乐百氏集团全面预算管理案例分析.docx
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乐百氏集团全面预算管理案例分析
乐百氏集团全面预算管理案例分析
2乐百氏集团全面预算管理模式分析
2.1推行全面预算管理的基础条件
2.1.1乐百氏集团简介
广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业,中国饮料工业十强企业
之一,广东省第二批重点发展大型企业集团之一,产品商标“乐百氏”是中国食品
饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标,,。
乐百氏集团前身为广
东今日集团,创办于1989年,今日集团正式成立于1992年10月。
99年8月,
集团管理中心从中山迁到广州,99年10月,今日集团更名乐百氏集团。
2000
年被法国达能集团收购,但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理,
维持民营企业的运作模式。
法国达能集团是全球食品、水业巨擎。
旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维
克等世界第一流品牌,世界四大水品牌,达能拥有其中三个。
60年代末成立至
今,达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的
经营智慧,不吝投入,锐意开拓,己发展成为一个年销售额达145亿欧元,员
工人数达十万,世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。
长
期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。
2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理,开始引入西方先进
的管理理念、工具和经验,推行现代管理体系。
经过两年的磨合和文化的交融,
2006年集团公司正式推行全面预算管理。
全面预算管理帮助乐百氏集团真正实
现了从民营企业向现代企业的蜕变,让乐百氏集团跨入了现代企业的行列,带
乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路,提高了企业的盈利能力,为持
续、稳定、健康发展奠定了基础。
2.1.2全面预算管理主要模式
在推行全面预算管理过程中,不同的企业,由于自身所处的行业不同,所
处的发展阶段不同、管理需求不同,所以全面预算管理的模式也不尽相同。
在
目前的企业当中,概括起来主要有6中预算管理模式,具体如下表2,1全面预
算管理的主要模式所示。
2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略
选择什么样的全面预算管理模式,主要取决于企业的战略和现状,作为达
能集团的一个子公司,乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的
战略,因此,乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。
乐百氏
集团的全面预算管理模式主要包含如下几个步骤,如图2.1乐百氏集团全面预
算管理的步骤和流程:
为确保全面预算管理的顺利推行,在预算编制前我们要从技术支持、人员
培训、架构调整、战略设定等几个方面,做好相关的准备工作。
2.1.4推行全面预算管理需要必要的技术支持
必要的技术支持之一就是用统一的财务语言来统一各个单位的业务活动,
这是集团公司,编制预算前的第一件事,只有有了共同的语言,才能站在一个
平台上讲话,才能实现管理者和现场,不同部门之间、不同时间、地点,大家
都清楚讲的是什么。
乐百氏在推行全面预算管理之前,就有很多的入账口径和
