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采购现状范文
采购现状范文
公司集中选购状况报告
近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告”《推行物供集中管理开掘降本增效源头》,文章内容省略。
下面谈一些本人的看法。
(开滦股份推行物供集中管理的调查报告,一下简称“调查报告”)一、“调查报告”称:
物供集中管理“削减环节,将分公司物管科提报材料需求方案的职能和方案员划归物资超市”。
的确,削减管理环节,是特别值得提倡的重要观点。
但,明眼人都晓得,削减环节从形式上看不假,实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践阅历,假如实施问题可能将会更多。
(一)、违反了统一指挥的准绳统一指挥是一个重要的管理准绳,根据这个准绳的要求,一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。
假如两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,接受双重指挥的社会组织就有可能会消失混乱。
1、煤业公司下属分公司的方案员肩负着分公司材料供应和掌握吨煤材料消耗双重的责任。
编制材料方案的准绳是:
a、常用材料按消耗编制;b、定额材料按消耗定额编制;c、特别储备材料按规定编制;d、公用材料按需求编制;e、其他材料参照使用单位需求方案编制。
也就是说基层单位上报的材料方案,只能作为方案员编制选购方案的参考。
由于,就开滦目前的管理现状来说,基层单位上报材料方案的人员专业业务学问水平有限,不但方案的全面性没有保证,而且写方案时怕影响生产,上报需求方案量往往高于消耗量。
最终构成的物资需求方案需要以掌握吨煤成本为责任的方案员进行综合平衡后方可实施。
2、归贸易部管理的方案员,工作职责说白了是销售,编制材料方案时的准绳是:
保证使用单位需求方案的供应和利益最大化。
只需满意使用单位方案需求(可以不考虑其他缘由),假如生产急需,没有必需保生产的压力,可以先查有没有方案,符不符合程序,这也是开滦重组以后方案员转换职能后常见的说法和作法。
那么归贸易部管理的方案员与煤业保生产供应、运营成本管控需求的方案员由于职能不同很难成为统一体。
(二)、实践阅历:
“这种划归弄不好问题或更多”:
物管科是分公司材料供应和管理的责任单位,对分公司材料供应和管理负全责。
假如取消物管科和他的管理职能,分公司材料供应和管理没有担当责任的主体。
分公司各个部门在物资管理方面消失的问题只能由分公司,或再托付一个部门管理,反映到上一级部门处理,可以想象这样的后果很可能是:
相互推责!
不了了之。
不久前,我遇见矿上一个开辟区区长,当谈到供料问题时,他说:
“物管科领导来基层征求看法,我问:
“原先每班下井只带5个一字钻头,现在要带15个,这样的问题你能处理了吗?
”,这就是重组后基层单位对供料无法的表现。
一是集团公司发布文件虽然动身点是扶植内部改制企业,安置开滦职工,承诺不爱护落后,但真正的效果缺乏现实求是的监督检查,长此以往中就会损害开滦的全体利益;二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门注重。
假如集中管理后,虽然“转变了物资供应部门永久是被告的“黑脸”抽象”,这样一来愈加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。
二、“调查报告”称:
物供集中管理“可以降低成本”。
降低成本是每个企业永久追求的目标,我认为依据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势,最好由物资公司集中选购,而不是集中管理;由各分公司供应科“自主管控”,监督选购价格、质量、供货等和掌握材料发放、使用、回收等,分散管理而不是分散选购。
为了削减环节、提高服务意识、处理影响生产的问题,不能以物供集中管理来推断。
假如削减环节,也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终掌握吨煤成本,真正构成统一领导、统一指挥、统一担责。
即:
发挥集团公司的集中选购优势和发挥分散管理(分公司自主管控)的优势去实现。
(一)、发挥集团优势降低选购成本;降低选购成原来是企业重组时的重要目的之一,而不是集中管理的结果,实际正好体现了集中选购获得规模效益的成果。
(二)、节支降耗需靠分散管理(分公司自主管控)的优势去实现:
节支降耗不能靠物供集中管理去实现!
