库存控制ppt课件.pptx
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,第四讲:
库存控制,1,第四讲:
库存控制,2,1.概述2.三种典型的库存控制策略3.ABC分析法4.JIT库存控制方法5.MRP的运用6.供应链环境下的库存管理,学习目的,3,科学的库存管理是仓储管理的一项重要内容。
库存过多,会使资金占用过多、库存成本增加;而库存过少,则不能及时满足生产的需要,影响市场供应。
通过本次学习,就能对库存控制的基本方法与内容有一个全面了解。
1.概述,4,库存含义:
表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。
广义的库存还包括处于制造状态和运输状态的物资。
库存对一个企业有双重影响(利弊):
一是影响企业成本,也就是影响物流效率;二是影响生产和销售的服务水平。
在库存理论中,人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存问题和多周期库存问题。
单周期需求也叫一次性订货问题(偶发性,生命周期短)。
多周期需求是在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充。
多周期库存分为独立需求(随机而不确定)库存和相关需求(时间数量可以推算)库存。
确定型库存和不确定型库存(需求和订货提前期确定与否),1.概述,5,库存控制要解决什么问题?
不论什么库存控制,都要回答这些问题:
如何优化库存?
怎么平衡生产与销售计划?
怎么避免损失和浪费?
避免不必要的库存?
确定库存检查周期(隔多长时间检查(盘点)一次库存量?
)确定订货量(每次订多少?
)确定订货点(何时提出补充订货?
),1.概述,6,库存的类型:
按所处状态原材料(供应商、企业原材料库)在制品(处于加工或装配过程中)成品及可销售的半成品(成品库、配送中心、经销商)按作用分周转库存:
两次采购之间形成的库存安全库存:
应付可能发生的不测变化而设置的库存调节库存:
调节供需的不均衡而设置的库存在途库存:
处于运输状态或停放在两个部门之间的库存按需求特性独立需求:
对某种物品的需求与其他种类的物品无关相关需求:
与其它需求有内在相关性的需求,1.概述,7,库存的作用:
避免缺货,缩短供货周期(响应)吸收季节性需求波动,使生产或销售过程均衡、平稳(不确定性)分摊订货费用(批量订货)防止短缺(应急和缓冲)维持生产销售过程的连续性(防止中断)此外,库存还具有创造时间价值的作用(低进高出),2.三种典型的库存控制策略,8,1.连续检查库存控制策略(Q,R)策略;需求与提前期确定)又称定量采购系统,就是订货量与订货点都为固定的库存控制系统。
2.三种典型的库存控制策略,9,有安全库存的情况,2.三种典型的库存控制策略,10,公式:
R=LTD/365R=订货提前期的平均需求量(单位时间平均需求量最大订货提前期)+安全库存Q=(EOQ,经济订货批量)安全库存=(预计日最大耗用量每天正常耗用量)订购提前期日数Q:
订购批量;D:
年需求量;S:
订购成本;H:
单位产品年存储成本;C:
单位产品的成本(即产品的价格),求得经济订货批量:
11,=,Q2,dQ2,2.三种典型的库存控制策略公式:
年总成本年采购成本年订购成本年储存成本TCDCDSQHQ2等式两端对Q求导数:
dTC0(DS)H0,2每次订购费用年需用量物料单价年保管费用率,2.三种典型的库存控制策略,12,2.三种典型的库存控制策略,13,安全库存,2.三种典型的库存控制策略,14,安全系数表,2.三种典型的库存控制策略,15,例子,2.三种典型的库存控制策略,16,定量采购系统特点:
及时了解和掌握库存状况;固定订货数量,即预先计算好经济批量。
工作量大,且花费大量时间;要求对每个单品单独订货,增加订货运输成本适用于需求量大、缺货费用高、需求波动大的情形。
但使库存得到严密控制,适于价值较高的重要物资的库存。
(物资品类不宜太多)为了减少工作量,采用双仓系统(双箱法)。
比如,一个仓库只存放订货点的库存。
2.三种典型的库存控制策略,17,2.定期检查库存控制策略(t,S)策略)基本思想:
每隔一段时间就检查一次库存并发出订货,把现有库存补充到最,大库存S。
t=Q/D=(D为年需求量),2SDH,2.三种典型的库存控制策略,18,定期订货法的批量确定,2.三种典型的库存控制策略,19,例子,2.三种典型的库存控制策略,20,定期订货法的特点:
不需要随时检查库存,到了固定的间隔期各物资就可以同时订货,简化管理;多种货物可以同时进行采购,降低订货成本和运输成本。
缺点是不能及时掌握库存动态,容易造成缺货;不论库存多少都要发出订货,而且安全库存比较高。
为了克服,出现了最大最小库存控制策略。
该策略不设订货点,只有固定检查周期和最大库存。
适于一些不很重要的或使用量不大的物资。
2.三种典型的库存控制策略,21,3.最大最小库存控制策略(s,S)策略)仍然是一种固定间隔期系统,只不过需要确定一个最低库存水平s,当经过时间间隔t时,如果库存降到s及以下则发出订货。
