大力推进“三个转变”努力适应物业管理市场化的发展要求(共6页)3900字.docx
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大力推进“三个转变”努力适应物业管理市场化的发展要求
近几年来,面对油田##市场化发展趋势,我们玉山物业管理公司审时度势,积极运筹,充分把握**区改革的战略缓冲机遇期,着眼于公司生存与发展的前途和命运问题,通过大力推进“三个转变”,引导广大干部职工##市场,##市场,##市场,在一定程度上逐步适应了##市场化的发展要求,有效地培养和锻炼了职工队伍,初步总结积##市场经验,并且取得了比较好的社会效益和经济效益,为公司的发展带来了旺盛活力和无限生机。
一、由计划经##市场经营意识转变,在思想观念上逐步适应了##市场化发展要求回顾这##市场风浪的艰难历程,我们深切地体会到,作为一个特大型国有企业的物业管理机构,##市场化管理进程的主要制约因素,除了体制方面的原因外,主要是由于我们的思想观念还比较落后,始终不想承认,甚至不**区物业管理“自主经营”的发展趋势,揉入了太多的依赖思想,表现出了太强的惰性意识。
迈不开解放思想的步子,就找不到生存发展的路子,不彻底挣脱长期以来在计划经济条件下形成的陈旧思想观念的束缚,不尽快树立起全新的##市场经营观念,就只能在日##市场竞争中逐步萎缩,直至彻底消亡。
为了促进广大职工的思想尽快由计划经##市场经营意识转变,我们一手抓教育推动,一手抓干部带动,取得了比较好的效果。
一是坚持依靠教育推动观念转变。
否定过去是痛苦的,转变观念是艰难的,但是没有痛苦的否定和艰难的转变,思想观念就难以有大的突破,改革发展就难以有大的作为。
几年来,我们紧紧围绕油田物业改革的方针政策,牢牢把握##市场发展趋势,积极畅通内部宣传教育信息渠道,根据上级党委的要求,毫不衰减地把推进社##市场竞争的信号传递到了最基层,传递到了每一个员工,使大家逐步认识到,走##市场化发展道路是大势所趋,只有从事实上具有准计划经济特征的运作模式向充满活力和生机、竞争和风险,严格##市场模式转变,我们所从事的物业管理才大有希望,才能从根本上维护好企业和职工群众的切身利益。
当前,我们公司上下集中讨论、广泛关注的问题,已经不再是“##市场化道路”的问题,而是“##市场化道路”的问题。
##市场,##市场,已经成为我们公司这个团队的坚定共识。
二是坚持依靠干部带动观念转变。
职工队伍思想观念转变的程度,市场经济意识的强弱,既取决于加强教育引导等基础性工作的效果,更取决于干部的思想认识和行为表率作用。
转变思想观念,##市场意识搞“齐步走”是行不通的,在认识水平和转变程度上要求达到“一般高”也是不现实的。
为此,我们突出加强了公司领导和基层负##市场观念培育,主要是利用公司工作例会这个很好的机会,努力灌输##市场理念,经常集体探讨##市场化发展趋势问题,经常研究##市场运作的方案和机制问题,并组织##市场的体会和经验。
我们还创造条件,经常给大家提供一些参加学习和培训的机会,帮助大家开阔视野、开拓思路,尽量使基层领导干部比普通职工站得更高些,看得更远些,想得更深些,在解放思想、干事创业、##市场、加快发展中,为职工群众做出表率,用实际行动影响和促进职工群众尽快转变观念,基本达到了预期的目的。
二、由维持基本生存向谋求更大发展转变,在工作思路上逐步适应了##市场化发展要求有分析人士指出,未来3-5年是中国##市场的“战国时代”。
根**区改革发展趋势预测,未来3-5年,甚至会在更近的时间,我们现行的##市场也会逐步**区域界限,##市场经营规则重新“洗牌”。
在这一转换过程中,一些体制落后,创新滞后,服务低劣,成本过高,依靠外力扶持的物业管理企业必然难逃出局的命运。
即使是相对比较优秀的一些物业管理企业,到那时再想进入物业##市场,分得一杯羹,困难和阻力也会更大。
所以,对于##市场竞争能力相对较弱的物业管理企业而言,目前是##市场的最佳良机。
我们立足当前,稳扎稳打,较好地把握住了生存发展的先机。
一是努力把##市场做精。
物业管理企业的发展机遇集中体现在管理服务之中,发展的客观规律也突出体现于管理服务之中,通过为业主提供所需服务,获得他们的认同,“让业主满意”是加快发展的主要动力。
尽管我们公司确##市场、做大做强的发展目标,但是并没有脱离现实、本末倒置、急于求成。
我们清醒地认识到,现##市场是生存发展的基础,##市场的管理服务质量是##市场竞争的决定因素。
几年来,我们将优质文明服务作为一个系统工程来抓,在各项工作中严格坚持“精、细、美”的质量标准,在落实各项工作的过程中自觉践行“细、实、严、恒”的自率标准,在我**区首家全面推行了isoXXXX年质量管理体系认证,对管理服务工作的每一个细节精雕细刻,用精益求精的务实作风牢牢把握住了##市场。
