某企业的基本理念知识.docx
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某企业的基本理念知识.docx
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某企业的基本理念知识
第一章基本理念
第一条(企业使命)
新奥致力于创造高品质公共服务,成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。
第二条(核心价值观)
以人为本,事求卓越,和谐共生。
第三条(社会责任)
倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。
服务社会、造福民众是新奥的庄严承诺。
新奥坚信:
守法就是投资,诚信就是资本,安全与满意就是新奥的自尊。
第四条(利益相关者)
∙员工:
员工是新奥之本。
认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富,新奥努力实现员工的安全和富裕,使员工与企业共同成长。
∙客户:
客户是新奥的衣食父母。
新奥以高品质公共服务增加客户价值,创造客户满意,赢得客户信赖与忠诚。
∙股东:
股东是新奥事业的动力源泉。
新奥不断拓展增值空间,努力降低投资风险,实现合理收益,确保股东利益的长期化和最大化。
∙合作者:
合作者是新奥的事业伙伴。
新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作,结成策略联盟,实现多赢与价值共享。
第二章文化品格
第五条(象文化)
象是新奥文化的象征,体现为:
诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。
∙诚信:
坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。
诚信是新奥人的心理承诺。
∙实力:
象没有咄咄逼人的霸气与张扬,却有毋庸置疑的勇气和力量。
实力不是盛气凌人,而是一种让人心悦诚服的能力。
从容与自信是新奥人实力的体现。
∙稳健:
象脚踏实地、一步一个脚印的形象,就是稳健的化身。
谦虚自尊、勤奋务实是新奥人的基本素养,认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。
∙敏锐:
象虽是庞然大物,但嗅觉灵敏,对周围环境变化能够迅速做出反应。
应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。
∙团队:
每一只象都是强大而有力的,但并不因此而成为孤独的斗士,他们相互帮助、彼此补位,结成一个更为强大、更为有力的群体。
团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。
∙和谐共生:
象始终能适应自然环境变化,与各种动物友好相处,不参与无谓的纷争与冲突。
和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。
第六条(雪莲品格)
新奥要求员工象高山上的雪莲一样:
洁身自爱,坚韧不拔,奋发向上。
∙洁身自爱:
新奥人要做到道德高尚、行为磊落,不被社会不良风气所沾染,始终廉洁自律。
∙坚韧不拔:
新奥人要勇于直面艰难困苦,不畏艰险,不惧重压,竭尽全力,勇往直前,争创佳绩。
∙奋发向上:
新奥人要保持旺盛斗志,勇挑重担,化压力为动力,化危机为转机,不断突破环境限制,不断超越自我。
第七条(员工意识)
∙成就意识:
企业的成功源于员工的成就。
新奥员工要以实际业绩衡量自身工作,用成就感焕发动力和激情。
∙危机意识:
安全是新奥的行为底线。
新奥员工要有强烈的危机意识,居安思危、居危思进,时刻关注企业生存环境的细微变化,以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。
∙竞争意识:
新奥遵从市场竞争法则,勇于、善于竞争但反对恶性竞争,新奥员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力,激发斗志,脱颖而出。
∙节约意识:
节约就是美德,节约就是利润。
新奥员工要从点滴做起、从自身做起,提高企业资源利用效率。
第八条(企业精神)
新奥的企业精神是:
负责、协作、学习、创新。
∙负责:
尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。
新奥要求员工具有高度负责的精神,对工作负责就是敬业,对企业负责就是忠诚,对客户和合作者负责就是守信。
∙协作:
在充分发挥员工个人才能的基础上,强调沟通与协作,提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。
新奥注重策略联盟,重视与政府、社会各界建立良好的公共关系,谋求与合作者共同发展。
∙学习:
新奥营造学习型组织,内生知识与经验,倡导比竞争对手学得更快、更好,比拼知识管理能力,提高员工终身就业能力。
∙创新:
服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题,新奥鼓励员工的创新行为,努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。
第九条(企业作风)
新奥的企业作风是:
明、快、严、实。
∙明:
目标明确,责任清晰,信息共享,管理透明。
∙快:
加强协同,优化流程,快速响应,雷厉风行。
∙严:
严格标准,自觉自律,恪尽职守,超越自我。
∙实:
实事求是,少说空话,多干实事,讲求实效。
第十条(企业口号)
新奥的企业口号是:
今日我为新奥自豪,明天新奥为我骄傲。
第十一条(文化变革)
体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。
新奥注重过往经验的积淀与升华,更重视兼收并蓄和吐故纳新,保持价值观念的开放性和先导性,不固步自封,乐于接受新观点,实践新理论,在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。
第三章发展战略
第十二条(事业领域)
公用事业是新奥的主要事业领域。
新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动的"品"字型产业群,通过燃气接入网的价值链延伸,不断探索与发展公用事业及相关领域的新产品、新业务。
同时,跟踪和应用新能源(包括能源洁净化)技术,推动能源产业的升级换代,创造新的事业空间。
第十三条(战略思想)
新奥坚持产业互动,增强核心能力,追踪发展机会,鼓励变革创新,扩大竞争优势,实现持续成长。
第十四条(近期目标2001-2005年)
∙抢建接入网,完成全国性抢点布局,力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。
∙掌握领先技术,争取燃气机械设备企业尽早上市,成为国内最大的燃气机械设备供应商。
