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论文企业员工岗位胜任素质模型研究
论文摘要
在面临金融危机的今天,全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性,使得企业之间的竞争日益激烈。
目前,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。
企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分,由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位,其作用显得尤为重要。
因此,采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者,受到了越来越多企业高层领导(老板)的极大关注和高度重视。
在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),这种任职资格是满足岗位的基本要求,而不是取得高绩效的素质能力要求,因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了,将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代,这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。
关键词:
胜任素质 胜任素质模型 人力资源管理
目录
引言……………………………………………………………………………………4
一、胜任素质模型概论………………………………………………………………4
1、胜任素质模型的概念………………………………………………………………4
2、胜任素质方法的产生与发展………………………………………………………4
3、胜任素质的模型研究的意义………………………………………………………5
二、岗位素质模型的特点……………………………………………………………5
1、多维性………………………………………………………………………………5
2、具体性………………………………………………………………………………5
3、动态性………………………………………………………………………………6
4、层次性………………………………………………………………………………6
三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用………………………………………6
1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础……………………6
2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具………6
四、岗位胜任素质模型的建立………………………………………………………7
1、岗位素质模型的构成要素…………………………………………………………7
2、建立胜任素质模型的步骤…………………………………………………………7
3、岗位胜任力素质模型的评估与确认………………………………………………8
4、胜任素质模型在企业管理中的运用……………………………………………9
(1)工作分析…………………………………………………………………………9
(2)人员甄选…………………………………………………………………………9
(3)员工培训…………………………………………………………………………9
(4)绩效管理…………………………………………………………………………9
(5)员工职业生涯规划与职业发展………………………………………………10
五、胜任素质模型应用存在的一些问题及解决对策………………………………10
1、胜任素质模型质量不高…………………………………………………………10
2、胜任素质模型难以发挥作用……………………………………………………10
六、结束语……………………………………………………………………………11
七、参考文献…………………………………………………………………………12
企业员工岗位胜任素质模型研究
引言
在面临金融危机的今天,全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性,使得企业之间的竞争日益激烈。
目前,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。
在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),这种任职资格是满足岗位的基本要求,而不是取得高绩效的素质能力要求,因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了,将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代,这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。
胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据,它是现代人力资源管理的新基点。
一、胜任素质模型概论
1、胜任素质模型的概念
是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等,能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式,是人力资源管理的重要延伸方向,人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸,一个是以岗位为始点,组织结构为脉络的横向延伸方向,而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点,纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向,其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。
2、胜任素质方法的产生与发展
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下,麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如:
抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:
“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。
在文章中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。
这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期,麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。
在他的的指导下,MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。
在各方面的努力下,胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。
在国际上,特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。
1998年,华为孙亚芳女士带了四、五个人专程到波士顿公司了解胜任素质,这是中国企业界第一次直接与胜任素质发生接触。
从那以后,不管是企业界也好,还是咨询领域也好,还是学术界也好,胜任素质这个概念在国内得到广泛地推广。
3、胜任素质的模型研究的意义
狭义理解,提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配,达到人事相宜,人适其事,事得其人。
优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么;为了有效完成这些职责任务,对任职人员有什么要求,等等。
旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征,如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任素质模型研究,正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件。
对于企业人力资源管理的重大意义在于:
一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷,一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题,便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。
另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成。
二、岗位素质模型的特点
作为组织细胞的岗位,其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作,实现岗位绩效,进而实现组织绩效,体现组织价值。
要能达到这一目的,关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作,而岗位主持人能够完成岗位工作是有条件的,这个条件就是要具备特定的素质。
所谓岗位素质模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作,实现岗位价值,所必须具备的素质的综合,包括知识、技能、能力与特质,即岗位胜任力素质的综合。
岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点:
1.多维性
岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质,既包括员工的知识、技能等表象素质,又包括能力、特质等潜在的心理品质。
因此,岗位胜任力素质模型具有多维性。
2.具体性
岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的,受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。