否则,再经过时间t检查是否发出订货。
3.ABC分类法(帕累托首创),22,二八法则是指导思想:
的因素带来的结果;提示着人们,不同的因素在同一个活动中起着不同的作用,在资源有限的情况下,应该把注意力放在关键因素上。
ABC分类法正是试图对物料进行分类,找出占用大量资金的少量物资;对占用少量资金的多数物资,则施以较宽松的控制与管理;一般,将占用价值的的物品分为类;将占价值的物资分为类;将其余的划为类。
3.ABC分类法实施步骤:
将每一种产品的年用量乘上单价,然后按价值的大小排列而成。
如果我们打算对库存商品进行年销售额分析,那么:
首先,收集各个品目商品的年销售量,商品单价等数据。
其次,对原始数据进行整理并按要求进行计算,如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三,作ABC分类表。
在总品数目不太多的情况下,可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
按销售额的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据,如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数;将累计销售额为6080的前若干品目定为A类;将销售额为2030左右的若干品目定为B类;将其余的品目定为C类。
如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按销售额进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目,逐个列出来进行重点管理。
23,3.ABC分类法,24,第四,以累计品目百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图。
第五,根据ABC分析的结果,对A、B、C三类物品采取不同管理策略。
3.ABC分析法,25,35,100,C,类物料,B,类物料,金额百分比,物料种类百分比,A,类物料,65,10090,10,3.ABC分析法,26,A类库存,分类管理:
紧密控制,勤进货勤发货,与用户勤联系恰当选择安全系统与供应厂商密切联系,B类库存:
正常控制,做好记录和固定时间检查;只有在紧急情况下,才赋予较高的优先权;可按经济批量订货不应投入过多的管理力量,多储备一些不会增加多少金额C类库存对于长期不发生消耗的物品,则不属于C类,应视为积压库存,4.JIT库存控制方法,27,JIT为JustInTime的缩写,直译为“正好准时”。
将其与库存管理和生产管理联系起来,则为“准时到货”之意。
生产流程化:
推式向拉式转变生产的均衡化:
将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均,规定每条流水线上每个作业环节单位时间必须完成的作业定额。
4.JIT库存控制方法,28,JIT生产方式是消除库存、改善物流的关键做法1.生产准备耗费与储存成本控制引进先进的机器设备,计算机化的控制与操作已使得生产准备阶段所耗时间变得很短,从而使准备耗费大幅度下降。
仅选择几个可靠的供应商,且与他们建立起长期的订购关系,采购业务仅由电话或是传真的方式进行。
选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到,因此企业的库存可以压低到极限,因此储存成本也可降低到最低水平。
4.JIT库存控制方法,29,JIT生产方式是消除库存、改善物流的关键做法2.保证交货期降低生产准备时间以缩短“提前期”;提高材料、零部件和产成品的质量;改革生产过程的布局方式,由部门型或职能型转化为以产品为中心的生产布局方式;库存方式由集中型转化为小而分散式。
4.JIT库存控制方法,30,JIT生产方式是消除库存、改善物流的关键做法3.避免事故损失追求设备失灵为零的目标;从采购到内部生产进行全过程的全面质量控制;利用看板管理法保证生产过程物流畅通。
看板管理:
即把工厂中潜在的问题或需要作的工作显现或写在一块显示板或表示板上,让任何人一看板就知道出了何种问题或应采取何种措施。
4.JIT库存控制方法,31,JIT生产方式是消除库存、改善物流的关键做法4.消化价格的影响选择较近的供应商,降低运输成本;选择能按时、按量及按质提供货物的供应商,保证JIT生产的有效运行;与供应商建立良好的关系,利用分享且相互信赖,以此减少由于价格的变动对企业带来的压力。
4.JIT库存控制方法,32,JIT的基本原理:
品种配置上保证品种有效性,拒绝不需要的品种;数量配置上保证数量有效性,拒绝多余的数量;时间配置上保证所需时间,拒绝不按时的供应;质量配置上保证产品质量,拒绝次品和废品;地点配置上保证地点正确,拒绝错误的地点;直接面向需求进行采购,无需求不采购。
4.JIT库存控制方法,33,JIT采购优点:
大幅度减少原材料和外购件的库存。