财务科目不统一的现象:
比如:
ASB吹瓶机使用的冷却油,有的单位入账在维
修费中,而有的单位入账的固定费用的其他中,这样大家就出现了各个单位之
间的数据不可比。
必要的技术支持之二就是历史数据的收集、整理和规范,没
有历史数据,预算制定就缺少了有力的参考和基础,就像是物体在没有参照系
的情况下运行,我们根本没有办法去描述他的发展变化情况。
必要的技术支持
之三就是信息化技术的支持,没有自动的统一的系统,单独考人工手工做账,
靠传真和邮件来传递信息、,预算的工作量就会非常庞大,而且预算的跟踪和分
析也将成为一句空话。
解决这个技术支持问题,乐百氏集团于2004年利用6个
月的时间,上了一套SAP系统,在系统中设定并固定了各个科目,并给所有的
科目进行了定义,同时从2004年开始在系统中整理和规范了所有的财务数据,
为2006年的全面预算管理作了数据上和技术上的准备。
详见附件1。
2.1.5推行全面预算管理需要必要的人员素质
按照全面预算管理的原则,预算编制、执行、控制、分析和调整的主体都
是业务单位,所以业务单位的基层以上主管必须能够具备相关的财务知识,能
够看懂财务报表。
为此,乐百氏集团对所有的基层以上经理做了《非财务人员
的财务知识培训》,培训教材被制作成统一的模板,并将培训列入新员工入职培
训的必要课程中,这样就让所有的经理人员,所有的参与预算管理控制的人员
都了解了财务知识,大家可以用统一的语言,在同一个平台上讲话。
2.1.6推行全面预算管理需要组织架构保障
要做到领导支持、全员参与、员工协作,特别是高层领导的重视和全员的
参与。
同时要有健全的预算组织体系。
为保证预算制定、控制、分析、反馈和
调整的有效性,乐百氏集团在组织架构中做了明确的规定:
1、各个单位的经理是本单位的预算制定、控制、调整的第一责任人。
2、各个单位的财务人员负责预算相关的数字收集、整理、处理工作,负责
对预算的执行情况进行分析、反馈,帮助单位经理发现问题,从而更加有效的
制定行动计划。
3、为确保预算工作的统一管理,在集团公司总部设立了“财务计划和分析
经理”一职,直接向财务总监回报,负责统一领导预算的编制、控制、分析、
反馈、调整等工作。
2.1.7推行全面预算管理需要明确的战略目标考核指标和长期计划
乐百氏集团在推行全面预算管理前,就制定了长期发展的战略,并选择了
综合平衡预算模式,在该预算模式下,乐百氏集团的考核指标有两大方面6个
指标组成,具体如下图3.2乐百氏集团考核指标构成。
绩控制体系,才能承担战略控制任务;建立集团的业绩管理体系,将企业的发
展目标进行有效的分解,通过这些指标的控制,实现企业预算目标的达成。
当具备了这些基础,做好了这些准备,那么我们就可以推行全面预算管理,
开始进入到预算的制定阶段。
2.2预算的制定
预算制定是为公司的各项指标确定目标的过程,是股东、管理者和员工共
同预设未来的过程,在这个过程中股东、管理者、员工要共同回顾战略、确定
目标,确定实现目标的各个行动方案和计划,是一个复杂的过程,为保障预算
制定的顺利、有效,预算制定要关注如下几个方面:
2.2.1制定明确的预算制定行动计划
凡事预则立不预则废,为了确保预算制定顺利完成,在预算制定之前一定
要有明确的预算制定行动计划,计划主要包括如下几个方面的内容:
第一、预算的时间安排,有了时限才会让团队统一行动,为确保预算制定
顺利完成一定要有清晰的时间表,让所有参与预算制定人员都能清楚:
什么时
间开始,什么时间结束,期间什么时间完成什么工作。
第二、预算制定的任务分工,分工明确是成功的前提。
任务分工中预定要
清晰谁是领导者、谁是协调者、谁是参与者、谁是主体、谁是审核者。
第三、预算制定的流程,流程清晰才能有效工作,要清晰如何制定、如何
审核评估、如何反馈、如何修改、如何定稿。
第四、预算制定要坚持的原则,要清晰的定义预算基于什么样的原则和假
设来制定,这样才让预算制定更加有的放矢。
2.2.2全员参与综合平衡各方利益
在预算制定过程中股东、管理者、员工要共同回顾战略、确定目标,确定