这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质,不同的工作岗位,其岗位素质要求是有区别的。
具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。
3.动态性
岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的,因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。
岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化,根据环境的要求作动态调整,能够体现出环境对岗位的要求。
4.层次性
由于岗位内部结构的存在,岗位可以划分为不同的档次,档次与档次之间具有层次性,每一个具体的档次都应有不同的素质要求,即每一个档次都有自身的岗位素质,因此,岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合,档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。
5.战略性。
岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质,这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作,通过岗位工作促进组织战略的实现。
三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用
1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础
岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系,最终建立一个科学、合理、公平、公正,较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。
建立岗位目标管理模式工作,主要包括六个方面的内容,即组织分析、工作分析、岗位评价、人—岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统,其中人—岗匹配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。
人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。
岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准,是实现人—岗匹配的有效途径。
因此,岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作,是非常必要的,也是非常重要的。
2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具
岗位素质模型的主要作用表现为:
(1)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。
(2)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准,为员工评价提供依据。
(3)建立岗位内部档次划分标准,完善组织岗位结构体系。
(4)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。
(5)使员工培训更具针对性和科学性。
构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准,判断员工在岗位结构体系中的地位,也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。
员工进入到相应岗位和档次,即达到了本身素质与岗位要求的匹配,这就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平,从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。
通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源,促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革,有效地检验部分工作分析的正确性,使员工培训更有科学性和针对性,实现组织人力资源管理的科学化、规范化,提高组织经济效益。
四、岗位胜任素质模型的建立
1、岗位素质模型的构成要素
岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。
组织素质集。
所谓组织素质集就是组织为了实现其战略目标,而要求其团队必须具备的核心素质的集合。
组织素质集是根据组织所在的环境、组织本身的战略目标、实现组织战略目标的关键环节等而分析、整理、提炼出来的核心素质的集合,这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。
组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础,岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集,岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。
岗位档次胜任力素质模型。
岗位是由不同的档次所构成的,组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同,每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同,所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型,不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。
岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化,其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。
岗位胜任力素质要项。
岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型,在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中,所包含的素质要项不完全相同。
岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来,直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。
岗位胜任力素质要项要求。
岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求,其来源于组织素质集的素质分级,其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。
在同一个岗位档次胜任力素质模型中,岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应
2、建立胜任素质模型的步骤
第一步:
选择研究职位
建立素质模型对于实现高绩效具有重要意义,但建立模型却是费时费力的过程。
由于受预算、技术及人员等条件的限制,为每一个职位建立素质模型是不可行的,也是没有必要的。
以胜任素质为基础开展人力资源管理活动,一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要,而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配上。
胜任素质模型的建立,应该根据组织战略的要求,关注关键岗位与核心人才,挑选那些战略价值最高的职位,为其建立胜任素质模型。
第二步:
选择标杆
胜任素质模型的建立,是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求,因此首先要明确到底什么是真正的高绩效,要清楚界定可以实现高绩效的行为。
可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来确定绩优标准,但更为常用和有效的一种方法,是通过寻找那些完全胜任工作的员工,以他们为标杆,利用行为访谈技术来获取建立胜任素质模型的各项数据。
标杆的选择可以是内部标杆,也可以是外部标杆,这取决于企业在建立胜任素质模型时所选择的参照系,即,是以组织内的高绩效为目标,还是以所在区域或行业中的高绩效为目标。
第三步:
关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,获取与绩效相关的胜任素质信息的一种方法。
之所以利用关键事件访谈技术来提取各类胜任素质信息,原因是关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息,还能有效提取隐性素质内容。
同时,由于这些素质内容是从各类实际工作行为中提取的,因此它们在一般的工作情景下都具有良好的适用性。
第四步:
构建胜任素质模型框架
除了利用关键事件访谈,还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等方式获得大量信息。
在获取所需信息后,需要对这些信息进行归类、分析,对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名,并在此基础上构建胜任素质模型的基本框架。
第五步:
建立胜任素质模型
建立胜任素质模型的基本框架后,需要由专业人员组织分析小组,对框架内各项胜任素质需达到的程度、各项胜任素质间的关系进行分析,并再次经过关键事件访谈法,以及在胜任素质评估中的实践应用,来验证胜任素质模型的有效性,不断进行修正,最终建立某一职位的胜任素质模型。
在这个“五步走”过程中,关键事件访谈是建立胜任素质模型的关键。
通过关键事件访谈,利用美国Hay公司于1996年出版的素质词典,能够获得保证某一工作产生高绩效的各项素质要求,进而构建胜任素质模型的框架,并最终建立胜任素质模型。
3、岗位胜任力素质模型的评估与确认