根据外国一些JIT实施采购策略企业的测算,可以使库存降低40%以上。
提高采购物资的质量。
一般来说,实施JIT采购可以使原材料零部件质量提高2倍以上。
因而,又会使质量成本降低。
降低原材料和外购件的采购价格。
由于供应商与制造商之间的紧密合作以及内部规模效益和长期订货,再加上消除了采购过程中的一些浪费(订货手续、检验手续)就使得采购价格降低。
此外,JIT采购模式大大精简了作业流程,消除了很多不必要的浪费和环节,就最大地提高了工作效率。
4.JIT库存控制方法,34,JIT采购的特点:
1.采用较少供应商,甚至单源供应。
JIT采购认为,最理想的供应商数目是:
对每一种原材料只有一个供应商。
一方面,对供应商管理方便,且容易形成规模效益;而且可以加强双方之间的合作关系,质量上也有保证。
但是一旦发生意外则损失巨大,而且对供应商依赖性太大,不易得到有竞争性的价格。
2.采取小批量的采购策略。
但是小批量必然增加运输次数和运输成本,解决办法就是:
地理位置上靠近;建立临时仓库;物流外包,按照协议收集分布在不同地方的小批量物品;让一个供应商负责多种原材料零部件。
3.对供货商选择标准发生变化。
由于是长期合作关系,要对供应商进行综合评价。
质量、交货期、价格、技术能力、柔性、地理位置等。
4.JIT库存控制方法,35,4.对交货准时性的要求更加严格。
一是提高生产的可靠性和稳定性;二是运输过程准确无误。
5.信息交流需求加强。
双方信息高度共享,保证供应需求信息的准确性和实时性。
充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。
6.可靠地送货和特定的包装要求。
包装单元化,以需求为导向。
4.JIT库存控制方法,36,4.JIT库存控制方法,37,看板操作的6个规则:
没有看板不能生产,也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序,4.JIT库存控制方法,38,看板,4.JIT库存控制方法,39,4.JIT库存控制方法,40,5.MRP的运用,41,什么是MRP?
MRP(MaterialRequirementPlanning)通常称为物料需求计划,是把库存管理和生产进度计划结合在一起的一种计划管理系统。
根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期,规定必须完成各项作业的时间,编制所有较低层次零部件的生产进度计划,对外计划各种零部件的采购时间与数量,对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
MRP计划既可以保证产品在装配时不发生缺货,又能保证较低的库存量,刚好满足生产计划规定的需要。
使得库存管理的井井有条,节省保管费用。
MRP借助于软件的功能,使编制计划的部分工作可由电脑去执行,这不仅比手工编制可大大提高效率,而且还能提高计划的编制质量。
运行MRP产生:
1.生产计划2.采购计划,5.MRP的运用,42,传统订货点方法的不足盲目性:
对需求不了解,盲目维持一定的库存容易造成积压。
高库存与低服务水平可能并存:
一般服务水平越高则库存越高,而且服务水平达到95%以上,若要继续提高服务水平,库存量会上升很快。
从理论上讲,服务水平接近100%时,库存量会趋于无穷大。
形成“块状”需求:
不需要时保持低库存,需要时就是一批。
平均库存与锯齿状需求相比会提高近一倍。
5.MRP的运用,43,MRP原理:
由主生产进度计划(MPS)和主产品层次结构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间和数量,即物料需求计划。
如果由内部生产,要根据各自生产时间安排投产时间,形成零部件投产计划;如果外购,要根据各自提前期确定发出订货时间与数量,形成采购计划。
这样,不仅能够保证产品的交货期,还能降低原材料库存减少资金占用。
5.MRP的运用,44,MRP计划编制的原理和方法MRP是依据产品结构,保持各零件在产品结构中的层次关系,来编排各零件的生产进度。
描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的文件叫物料清单BOM(billofmaterial)。
物料清单是MRP系统重要的基础文件。
MRP是以产品的交货期(或计划完工日期)为基准,按生产投入提前期的长度,逆工艺过程,采用倒排法进行编制。
在编排各零件的生产进度时,暂不考虑生产能力的约束,故此种计划方法称无限能力计划法。
5.MRP的运用,45,123,123,1,342,12231,3,12零件加工,1234部件装配,总装配,5.MRP的运用,46,计划的滚动编制,展望期,执行期准备期,展望期,执行期准备期,展望期,时界时界执行期准备期,5.MRP的运用,47,生产进度计划编排方法倒排法,又称无限能力计划法:
以计划完工日期为基准,逆工艺过程按生产提前期的长度倒排,一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。