实现目标的各个行动方案和计划,是一个复杂的过程。
预算制定是从股东一管
理层一各基层单位,再由各基层单位一管理层一股东的自上而下的下达目标分
解,自下而上反馈评估的往复过程。
在这个过程中,不同的层级之间是一个自
2.2.3综合考虑企业内外各个方面的因素
预算制定要综合考虑企业内外各个方面的因素,如公司的使命、战略、中
长期规划;公司自身过去的相关指标和主要活动;公司所处区域的外部环境;
公司所处行业的外部信息;竞争对手的相关信息。
要做到全面、完整,有关预
算指标之间要相互衔接,钩稽关系明确,以保障整个预算的综合平衡。
同时,
预算的制定要遵循三大原则:
第一,市场原则,也就是实事求是的原则,预算编制一定要符合市场客观
需求,以市场预测为基础,这里强调的市场包括所有的外部环境的影响,比如:
产品市场、材料市场、劳务市场、资本市场和外界环境等等;
第二,股东期望原则,即受益原则,实现股东价值最大化是公司生存和发
展最终最终目标和价值体现,因此,股东的价值和期望一定要在预算的制定时
予以充分考虑;
第三,充分挖潜的原则,即尽最大努力原则;要充分发挥全员的积极性、
主动性去寻找提升业绩的机会和方法,充分考虑资金的有效性,在充分挖潜的
前提下制定一个有挑战但是又有希望的预算。
2.2.4预算不仅是预测更是对未来的预设
预算不是玩数字游戏,预算的关键是整理数字背后的故事,是预设未来,
每一个指标的变化都一定要有相应的活动,每一个活动都一定是用“钱”的形
式表现的预算的数字当中。
同时,在预算制定过程中要充分发挥全员的主观能
动性,要预设未来而不仅仅是预测。
也就是我们要有目标,同时也要有实现目
标的方法和行动计划,要确保这些方法和行动计划都是最有效的用钱,最有效
的达成目标。
2.2.5预算制定完成的标志和含义
预算制定完成标志着股东、管理者和员工在目标设定和寻求目标实现的方
案和必要资源上达成了一致和共识;预算制定的完成标志着针对每一个数据的
变化,都找到了合理的解释和必要的行动计划,预算制定的完成标志着企业内
部完成了资源配置,也实现了各个利益相关方的利益平衡;预算制定的完成,
更标志着各个利益主体,全体股东、管理者和员工,都为预算目标、预算内容
作出了自己的承诺,这个承诺就是在预算的外部环境条件下,在预算的资源配
置情况下,我们一定能够达到预算设定的目标。
预算设定完成的标志是预算表
格的完成,主要经济指标已经确定了目标和实现目标的方案。
预算完成的完成
的标志一般是预算报表编完成,即资产负债表、利润表、现金流量表三大报表
完成。
2.2.6乐百氏集团在预算制定中的方法和特点
第一、乐百氏集团预算制定有明确清晰的计划作为保障,详见图2.7乐百
氏集团预算制定计划:
第二、乐百氏集团预算制定都充分考虑了各个方面的因素,如产量的影响,
品类比例改变的影响,市场环境的影响,采购方法的影响;工艺、配方等改善
的影响,工业工程项目的影响等;后三种都是主动采取措施的表现,具体可见
附图2.8乐百氏集团预算Package。
2.3预算的执行和控制
预算控制是全面预算管理中的核心步骤,控制是落实预算、保障预算实现
的有效措施,他的实施效果最终决定着全面预算管理所发挥的作用。
所谓预算
执行和控制是指在预算期间对各经济业务采用一定的控制方法,主要是各个预
算责任单位的预算项目进行有效的控制,同时还要提供相关的预算控制执行报
告。
预算的执行和控制是全面预算管理中最关键和最重要的一环。
2.3.1预算执行和控制的原则
预算执行和控制主要有以下五个方面的原则:
第一,成本效益原则,预算的执行和控制会直接影响业务部门及管理部门
的运作效率,因此,要充分考虑成本效益原则,不能一味的控制,为执行预算
而执行预算;
第二,重要性原则,预算控制不是面面俱到,而是抓住重点,对重点项目
严格管理,对其他项目则简化流程,整体控制;
第三,预算指标控制和流程控制相结合,预算指标控制是从事后指标分析
控制角度来进行控制,流程控制是通过审核其合理性进行过程控制,两者相互