“调查报告”提到的:
设立了基层单位存料点,对长期不用的存件统一调剂使用,削减丢失铺张。
对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具,推行了统一租赁、限期归还制,对雨衣、雨披等特别用劳保用品,除按劳保规定建卡支领外,对各单位现场临时所需用品,推行了“班前借用、班末归还”临时借用制,实现了多次循环复用,削减了特别劳保成本投入”等。
这些降成本的措施,都是原各分公司(各矿)重组前已经做或正预备做的事情,而且不是靠集中管理才能做到的事。
以钱营矿为例,部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开头就已经实行。
工具借用制度钱矿从1997年领先在全局就已经建立,而且生产单位临时借用是无偿的(成本消化以后)。
但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效,重组后却不能实施,或很难实施。
公司集中选购状况报告
近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告”《推行物供集中管理开掘降本增效源头》,文章内容省略。
下面谈一些本人的看法。
(开滦股份推行物供集中管理的调查报告,一下简称“调查报告”)一、“调查报告”称:
物供集中管理“削减环节,将分公司物管科提报材料需求方案的职能和方案员划归物资超市”。
的确,削减管理环节,是特别值得提倡的重要观点。
但,明眼人都晓得,削减环节从形式上看不假,实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践阅历,假如实施问题可能将会更多。
(一)、违反了统一指挥的准绳统一指挥是一个重要的管理准绳,根据这个准绳的要求,一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。
假如两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,接受双重指挥的社会组织就有可能会消失混乱。
1、煤业公司下属分公司的方案员肩负着分公司材料供应和掌握吨煤材料消耗双重的责任。
编制材料方案的准绳是:
a、常用材料按消耗编制;b、定额材料按消耗定额编制;c、特别储备材料按规定编制;d、公用材料按需求编制;e、其他材料参照使用单位需求方案编制。
也就是说基层单位上报的材料方案,只能作为方案员编制选购方案的参考。
由于,就开滦目前的管理现状来说,基层单位上报材料方案的人员专业业务学问水平有限,不但方案的全面性没有保证,而且写方案时怕影响生产,上报需求方案量往往高于消耗量。
最终构成的物资需求方案需要以掌握吨煤成本为责任的方案员进行综合平衡后方可实施。
2、归贸易部管理的方案员,工作职责说白了是销售,编制材料方案时的准绳是:
保证使用单位需求方案的供应和利益最大化。
只需满意使用单位方案需求(可以不考虑其他缘由),假如生产急需,没有必需保生产的压力,可以先查有没有方案,符不符合程序,这也是开滦重组以后方案员转换职能后常见的说法和作法。
那么归贸易部管理的方案员与煤业保生产供应、运营成本管控需求的方案员由于职能不同很难成为统一体。
(二)、实践阅历:
“这种划归弄不好问题或更多”:
物管科是分公司材料供应和管理的责任单位,对分公司材料供应和管理负全责。
假如取消物管科和他的管理职能,分公司材料供应和管理没有担当责任的主体。
分公司各个部门在物资管理方面消失的问题只能由分公司,或再托付一个部门管理,反映到上一级部门处理,可以想象这样的后果很可能是:
相互推责!
不了了之。
不久前,我遇见矿上一个开辟区区长,当谈到供料问题时,他说:
“物管科领导来基层征求看法,我问:
“原先每班下井只带5个一字钻头,现在要带15个,这样的问题你能处理了吗?
”,这就是重组后基层单位对供料无法的表现。
一是集团公司发布文件虽然动身点是扶植内部改制企业,安置开滦职工,承诺不爱护落后,但真正的效果缺乏现实求是的监督检查,长此以往中就会损害开滦的全体利益;二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门注重。
假如集中管理后,虽然“转变了物资供应部门永久是被告的“黑脸”抽象”,这样一来愈加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。
二、“调查报告”称:
物供集中管理“可以降低成本”。
降低成本是每个企业永久追求的目标,我认为依据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势,最好由物资公司集中选购,而不是集中管理;由各分公司供应科“自主管控”,监督选购价格、质量、供货等和掌握材料发放、使用、回收等,分散管理而不是分散选购。
为了削减环节、提高服务意识、处理影响生产的问题,不能以物供集中管理来推断。
假如削减环节,也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终掌握吨煤成本,真正构成统一领导、统一指挥、统一担责。
即:
发挥集团公司的集中选购优势和发挥分散管理(分公司自主管控)的优势去实现。
(一)、发挥集团优势降低选购成本;降低选购成原来是企业重组时的重要目的之一,而不是集中管理的结果,实际正好体现了集中选购获得规模效益的成果。
(二)、节支降耗需靠分散管理(分公司自主管控)的优势去实现:
节支降耗不能靠物供集中管理去实现!