∙有选择地跟进燃气主业,探索城镇建设的企业化运作模式,建设样板城镇,成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。
∙利用燃气接入网的客户资源与服务品牌,积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式,有选择地开展社区公共服务,尝试进入其它公用事业领域。
∙密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。
∙建立稳固的融资渠道,支持主业发展,积累资本运营经验,锻炼人才队伍。
∙利用3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点,不放过相关领域的重大发展机会。
第十五条(中期目标2006-2010年)
∙实施大规模并购重组,完成燃气网络的战略布局,使客户保有量(包括已有客户和潜在客户)全国最多,稳居行业龙头地位,燃气产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。
∙依托燃气接入网的客户资源和服务品牌,全面进入公用事业领域和社区公共服务,打造高品质的公用事业品牌。
∙不断提高燃气机械产业的市场价值,适时进行经营转型。
∙全面实施跟进主业战略,推广样板城镇,打造地产品牌,完成地产企业的上市,成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。
∙新能源应用技术取得突破性进展,新能源产业跻身全国一流,成就一家上市公司。
∙资本平台足以支撑产业发展,具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。
第十六条(远期目标2011-2030年)
产业经营和资本运营并重,品牌推广与事业拓展并举,拥有多家上市公司,成为国内最有价值的企业之一。
∙树立行业标杆,成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。
∙完成房地产与公用事业的全面融合,形成从房地产开发、物业管理到社区服务功能齐全的全国性置业集团。
∙全面发展样板城镇,成为推进中国城镇现代化建设的先行者。
∙拥有新能源利用的核心技术,实现燃气机械与新能源产品的融合创新,成为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。
∙建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。
第十七条(长期目标)
∙在推动中国城镇现代化建设的进程中,把新奥建设成为世界一流的综合性公用事业企业。
∙培育常青企业,成就百年宏图。
第十八条(商业模式)
以燃气接入网为主线,以客户资源平台和资本支撑平台为依托,不断延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节,充分把握市场、资源和产业之间的互动关系,全面推进燃气、燃气机械、房地产(含城镇样板建设)和公用服务等事业板块的持续成长,完善价值网络,培育产业群落。
新奥的商业模式体现“一条主线,二个平台,三种关系,四大板块”。
∙一条主线:
燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线,构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。
∙二个平台:
客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础,新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台,通过推进海内外上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。
∙三种关系:
在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系,通过燃气接入网价值链的不断延伸,构建具有最大增值潜力的价值网络。
∙四大板块:
以价值最大化为目标,全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块,培育以燃气为核心的产业群落。
第十九条(核心资源)
新奥着力培育和发展四类核心资源:
∙接入网资源:
城市燃气输配管网及其庞大的客户群。
∙组织资源:
有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。
∙公共关系资源:
与政府、公众及社会的良好公共关系。
∙金融资源:
支撑新奥事业发展的资本运作平台。
第二十条(资源配置原则)
∙燃气主业发展优先。
在未来10年内,新奥将坚守主业,集中主要资源于燃气接入网的构建、运营与拓展;兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能源技术发展的资源需要。
∙人力资源发展优先。
人力资本增值优先于财务收益目标,新奥持续加大人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。
第二十一条(核心能力)
新奥的核心能力是创造满意,体现在四个方面:
∙安全为底线的运营。
∙客户满意为导向的服务。
∙社会公众利益为基础的公共关系。
∙基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。
新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。
第二十二条(产业扩张原则)
∙符合新奥事业成长方向。
∙能够实现资源共享,发挥整体优势。
∙有利于培植和增强核心能力与竞争优势。
第二十三条(国际化经营)
立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。
新奥从资本国际化和人才国际化入手,不断推进管理国际化,继而实现技术国际化和市场国际化,最终成为国际知名的跨国公司。
∙资本国际化:
利用已有的海外上市公司和业务窗口,打通国际资本通道;不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业,适时发行海外债券,吸引战略投资,拓宽国际资本渠道,增强企业参与全球资本市场运作能力。
∙人才国际化:
逐步扩大海外人才引进的规模和范围,加大对国内具有国际视野和海外经验的高素质人才的吸引力度,适时选派管理和技术骨干赴国外培训、考察、学习,促进人才思维意识和知识技术与国际接轨,推动员工队伍转变思想观念,更新知识结构,从而提升企业整体素质。
∙管理国际化:
积极引入国外先进的运营模式、方法和经验,按照国际标准完善管理制度和规范,使企业管理和经营运作与国际接轨,树立行业标杆,以先进的管理确保一流的产品和服务。
∙技术国际化:
积极引进和应用国际先进技术,不断完善研发体系,优化工艺流程,促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级,提高产品的国际竞争力。
∙市场国际化:
把握全球产业转型、分工和重组的有利时机,逐步扩大技术、设备、元器件及其他材料的国际采购比重,积极参与国际化协作生产体系,培育独特的比较优势,通过资本、人才、管理和技术的国际化,推进产品国际化和市场国际化。
第二十四条(战略变革)
把握产业趋势,掌控竞争格局,适时调整战略规划,积极创新商业模式,不断提升企业价值,促进事业领域的扩张和升华。
第四章集团体制
第二十五条(建制原则)
新奥集团建制坚持有利于:
∙规范决策体系,发挥集体智慧,降低决策风险,提高决策科学性和时效性。
∙实施分权与制衡,强化专业管理,搭建事业平台,激发创业精神,培育职业经理人。
∙明确责任边界,建立内部秩序,树立理性权威。
∙促进核心业务发展与管理流程优化,提高运营效率,适应外部环境变化与战略转型要求。
∙共享信息资源,内生知识与经验,促进先进思想和技术的有效传播与应用。
∙确保企业文化与核心价值观的内在统一。
第二十六条(产权结构优化)
随着企业实力的增强和品牌影响力的上升,新奥逐步开放和持续优化企业产权结构,不断提高经营者和骨干员工的股权比例。
第二十七条(职权结构优化)
新奥实行三权分立与制衡,并对专业集团和成员企业逐步分权。
∙在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面,采取集权管理。
∙除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外,专业系统的管理跨度不超过三级。
∙依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度,逐步分权。
第二十八条(新奥集团结构)
新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体,形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。
第二十九条(新奥集团总部)
新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。
主要权责是:
∙建设和传播企业文化。
∙制定和批准基本组织政策与管理制度。
∙制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略,审批与监管重大投融资项目。
∙审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算,对经营业绩进行考核。
∙选拔、培养和任免要职要员(包括各级财务负责人),建立人才培养基地。
∙监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动,确保新奥财务政策的贯彻落实。
∙监督和支援各专业集团的经营管理活动。
∙组建项目小组,跟踪新技术,培育新产业。
∙建立和维护统一的信息网络系统。
集团总部的权责采取列举制,专业集团的权责采取保留制。
总部履行权责的方式和方法
集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责,使专业集团处于正常的战略管理状态。
∙重大决策制定:
集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投融资决策等事项,由集团总部直接运作或审批,以决议形式下达,并不断跟踪落实。
∙产权管理:
集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式,确保对新设企业的控制;通过向专业集团或成员企业选派董事,保证集团意志和战略意图的传达落实;通过决定企业合并分立和股权调整转让,实现集团资产的保值增值。
∙要职要员管理:
集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行统一管理、统一调配,确保对集团全系统关键岗位的有效控制。
∙财务控制:
集团总部主要通过关键财务人员配置,资金筹措、调拨与使用控制,预算和成本控制,财务信息反馈和内部稽核系统,对专业集团和成员企业的财务状况进行有效管理。
∙目标管理:
集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标,审定专业集团年度经营目标并进行考核;对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反馈,及时提出预警和修正意见,使各项指标落到实处;集团总部不直接负责对成员企业的考核,但保留对考核结果的质疑权。
∙支持保障:
集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托,对专业集团和成员企业进行系统调研,提出诊断、检查建议,对专业集团、成员企业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。
∙业务协同:
集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系,根据各专业集团的战略地位、业务性质和计划目标等因素,对集团资源进行统筹规划,实现效用最大化。
∙文化建设:
集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣传活动,推进全系统的文化建设。
∙信息掌控:
集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道,使总部政策和动态信息及时传递给专业集团和成员企业,使专业集团和成员企业的重要经营管理信息直接反馈至总部;集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信息透明化,集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息,监控经营流程;集团总部建立灵敏、快捷的报告制度,防止信息衰减、失真;遇到重大或特殊情况,成员企业应直接汇报。
∙督查审计:
集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计,及时发现问题,提出推广经验和纠正错误的建议。
除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机,集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。
第三十条(集团董事局)
团董事局是集团的最高决策机构,依照国家有关法律、法规及《新奥集团章程》行使决策权。
董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会,其成员由董事局任免。
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