目前,我们已经创建出国家级示**区1个,省级优**区3个,**区被评为“全国物业管理优**区”。
二是努力把##市场做实。
当前,物业管理行业的竞争不但体现在比管理水平、比资金实力、比管理规模上,而且已##市场化运作基础上的持续竞争。
在这种发展趋势面前,要提高我们公司的核心竞争力,就必须锤炼一支过硬的职工队伍,不断##市场规则、##市场趋势、##市场的能力。
我们公司从规范内部管理切入,建立了以物业站为甲方、专业队为乙方的##市场运行机制,明确了物业站在物业管理中的甲方主体地位。
我们根据相关业务机构的工作内容,在组织专题会议共同探讨的过程中,彼此分清了各自应当承担的责任、权利和义务,并达到相互一致认可后,公司安排专人据此制定了对物业站的监督考核办法;物业站制定了对专业队的监督考核办法。
在日常管理过程中,物业管理部每天巡视检查物业管理工作状况,物业管理站每天考核专业队的工作质量,在物业管理公司与物业管理站之间、物业管理站和专业队之间形成了以考核为纽带的工作关系,充分调动了各方面的积极性,既控制了成本又保证了服务质量,提高了整体管理水平和经济效益,增强了内部活力。
三是努力把企业
服务品牌做响。
品牌是综合管理、经营服务、产品质量、企业文化、员工素质、公众信誉等多种因素在广大业主乃至社会公众心中的综合反映。
良好的品牌不仅可以直接得到居民的认可,带来可观的经济效益,而且可以作为物业公司长远发展和规模效益的坚强后盾。
我们在全员中积极灌输“以人为本”的管理服务方针,努力探索推行“**区”、“**区”和“绿色物业管理”等全新的管理服务理念,进一步充实其内涵和外延,通过理念的升华推动了品牌的塑造。
目前,我们相继打造出了“心连心”、“彩虹”、“广厦之星”、“银盾”等一批服务品牌。
在坚持强化素质、高效服务树品牌的基础上,我们还通过策划设计标识图案、利用媒体进行文字宣传、制作固定或流动宣传图徽等方式充分进行了品牌形象展示,同时对品牌队的服装和其它相关标识也进行了统一的规范,既便于大众识别和监督,又增强了员工自觉维护品牌形象的团队精神和集体主义观念,品牌的感召力正在进一步显现。
三、由##市场向##市场转变,在具体行动上逐步适应了##市场化发展要求我们必须充分认识到,油田##市场**区域界限是必然的发展趋势,而且迫在眉睫、指日可待。
即使退一步讲,纵然我们能够站稳**区域划定的现有##市场,由于普**区物业管理的盈利空间是十分有限的,仅##市场份额枉谈发展。
因此,大力实施“走出去”战略,努力##市场,积极##市场占有份额,是物业管理企业谋求基本生存、实现持续发展的唯一选择。
为了适应这种要求,我们主要从两个方面实现了重点突破。
一是积极向社会公##市场渗透。
社会公共型物业主要是指机关事业单位、学校、医院等机构的办公、住宅等物业。
这部分物业本来是由单位统一管理,但由于受到管理不够专业等因素影响,致使管理成本高,服务档次低。
随着政府后勤制度的改革,这部分物业最##市场。
我们之所以把社会公共型物业作为##市场的首选主攻方向,是由于社会公共型物业是国有产权,业主单一,收费相对比较容易,而且有一定的利润空间。
目前,全国社会公共型物业管理全面飘红,在一定程度上就说明了这个问题。
几年来,我们以良好的社会信誉、优质的管理服务、诚恳的合作态度和坚韧的和谈毅力,逐步敲开了迈进社会公##市场的大门,先后成功地接**区政府、辛店街道办事处、**区检察院、建设银行、胜利日报社、计算中心、油城广场等多处社会公共型物业,赢得了近150万元的经济效益。
二是积极向外部专##市场延伸。
外部专##市场##市政工程、城市广场等业务项目。
这些项目的建设管理职能一般都是在政府部门或企业机关部门,管理方式一般是在明确具体的管理内容、服务标准和费用标底后,采取招投标的形式,面向社会公开招聘管理服务机构。
我们分析认为,外部专业型服务项目业主一般不存在信誉问题,管理服务费用能够保证及时支付到位,这些项目管理起来也相对比较简单,而且,在管理服务过程中还便于展示管理机构的形象,扩大社会声誉。
为此,我们发动广大职工,用心了解掌握外部专##市场的招投标信息,并在深入了解和分析的基础上,积极##市场的管理招投标活动,全员##市场。
近几年来,我们先后在油城广场管理服务招投标、##市西城西片道路绿化养护招投标中一举中标,赢得了较大的经济效益。
多年来的实践告诉我们,市场的竞争是残酷无情的,市场永远属于那些锐意进取、勇于创新、朝气蓬勃的企业。
如果我们不能加快发展速度,主动##市场,我##市场将会渐渐地被那些知名品牌物业或管理更先进,实力更强大的物业企业所蚕食。
所以我们必须不断开拓创新,努力提高物业管理服务的质量和水平,加快品牌化、规模化物业管理企业的建设力度,充分利用**区域性和本土化的特点,牢牢把住机遇并积极的向外扩展,才##市场比拼的主动权。
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