“调查报告”提到的:
设立了基层单位存料点,对长期不用的存件统一调剂使用,削减丢失铺张。
对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具,推行了统一租赁、限期归还制,对雨衣、雨披等特别用劳保用品,除按劳保规定建卡支领外,对各单位现场临时所需用品,推行了“班前借用、班末归还”临时借用制,实现了多次循环复用,削减了特别劳保成本投入”等。
这些降成本的措施,都是原各分公司(各矿)重组前已经做或正预备做的事情,而且不是靠集中管理才能做到的事。
以钱营矿为例,部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开头就已经实行。
工具借用制度钱矿从1997年领先在全局就已经建立,而且生产单位临时借用是无偿的(成本消化以后)。
但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效,重组后却不能实施,或很难实施。
如:
交。
选购市场调研报告
选购管理中的成本掌握方法探讨
项目管理是在有限的资源条件下,为实现项目目标所实行的一系列管理活动。
现代项目管理的学问体系被划分为9个学问领域:
综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及选购管理。
下面针对项目选购管理,并从项目资金的合理使用角度动身,探讨在选购管理中降低成本、削减现金流出,并提高项目资金的使用效率的方法。
制定选购预算与估量成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。
预算不只仅是方案活动的一个方面,也是组织政策的一种延长,还是一种掌握机制,起着一种比较标准的作用。
…………
选购管理论文
1、选购的起源
人类从新石器时代开头就已经有了以物易物的原始商业活动,用以换取本身生存活动中所需的物资,在中国历史上商业活动始终是被历个朝代所抑制,视为下九流的行当,只要到了近代,才开头蓬勃进展,商业活动的分工也越来越细化,
“选购制度”起源于欧州,至今已有200多年的历史了,但真正的运用则是在其次次世界大战的美国军需后勤,所谓:
“兵马未动,粮草先行”,战斗决胜的重中之重就是后勤保障,由于,美军在二战中都是他国多线作战,本土军用物资不行能完全供应到每一个战场,因而,就地选购成了独一的处理手段,在当时这种状况下,有了较为完善选购的管理制度,并在盟军各国快速的推广,对选购体制起到了严重的推动作用,战后,这种选购体制被广泛应用于商业领域
2、选购的定义
以①合适的价格从②合适的供应商手中购买③合适的产品在4合适的时间送达到5合适的地点
合适的价格:
价格在选购中并非是越低越好,关健是看性能与价格比,质优价廉当然是选购人最盼望看到的结果,然尔,现实上也往往无法达成,由于商人天生逐利,俗话说:
宰头生意有人做,亏本生意是没人做的”在任何时候都不要把供应商当傻瓜,适当的利润就是供应商的动力,当你花费一元买到的商品性能值这一元钱时,那么,你这个价格就是适当的;
合适的供应商:
我们在选择合格供应商时都会下意识的想找规模较大,管理比较规范的供应商来进行合作,期望可以规避选购风险,能获得较为良好的质量及服务,但是,我们也同时要看到的是,规模化公司他们的管理成本会比小型公司高出不少,另外,当你的选购量小于对方期望值时,你所期望的结果将大打折扣,因而,我们在选购供应商选择时必需要考虑到我们的选购数量、质量要求、供货周期等,不能片面的追求大型规模公司合作,只要最合适的,没有最好的,在某些方面,小型供应商在质量能达标的状况下,我们更倾向于对小型供应商的培育,这样的公司更具有诚意,当然,假如在以质量为前提的条件下我们就应当尽可能的和大公司合作;
合适的产品:
当我们在选购活动时,我们都会走入一个误区,那就是质量过剩,或许我们不盲目就会想选购质量最棒的产品,相应的,最棒的质量也会有最棒的价格,这样就会形成我们的选购成本居高不下,与我们合适价格的规章相悖,质量适用于我们公司产品的档次,就行了,无需过份的去追求,除非过剩的质量能带来实际的利益
另外,我们合适的产品还指的是合适的成本更低廉的替代产品
合适的时间:
不早于或晚于需方工作进度或需方指定时间;
合适的地方:
是指对我们最有利的地点;
3、选购的对象
现在在我们的生活中物质极为丰富,绝大部分的物资都赋与深厚的商业颜色,可以说这些物资只需有销售的地方就会有选购活动,选购与销售是买卖活动的连接,双方的立场是相互对立而又相互协作的,选购人员和销售人员的活动就是为消退对立而协作作出协调、协商,如对立未消退则合作不能成立,如有例外,那么就说明市场不平衡,存在买方市场或卖方市场,但总体来说选购优势在于有拒绝权,而销售方面的优势在于对产品讯息的知情,所以选购人员应把握本身优势,并深化印证选购对象的资讯,减弱谈判对手的筹码
4、选购的品种
选购目前次要分成工业选购、贸易选购、工程选购、商超选购:
工业选购:
次要以生产型的原辅材料为主,保证
生产顺当进行为目的;
贸易选购:
次要以客户订单为主,项目较杂,按
客户要求保证客户订单的顺当交货;
工程选购:
次要以工程材料为主,保证工程项目
建设顺当施工;
商超选购:
次要以卖场销售为方,依据卖场销售
状况,选购畅销商品
如何做一名优秀的选购
1.技术部门在供应材料清单时必需要把品名、规格、型号、材质特性要求填写完善,假如选择供应商更应当把供应商的规格型号填写全,比如骨架,同等规格型号尺寸材质就有好几种,在和供应商沟通时如不能一次性沟通清晰,会让供应商认为我们很不专业,没有足够的平台和基础,这样后期报价过程中会变得被动。
2.一个合格的选购员是责任心强,有准绳,而一名优秀的选购员关键是具备选购工程师的力量,是能做物料的成本分析等。
了解各种原材料的次要产地,了解相关的财务缴税学问,通过国内外的严重大事发生对重金属价格影响,人民币对外汇率波动,基本上每一次变化都有可能会为公司带来不同的收益。
通过内部培训、自学使本人得到提升才是重要的,升职加薪是可遇不行求的。
注意方法才能提高处理问题的力量,才能在工作中以不变应万变,每个人能把本职工作做好,公司才能正常运营,在市场竞争中占优势。
3.一名优秀的选购员会合理恰当的去处理和每一个供应商的关系,对于重要核心供应商,尤其是和竞争对手同一供应商,和在需求物料行业里综合实力排名靠前的供应商,往往这种供应商能为公司带来不行小觑的价值,要学会从战略合作的角度去考虑合作,不只在沟通方式上、货款领取要赐予支持,
在一个公司里,选购和销售是仅有的两个能生产收入的部门,其它部门产生的都是管理费用,换句话说,选购和销售是公司里面两个能赚钱的部门。
一名优秀的选购员有本人的准绳,许多时候是冲突的,对于公司而言,不动一分一毫就能完成物料交付这是老板最喜爱看到的,而对供应商而言,做生意是为了盈利,货款需要准时,这样的冲突几乎每天缠围着选购,而在公司资金紧急的状况下愈加被动,合格的选购员会不停的和供应商去协商,优秀的选购员在和供应商沟通时会避重就轻,但在肯定的基础也会为供应商争取,这就是不只要对公司担任,也要为供应商考虑,优秀的选购员是你走到哪里供应商情愿支持你。
4.选购员宰价技巧:
通过成本分析,价格追踪,材料价格差异体系等等,而不是宰价,不是乱砍,而是靠专业的技术分析,把价格降到恰到好处的位置。
要充分了解原材料的市场行情和技术标准,要在工作中,不断积累与分析构成产品成本方面的信息,对占成本比例大的部件和材料,不断搜寻和评估替代品的可能性。
要充分了解和分析原料供应商行业特点:
如生产工艺、所用原料的行情、生产规模与成本的关系、建立成本分析和对比的档案,为日后的价格谈判以及与战略合作伙伴关系的供应商共同挖掘成本,制造潜力。
5.单价低不肯定是最低,但是选购总成本肯定是最低的。
比如供应商开发阶段的成本,有些供应商的产质量量不合格,常常退货不能准时补货,由于我们赶货期,不得不走顺丰,发大巴,或者要求供应商送货上门,从而选购总成本也就高了。
比如叉车等运输工具,假如有大批来货,因没有自动叉车,需要8个工人一个小时卸货,那么这8个工人会耽搁一小时正常工作时间,意味着当晚可能要加班,8个工人的加班费、电费、可能加班后天黑回家平安隐患,这些费用和租赁叉车比还不如租赁叉车划算,况且人工搬运货物还有可能会对货物形成损伤,所以我们应当从全体成本上考虑最低。
6.选购管理的模式:
对供应商开发、价格审核、订单跟进的人员分别分开,有助于降低选购风险。
