《组织行为学》案例1.docx
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《组织行为学》案例1.docx
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《组织行为学》案例1
《组织行为学》案例1
案例四:
组织变革案例
浙江XK是一家年销售额过5亿元的民营企业,成立于1995年,从当初的3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工的大中型企业,成绩来之不易,在高速发展之际,企业领导人看到了隐藏的危机。
据XK公司领导人介绍其发现的最大危机就是没有人对结果负责,12年来只有他们3人承担着所有的风险与压力,对于一个如此规模的企业这是不健康的。
问题出在哪里?
为什么会是这样?
XK公司领导团队经过研究一致认为这是缺乏完善的考核体系造成的,因为没有考核体系而导致的一切经营后果都有老板来承担。
于是领导团队决定制定一套完善的考核体系,让每个人都对自己的经营结果负责,并与自己的收入挂钩。
于是,XK公司请了上海一家人力资源方面的咨询公司为其制定薪酬及绩效考核方案。
人力资源咨询公司派了2名顾问深入XK公司进行了调研,并完成了一整套的方案制定工作,前后历时半年。
方案有了,XK公司的人力资源部开始实施了。
问题却出现了,各部门开始抵制、数据采集麻烦、耗时过多……艰难实施3个月之后,XK公司将之束之高阁,又回到了之前的凌乱状态……
思考题:
公司组织变革失败的原因是什么?
如何克服?
案例五:
归因故事
从前有一位将军,在率军打仗之前,他当着全体将士的面进行了一次占卜,当他抽签时,全体将士都屏住了呼吸,因为抽签的结果将会告诉他们这次出征能否取胜。
将军把签郑重地举到将士面前,上面清清楚楚写着:
“神将帮助你们赢得战争的胜利”。
全体将士欢呼雀跃。
结果,将军率领他的军队取得了一个又一个的胜利。
在庆功会上,将士们纷纷说:
“如果没有神,我们将不可能取得胜利,让我们为神而干杯。
”听了将士们的提议,将军微笑着拿出所有的签,令人惊奇的是所有的签上都写着同样的话。
看着惊呆了的众将士,将军激动地说:
“勇敢的将士们,你们才是赢得这次胜利的决定力量,没有神帮助我们,我们完全靠的自己,让我们为自己干杯吧!
”这次胜利显示“合理归因秘诀”。
此故事给人的启示是?
案例六:
姜村的秘密
鲁西南深处有一个小村庄,叫做姜村。
每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩,久而久之人们称之为大学村。
二十多年前,姜村来了以为50多岁的老教师。
听人说这位教师是大学教授,不知什么原因被贬到这个边远的村子。
这位老师叫了不长的时间以后,就有一个传说在村子了流传:
这位老师能掐会算,他能预测孩子的前程。
原因是,有的孩子回家说:
老师说了,我将来能成为数学家;有的孩子说:
老师说,我将来能成为音乐家;有孩子说:
老师说,我将来能成为钱学森那样的人。
不久,家长发现他们的孩子与以前大不一样了。
他们变得懂事而好学,好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。
老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦;老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。
孩子门不再贪玩儿,不再像以前那样严加管教,变得更加自觉了。
家长很纳闷,也将信将疑,莫非孩子真的是大材料,被老师道破了天机?
就这样过了几年,奇迹发生了。
这些孩子到了参加高考的时候,大部分都以优异的成绩考上大学。
这位老师年龄大了,回城了,但他把预测的方法教给了接任的老师。
接任的老师还在给一级一级的学生预测着,而且他们坚守着老教师的嘱托,不把这个秘密告诉村里的人。
我的几个朋友是从姜村出来的。
他们说从他们考入大学的那一刻起,就明白了这个秘密,但他们都自觉地坚守起这个秘密。
姜村老师的秘密是什么?
并以此分析、论述此案例。
(1)老师态度的改变,直接影响到了学生的行为。
(2)学生相信老师的预言,对自己充满信心,向着教师的预言的“未来”努力。
(3)学生努力的结果必然是取得好的成绩,好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能,对教师的预言更坚信,更加努力。
案例七:
公平理论的运用
小刘去年进入一家小有名气地外资企业。
这家公司实行工资保密制度,一般情况下,员工之间都不知道彼此的收入。
但小刘对这份工作还是很满意的,一方面公司人际关系和谐,气氛轻松,工作虽累却挺舒心;另一方面就是薪水也不错,底薪每月3000元,还有不固定的奖金。
小刘一门心思扑到了工作上,经常加班加点,有时还把工作带回家做,而且也确实取得了显著的成效。
比如说,上次湖北的一个设备安装项目,在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了,为公司节约了大量成本。
项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。
同事们都很佩服他,主管也很赏识他。
年终考核,人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价,并告诉小刘公司将给他加薪15%。
听到这个消息,小刘高兴极了。
这不仅是钱的问题,也是公司对他的业绩的肯定。
同年进入公司的小李却开心不起来,因为他今年的业绩并不好。
午饭时两人聊了起来,小李唉声叹气的说:
“你今年可真不错,不像我这倒霉,薪水都加不了,干来干去还是3900元,什么时候才有希望啊。
”猛然间小刘才意识到,原来小李的底薪比他高900元。
他对小李并没有意见,可是他想不通,即使不考虑业绩,他们俩同样的职务,小李的学历、能力都不比他强,为什么工资却比他高这么多呢?
它不仅感到不公平,而且有一种上当的感觉:
我一直还以为自己的工资不低了,应该好好干,原来别人的工资都比我高。
他马上就往人力资源部跑去……
思考题:
你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗?
这个问题不解决,他以后的工作表现将会怎样?
案例八:
归因小案例
好不容易考上了一所名校的博士,求学在一位院士的门下,这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入,小张逐渐感到吃不消了,英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼,加上实验的数据不理想、导师的催促,家人的期望,这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
多次实验失败后,小张对自己的学术能力非常悲观,经常跟同学哀叹:
“自己太失败,不该来读这个博士!
”终于有一天,他选择了跳楼来解脱自己。
思考题:
导致小张自杀的原因是什么?
归因对心理状态的影响?
案例九:
“绩效管理”想说爱你不容易
王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。
这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。
在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己,经常给下属传授经验。
但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!
烦心的事还真没完。
临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气,自言自语道:
“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。
管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。
又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。
公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。
考来考去,考得主管精疲力竭,考得员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。
不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。
”
好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实难以区分。
不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!
OK!
问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
问题:
(1)你估计王君的绩效考核的效果会好吗?
他认为什么是绩效管理?
(2)你认为王君的绩效管理应该如何进行?
答案:
(1)在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。
从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,它像一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年地在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。
只要年底努把力,考核结果准不错。
干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
(2)绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:
目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理首先是管理,绩效管理特别强调持续不断的沟通。
绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
案例十:
为何高薪不高效?
F公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。
公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:
“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资'。
效率提高了,公司才可能支付高薪资。
但松下先生提倡‘高薪资、高效率'时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。
”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。
所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。
但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。
这是怎么了?
问题:
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。
那么症结在哪里呢?
答案:
F公司出现的这种情况是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。
但是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了,不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了,关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
为什么会这样呢?
原因有三:
首先,那就是企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失;
其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽;
第三,当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命,一起创业的融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来。
制度容不得感情。
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