结合,既有过程控制,又有结果跟进,这样才能更好的保障其有效性;
第四,归口控制原则,对于费用预算,要以财务部门为统一归口来进行总
量控制,业务部门要对自己部门的预算进行有效控制,同时也要根据实际情况
在业务部门内部或各个业务部门之间适当调整预算,最终达到预算的有效、可
控;
第五,预算年度控制原则,一般情况下,年度是一个预算周期,预算不能
跨年度,也就是跨预算周期使用,但是在一个预算周期的内的不同月份和时期
之间,预算可以调整时间顺序使用。
这五大原则在乐百氏集团的全面预算管理
的预算控制中都得到了体现。
2.3.2预算执行和控制的分类
预算执行和控制的分类,根据控制时间节点的不同,预算控制可以分为事
前控制、事中控制和事后控制三种情况,通常情况下,预算的编制属于预算的
事前控制的内容,预算的执行过程就是事中控制的关键,预算执行之后的分析
属于事后控制范畴。
从财务角度上讲,事中控制,主要针对费用和支出等的控
制,是对涉及现金的预算的控制,是由预算执行部门按照相应的规定、程序来
进行审核控制。
预算的事后控制,则主要是针对那些不涉及现金的预算内容来
进行控制,主要是根据预算执行报表,通过报表数据的分析和使用来进行控制。
事中控制,则主要表现为审批控制,包括三种情况,一是预算内的审批控制;
二是超出预算的审批控制;三是预算外的审批控制。
第一种情况属于正常审批
的流程,而第二、三种情况则都是异常控制流程,需要特别关注。
以上这几种
控制方法更多的是关注在控制“钱”,控制“钱”的使用和花费;这些控制方法
对于办公室的费用支出是最为有效的,但是对于生产成本的控制,对于整个公
司业务的控制和预算的达成则显得有些力量不足。
2.3.3乐百氏集团预算执行和控制的方法和特点
乐百氏集团的全面预算管理下的预算控制,主要集中在控制项目,对项目
的控制主要采取两种办法,第一是严格控制项目的执行,确保项目有效达成目
标,第二是当有的项目由于种种原因不能达成时,要寻找出另外的项目来替代
这个项目,实现这个项目的功能和作用,最终确保整体预算的达成。
乐百氏集
团的预算控制是由一些特定的组织,定时召开特定的会议,使用一些特定的工
具和报告,来共同实现预算的达成。
具体见下图2.11乐百氏集团预算控制月度
会议安排:
销售预测会议:
销售预测会议由销售、市场、供应链、计划部门共同参与,
根据市场表现,估计下个月和再接下来三个月的滚动预测,销售预测是预算控
制的第一步,销售计划制定过程中不但考虑市场原因、天气原因更考虑预算的
达成分析,看看预测的销售额是否能够满足预算,如果不能或者超出预算,有
什么样的行动计划和方案。
销售预测的目标是一定是要超出预算,因为这是公
司“开源“的唯一途径,当然也有事由于市场、天气等影响会低于预算,这是
就要有”截流“的措施来弥补这个损失。
供应计划会议:
供应链、计划、工业、采购、外加工等部门共同参与,根
据销售的滚动预测,结合生产能力和材料供应情况,来评估是否能够满足销售
需求,如果不能满足如何解决产品供应问题,如果能够满足,如何在保证销售
的前提下实现最优化生产,如果采取最优化的生产,相比预算是否有费用的节
约,有多少,这是“截流“的第一步。
节约增效会议:
会议由除了销售之外的所有部门共同参加,目的是发动全
员,集思广益,找到更多的增效节约点子,然后评估这些点子的可行性,最后
将点子转化成项目,而后就开始跟踪项目的实施进度和效果,节约增效会议由
节约增效委员会负责组织召开,该会议总裁直接参与,这个会议和委员会的主
要职责就是为公司的业务增长增添“燃料“。
这是乐百氏集团在预算控制中的
一个亮点,一个比较独特的工具。
节约增效项目包含所有部门,提倡全员参与,
目标就是挖潜,找到一切可能的节约点为公司的业务贡献力量,详见下图2.12乐
百氏集团节约增效会议。
创新革新会议,会议由市场、销售、研发、质量、制造等部门共同参与,
主要讨论和确定一个大的变革项目,例如配方的改变、产品的增加、包装的更
新等,支持业务的发展、市场的需求或是节约成本,降低碳排放等。