采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。
顺排法,又称有限能力计划法:
以计划的开始时间为基准,把分配在该设备上加工的各项任务,按优先级的先后,一一排列在该设备上加工。
占用设备的时间长度,与其加工工作量大小一致。
5.MRP的运用,48,编计划用的提前期与实际的提前期常常有很大差异,所以生成的能力需求计划与实际需求的能力是不一致的。
尤其当工艺过程落后,加工一个零件工序数很多的时侯。
生产提前期由以下几部分时间组成:
工艺加工时间工序间运输时间准备结束时间产品质量检验时间工序间的等待时间。
其中:
与批量大小有关,与后工序的设备负荷率高低有关,而设备负荷率的高低,在计划未排定前是不知道的。
因此工序间的等待时间是个不确定的数值。
5.MRP的运用,49,库存量计算:
毛需求量=计划产量每台件数,安全库存量,库存量,待分配=现在实有已分配库存量库存量,+预计本期入库量净需求量=本期毛需求量上期末的待分配库存量,计算零件的净需求量,50,确定生产批量,计算投入提前期,主生产计划确定零件的毛需求量,有无下位零件,待分配库存量,批量决定原则,有关提前期的期量标准,确定投产的日期和数量有,无结束,MRP计划编制步骤示意图,5.MRP的运用-MRP原理:
51,主产品结构文件BOM主要反映主产品的层次结构,所有零部件的结构关系和数量构成。
根据这个文件可以确定各个零部件的需要数量、时间和相互之间的装配关系。
主生产计划MPS,主产品物料清单BOM,物料需求计划MRP,库存文件,制造任务计划,采购订货单,5.MRP的运用-MRP原理:
52,主生产进度计划MPS主要描述主产品及由结构文件BOM决定的零部件的出产进度,表现为各时间段内的生产量,有出产时间、数量或者装配时间数量。
主生产计划MPS,主产品物料清单BOM,物料需求计划MRP,库存文件,制造任务计划,采购订货单,5.MRP的运用-MRP原理:
53,库存文件,包括主产品和所有零部件的库存量、已订货未到量和已分配单未提走的量。
一般来讲,产品优先从库存中供应。
主生产计划MPS,主产品物料清单BOM,物料需求计划MRP,库存文件,制造任务计划,采购订货单,5.MRP的运用-MRP采购的特点,54,需求的相关性:
针对相关性需求的采购办法需求的确定性:
MRP采购计划是根据主生产进度计划、主产品结构文件、库存文件和各种零部件的生产时间或订货提前期计算出来的。
计划的精细性:
从主产品到零部件,从出产先后到装配关系,无论是需求数量还是时间都做了明确规定。
只要按计划进行,就能够保证主产品出产计划如期实现。
计算的复杂性:
MRP采购计划要根据主产品计划、主产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间等,把所有零部件的需要时间、数量、先后关系等精确计算出来,计算量是非常庞大的。
只能借助计算机,才能完成。
管理的规范化:
MRP的运营必然会提高企业管理水平。
采购的优越性:
所有的物资都能按时按量到达计划的地点。
库存平均降低20%以上且服务水平也提高了。
(考虑的经济订购批量,其实不必非要追求零库存),5.MRP的运用-MRP采购的特点,55,优点:
精确的计划和计算使所需物资能够按时按量到达需要的地方,一般不会产生超量库存,尽可能降低了库存水平,又能及早采取防范措施,避免供应中断。
采用MRP,还有利于促进企业提高管理水平。
缺点:
高度计算机化,系统复杂,使用中难以调整。
5.MRP的运用,56,生产提前期与交货提前期,5.MRP的运用,57,MRP、MRP与ERP物料需求计划(MaterialRequirementPlanning)制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning)企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning)MRP是制造企业MRP、ERP的核心,5.MRP的运用-由MRP到ERP的发展过程,58,订货点法独立需求和相关需求:
由美国J.A.Orlicky奥立基博士提出。
他指出订货点法只适用属于独立需求的产品,对于属相关需求的产品,应按需求的数量和时间,直接编制供应计划,组织生产或采购物料需求计划MRP闭环MRP:
闭环MRP在物料需求计划(MRP)的基础上,增加对投入与产出的控制,也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。
制造资源计划MRP:
是企业内部覆盖供、产、销、人、财、物全部制造资源的集成性计划。
主要体现在物流信息与资金流信息的集成上,在企业运行过程中物料信息与财务信息将同步生成。
企业资源计划ERP:
为适应供应链管理的要求,现代企业的生产经营首先需要从市场、从顾客处获取需求的信息。
所以ERP系统已跨出企业的范围,与伸向市场的销售系统衔接,并通过售后服务渠道直接与顾客建立联系。