初步构建岗位档次胜任力素质模型后,还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型,通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估,确认岗位各档次胜任素质标准,以形成完整的岗位胜任力素质模型,最后确定岗位胜任力素质模型。
一般建立岗位胜任力素质模型的工作主要采用分析检验的方法,将岗位胜任力素质模型的框架给岗位的优秀主持人及其上级领导进行审核,由岗位胜任力素质模型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:
胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素,素质的定义表述是否准确,素质的分层能否体现出层次性、区别性,是否还有其它的重要素质被遗漏,等等。
分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性,另一方面员工通过参与讨论,更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准,从而提高自身素质,改变行为方式,实现岗位工作绩效的提高
4、胜任素质模型在企业管理中的运用
(1)工作分析
传统的工作分析较为注重工作的组成要素,是一种岗位导向的分析方法。
但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行,传统的工作分析己经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。
以胜任力为基础的职位分析的提出和应用,将使职位分析更加适应工作环境的变化。
基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架,通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力,具有更强的工作绩效预测性,使“人员—职位—组织”匹配成为企业获取竞争优势的一条关键途径。
随着战略性人力资源管理的发展,基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向,即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务,确认职务要求。
(2)人员甄选
在工作分析的基础上,基于胜任素质的人员选拔,挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人,而不仅仅是能做这些工作的人。
这样做的理由是,处于胜任特征结构表层的知识和技能,相对易于改进和发展;而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等,则难于评估和改进,但对胜任素质却有着重要的贡献。
其基本假设是:
只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神,才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。
(3)员工培训
培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要,依据职位分析中所构建的胜任素质模型,重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。
显然,对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。
一项研究显示:
正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。
对正职来说,胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素;而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。
正职与副职相比,更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。
这意味着,在副总经理升任总经理的培训中,需要培养他们诚信正直的品性与表现,增强开拓创新能力。
可见,基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训,在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识,还要加强结构性、程序性知识的培训,进一步提高培训的效能,从而全面增强员工的胜任力,提高企业的核心能力。
(4)绩效管理
将胜任素质模型应用于企业绩效管理,需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。
这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容,首先,绩效目标是建立在认同和信任的基础上,并通过管理沟通形成绩效承诺;其次,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,提高员工的自主权,满足员工的事业发展期望;最后,绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效,应注意胜任素质中人际技能和团队协作能力的培养与发挥,合理设计工作群体,努力提高群体绩效。
(5)员工职业生涯规划与职业发展
指导员工进行职业生涯规划,帮助下属实现职业发展,这是现代人力资源开发的一个基本理念,也是人本管理的一项基本要求。
通过开发胜任素质模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要,指导员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为,实现个人目标与组织经营战略之间的协同,达到员工和企业共同成长和发
五、胜任素质模型应用存在的一些问题及解决对策
1、胜任素质模型质量不高
衡量胜任素质模型的标准,在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格,尤其是潜质方面的任职资格,而我国企业目前所开发的胜任素质模型,普遍达不到这样的要求。
为克服胜任素质模型开发方面的困难,企业可采取以下对策
(1).从关键职位入手,采取循序渐进的开发策略。
在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前,切忌盲目铺摊子,进行全面的胜任素质模型开发。
最好先选择一些关键职位作为突破口,待积累了一定经验后再全面铺开。
从关键职位入手,不仅可以节约成本,规避风险,而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
所谓关键职位,有两个标准:
一是该职位目前的绩效比较差;二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。
(2).选择确有实力和经验的咨询公司。
企业在初次开发胜任素质模型时,一般要借助外部咨询公司的支持。
由于胜任素质模型是一项新技术,国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多,而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做,先接下来再说”的策略。
企业要分辨一家咨询公司是否确有经验,最简单有效的办法,就是要求其提供以往的客户名单,并进行函调或电话调查。
(3).采用360度行为事件访谈法。
访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性,决定着胜任素质模型提炼的质量。
我国的不少企业中,人脉关系复杂,内部矛盾盘根错节。
在这样的环境下,如果仅仅是访谈职位的在职员工,往往难以得到符合质量要求的行为事件。
因此,建议就某些事件,同时访谈在职员工的上级、下级,以及内部或外部客户,以便获得质量更高的行为事件。
(4).企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。
很多企业认为:
既然花钱聘请了咨询公司,就应该把开发工作交给咨询人员,自己再花费力气,岂不是冤枉。
这种观点具有误导性。
在胜任素质模型开发中,企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。
咨询公司主要是提供技术支持,而在一些关键判断上,企业管理人员的作用是不可替代的。
最需要管理者参与的环节,就是胜任素质的提炼。
基于同一个事件,咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质,可能相差甚远。
其原因在于:
咨询人员往往缺少企业的背景知识,从而在判断上出现偏差。
因此,提炼工作必须由企业管理人员完成。
此外,胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员,亲自参与提炼工作,有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
(5).结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。
胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集,在此过程中,管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。
借助这些信息进行人力资源和管理诊断,可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。
2、胜任素质模型难以发挥作用
胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具,其本身不可能独立地发挥作用,只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中,其价值才能得到体现。
从目前中国企业现状看,即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。
例如:
一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系,却不知道怎么用,只好让
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