这也是公
司“截流”或“开源”的一个起点。
总之,乐百氏集团公司在全面预算管理推行中,就是用着四个工具,这四
个会议,来确保预算的执行,当任何一个部门的预算达成出现问题是,那么所
有部门就共同动作起来去寻找更多的“增效节约项目”,来弥补这些这些困难,
或者是用“增效节约”项目节约出来的费用来支持公司业务的发展,实现公司
整体业务达到或超过预算的目的。
所有的控制过程都不是单纯的控制费用,而
是重点放在项目的有效性上,当出现项目不能正常完成或完成后效果没有达到
预算要求时,就要努力找到更多的项目,用更多的资源来弥补这个不足,最终
实现整体预算的可控。
2.4预算的分析和反馈
预算分析和反馈贯穿于全面预算管理的整个过程,其主要内容是根据预算
的执行结果进行分析,并将预算和实际进行对比,找出差异形成的原因,同时
也是经营单位的实际经营状况和预算之间的对比分析。
预算分析和反馈就是告
诉预算执行人员,预算执行的状况,有哪些机会和风险,应该注意哪些方面的
问题。
预算分析和反馈可以帮助执行者发现预算执行中的问题,及时作出相应
的调整,来确保预算的顺利执行。
2.4.1预算分析和反馈的目的
预算分析和反馈的目的主要体现在如下几个方面:
第一,助预算执行者和监控者来进行预算的监督控制;
第二,分析差异形成的原因,发现潜在的问题和机会,让预算的执行者和
监督者都对预算执行的实际情况有一个全盘的了解,对未来的风险和机会有一
个初步的预期;
第三,预算的分析和反馈是绩效考核的依据,根据预算分析和反馈的结果,
结合预算考核制度来进行适当的激励,从而保障预算的有效达成;
第四,预算的分析和反馈是制定和修改下一步行动计划的依据和参考,只
有在对实际情况的认真、深入、正确的分析基础上,才能制定正确的行动计划
和方案;
第五,预算的分析和反馈为滚动预测提供了参考信息,为下一年的预算编
制提供了有效的参考数据。
2.4,2预算分析和反馈的流程
预算分析通常按照如下四个步骤进行:
第一,要确定分析对象,预算的指标非常多,最终的考核指标又非常的集
中,只有几个;如何确定分析对象,确定几个重点的指标,通过重点指标的分
析来把握最终的结果指标,确定分析对象是预算分析和反馈的第一步,也是做
到有的放矢的第一步;
第二,确定预算差异重要性标准,也就是差异在什么范围内是正常的,不
必太多的关注:
在什么范围内属于异常或有异常的倾向,要进行重点的分析;
此时要特别注意预算和实际的可比性,要在同样的口径下进行分析,发现问题;
第三,收集数据、计算差异;对差异进行分解,并找出引起差异的相关因
素,此时,要特别注意预算分析和反馈的逻辑性;
第四,就是反馈要做详细的分析报告并将报告反馈、分享给相关的人员
帮助这些人员利用报告来进行分析业务活动指定相应的行动计划。
2.4.3预算分析和反馈的方法
由于管理者要从不同的角度来评价预算的执行情况,这样才能清晰的发现
问题的根本,帮助制定相应的行动计划,所以预算分析方法有很多。
常见的方
法有如下9种:
第一种,差异分析法,差异分析是预算分析中最常用的一种,通常是针对
利润指标的分析,以利润出发层层分解到销售收入差异、成本费用差异、期间
费用差异等,然后针对每一个层面和过程来再进行详细的分析;
第二种,对比分析法,对比分析可以是与去年同期对比,和预算对比,实
际数据与上期数据进行环比,实际数据和下期预测进行对比等,总之要针对不
同的分析需求,来确定对比的对象:
第三种,标杆分析法,就是选择行业内有代表性的标杆企业的数据作为分
析对象,找出差距制定改进措施的一种分析方法;
第四种,进度分析法,就是按照预算的执行进度,进行分析,一般情况是
按照周期来进行分析,根据周期的长短不同可分为月度分析,季度分析和年度
分析;
第五种,结构分析法,就是分析某一子项占其父项的百分比,以及由于实
际结构和预算结构之间的差异对预算完成造成的影响,这种分析方法主要是从
构成的角度来发现实际和预算之间的差异;
第六种,趋势分析法,也就是根据连续几个周期的数据进行分析,分析指