另一方面,企业与供应商结为合作伙伴,通过协同商务系统,使企业的ERP系统与供应商的管理信息系统保持沟通,把供应商的资源与本企业的资源进行统筹规划。
5.MRP的运用-MRP系统框架图,59,库存管理,主生产计划MPS,工艺管理,质量管理,销售管理,物料需求计划MRP,车间管理SFC,分销管理,设备管理,固定资产管理,应收/应付管理,财务总帐管理,成本管理,财务核算中心,人力资源管理,采购供应管理,5.MRP的运用-ERP系统总体框架,60,供销存一体化管理系统生产计划管理系统生产过程管理系统,人力资源保障系统设备资源保障系统能源供应保障系统,技术资源保障系统质量管理系统财务成本管理系统,数据库管理系统网络操作系统,决策支持系统DSS,客户关系管理CRM,供应链管理SCM,企业,网,站,办公信息系统,6.供应链环境下的库存管理,61,供应链管理需要转变两个经营理念:
一是企业之间的关系由交易买卖关系转变为战略合作伙伴关系,信息共享,风险分担;二是由企业个体优化到整体最优,供应链管理将供应链上的业务和各相关企业视为一体,以整体最佳化为目标。
供应链条件下库存管理的目标:
服从于整个供应链的目标,即将流通各个阶段的库存控制在所需的最小限度,使供应链上的整体库存降至最低,削减库存管理成本,减少资源闲置浪费。
6.供应链环境下的库存管理,62,供应链条件下库存管理的作用:
通过应用简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱环节来寻求总体平衡,追求商品在流通渠道中流动的最高效率。
供应链条件下库存管理的特点:
供应链节点上的企业是一种合作博弈关系,共同降低缺货、积压的库存风险,最终达到“双赢”的目的。
6.供应链环境下的库存管理,63,供应链条件下的牛鞭效应“牛鞭效应”(theBullwhipEffect):
越往供应链上游走,需求波动程度越大的现象。
供应商,制造商,批发商,零售商,订货,6.供应链环境下的库存管理,64,解决“牛鞭效应”有三种主要途径:
第一种是利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级。
第二种是削减供应链的级数。
第三种是企业自己不保存任何库存,让供应商管理其产品的库存。
6.供应链环境下的库存管理,65,供应链条件下的库存管理方法供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)供应商管理库存的基本思想指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。
打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。
供应商管理库存的特点信息共享;供应商完全管理和拥有库存。
6.供应链环境下的库存管理,66,(3)供应商管理库存的优点供应商拥有库存,对于零售商来说,可以省去多余的订货部门,去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高;供应商会对库存考虑更多,并尽可能进行更为有效的管理,进一步降低总成本;供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确定订货批量,减少预测的不确定性。
6.供应链环境下的库存管理,67,(4)供应商管理库存的实施策略建立顾客情报信息系统。
建立物流网络管理系统。
建立供应商与分销商的合作框架协议。
组织机构的变革。
6.供应链环境下的库存管理,68,联合库存管理(JointManagedInventory,JMI)联合库存管理的基本思想供应商与客户同时参与,共同制定库存计划,利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。
联合库存管理的实施策略建立供应链共同远景建立联合库存的协调控制方法建立利益的分配、激励机制建立信息沟通渠道,6.供应链环境下的库存管理,69,分厂1,分厂2,供应商,供应商,供应商,原料库存,原料库存,成品库存,成品库存,分销商,分销商,分销商,图8-8传统的独立分散式库存管理方式,分厂1,分厂2,供应商,供应商,供应商,原料库存,成品库存,分销商,分销商,分销商,图8-9,联合库存管理,6.供应链环境下的库存管理,70,协同计划预测调整系统(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment,CPFR)
(1)协同计划预测调整系统的基本思想是一种协同式的供应链库存管理技术,它应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
6.供应链环境下的库存管理,71,
(2)协同计划预测调整系统的实施策略准备阶段所作的主要工作是:
组织建立CPFR的协作架构确定实施对象
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