标的变化趋势,总结发现一些趋势性和规律性,来指导行动方案的确定;
第七种,排名分析法,就是针对内部功能相同的单位,来选择一些核心指
标来进行比较排名,这种方法可以起到有信息共享和有效激励的双重作用;
第八种,价值树分析法,这种方法是按照企业价值形成的过程,对企业形
成价值的各个环节进行分析,以便发现问题,采取措施,这种方法从价值的角
度出发,来进行分析更能找到问题的关键;
第九种,投入产出分析法,就是将公司投入资源和资源所产生效益进行的
对比分析,这种分析可以帮助企业清晰的投资的有效性,有了于企业投资的有
效利用和控制。
2.4.4预算分析和反馈的形式
预算分析报告和预算分析会议是是预算分析和反馈的有效方法和形式。
不
同层级的财务人员要给自己对应的业务经理提供相对应的预算分析报告,报告
一般包括五个方面的内容:
一、上期改善建议和行动方案执行情况,这些行动方案的实施带来了什么
样的收益和变化;
二、关键指标的完成情况,以及这些指标的变化趋势;
三、影响指标完成情况和变化的内外部原因分析,将指标层层分解,层层
深入,就像剥洋葱一样,目的是要找到问题的最根本原因;
四、分析差异代表什么含义,差异是有利的好事不利的,最终找出差异产
生的原因,并给出改进建议和意见;
五,根据变化情况,在差异分析的基础上,对企业相关指标的完成情况进
行分析,找出变化的趋势、确定变化的规律,从而预测下一步将如何变化。
预算分析会会议是预算反馈的有效手段和工具,每个业务单位都应定期召
开预算分析会议,会议要通报预算执行情况,要做风险和机会的分析,要让所
有与会人员都清楚得知道企业的运行情况和面临的困难、挑战;同时,会议一
定要形成一些具体的行动方案和计划,作为对预算执行情况的一个反馈。
这些
行动计划和方案是为了改善预算执行,让企业在健康的轨道上运行。
2.4.5乐百氏集团预算分析和反馈的方法和特点
乐百氏集团的预算分析和反馈体系,已经相对比较完善和系统:
第一、对于预算分析报告,针对不同的部门已经有相对固定的模板,各个
工厂有一套分预算析模板,集团公司有一套更加综合的各个部门的预算分析模
板;预算分析中使用了多种分析方法,差异分析法、对比分析法、标杆分析法、
进度分析法、结构分析法,趋势分析法等;
第二,有固定的预算分析报告会议制度;
第三,有一个由财务计划和分析经理为驱动的预算分析队伍,保障预算分
析的准确、及时;
第四,SAP系统帮助预算分析人员收集和归档了相关的信息,让分析更加
便捷快速;
按照公司现在的控制流程,D+4(关帐后的第四天)所有的结果指标数据信息
就己经全部生成,D+8,各种指标的分解分析报告就己经产生,可以提供给管理
人员和业务单位进行参考。
关于预算分析和报告制度集团公司也主要靠几个会
议来进行实现。
详见下图2.13乐百氏集团预算跟踪和反馈月度会议安排;
EXCO会议,是集团公司的总监会议,会议主要根据ARI(利润表)的执
行情况进行讨论,确定风险和机会,制定行动计划。
其参考数据主要是ARI报
表,该报表有份产品品类,份工厂,有当月,有月度累计和全年与实测,有和
预算的对比也有和上一年度实际对比。
详见附件ARI.
S&OP会议,及时销售和运作会议,这个会议上主要是对各个部门的风险和
机会进行评估和分析,这个会议的一个非常关键的资料就是,各个部门的风险
和机会预测,这个预测要求每个部门根据部门的实际情况,结合外界的影响比
如天气、政府规定、市场变化等来归纳自己部门的风险和机会,当然这些风险
和机会都是针对预算而言,相对预算的节约就是机会,相对预算的超支就是风
险,这个风险和机会收集表格每月更新,并且每月都有全面的预测,同时,跟
踪各种项目的执行情况,进度情况、收益情况,一方面的外界带来的机会和风
险,另一方面是自己公司内部的机会和风险,这样就让管理层很清晰的知道我
们现在面临的困难、挑战和机会,有利于管理成作出正确的决策和行动
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