分权模式下的选购管理,也会有不行避开的会有严峻的影响选购效率;但是分权管理,对于一个选购管理制度不健全的企业,有助于降低制度不健全带来的风险,渐渐地我们就会发觉建立完善、简易(简洁易执行)的选购管理系统或流程,既能掌握选购漏洞,又能掌握选购系统的运转成本,提高流程效率,更能整合资源,有利于监督,也简单规范选购作业。
选购人员的工作权力来源于工作标准和流程,不是职务。
选购风险,不在于简单的流程,也不在于高层领导的签字,而在于能用有效的系统去监控。
所以许多时候员工去找老板签字,员工会认为老板都签字,这个事情老板已经认可,就算有问题有老板一起担当,而实际上一个管理者,一天签名那么多,会有多少精力去查根问底,最最少没有起到很好的监督、审核的作用。
真正有效的方法,往往是最简洁的方法,由于简洁的方法操作性强,简单的方法虽然更精确,但是可操作性差,管理运转成本高。
选购管理制度范文
XXX厂选购管理制度
一、职责部门:
业务部
1、担任按本单位的要求组织对供方进行评价,编制《合格供方名录》,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案。
2、担任制定选购方案,执行选购作业。
3、担任编制《选购物资分类明细表》。
4、担任对选购物资的进货验证
5、编制《供方评定记录表》
二、选购物资分类
选购物资分为三类:
1、重要物资:
构成最终产品的次要部分或关键部分,直接影响最终产品使用或平安性能,可能导致顾客严惩赞扬的物资。
(一级)
2、一般物资:
构成最终产品非关键部分的物资,它一般不影响最终产品的质量或即便略有影响,但可实行措施予以订正的物资。
(二级)
3、帮助物资,非直接用于产品本身的起帮助作用的物资,如一般包装材料等。
(三级)
三、对供方的评价
1、业务部依据选购生产需要,通过对物资的质量价格、供货日期等进行比较,对同类的重要物资和一般物资,应同时选择几家合格的供方。
业务部担任建立并保存合格供方的质量记录,依据《选购物资分类明细表》规定的产品类别,明确对供方的掌握方式和程度。
2、对有多年业务往来的重要物资的供方,应供应充分的质量证明文件,适当时包括以下内容,以证明其质量保证力量:
a、供方产质量量情况或来自有关方面的信息(如供方其他用户对其产质量量的反馈);
b、供方质量管理体系对按要求如期供应稳定质量产品的保证力量;
c、供方顾客满足程度;
d、产品交付后由供方供应相关的服务和技术支持力量(如堆栈件供应,修理服务等);
e、其他方面,如履约力量有关的财务情况,价格和交付状况等
3、对第一次供应重要物资的供方,除供应上述的书面证明材料外,还需经样品测试及批量试用,测试合格才能供货。
4、对于一般物资供方,除应供应必要的质量证明文件外,
还需要经过样品验证和小批试用合格,业务部供应评价看法,厂长批准,可列入《合格供方名录》。
5、对于批量供应帮助物资的供方,也应供应质量证明文件,业务部相关人员在进货时对其进行验证,并保存验证记录,合格者由厂长批准后即可列入《合格供方名录》。
对零星选购的帮助物资,其进货验证记录即为对此供方的评价。
6、
供方产品如消失严峻质量问题,各部门(单位)应向供方发出《订正和预防措施处理单》。
如两次发出处理单而质量没有明显改进的,应取消其供货资历。
7、
业务部每年对合格供方进行一次跟踪复评,填写《供方年度业绩评定表》,评价时按百分制,质量评分占60%,交货期评分占20%,其他(如价格、售后服务等)占20%。
评定总分低于60(或质量评分低于48),应取消其合格供方资历;如因特别状况留用,应报厂长批准,但应加强其供应物资的进货验证,并执行上述条款。
连续其次次评分仍不及格,应取消其供货资历。
选购
四、选购
1、选购方案
业务部主管依据本单位的《月生产方案》及库存状况编制《月选购方案》及库存状况编制《月选购方案》,经厂长批准后实施选购。
2、选购的实施
a、业务部依据批准的《月选购方案》、《选购单》,根据选购物资技术标准在《合格供方名录》中选择供方并进行选购;
b、第一次向合格供方选购重要和一般物资时,应签定《选购合同》,明确品名规格、数量、质量要求、技术标准、验收条件、违约责任及供货期限等。
五、选购产品的验证
1、如选购物资发生质量问题应实行隔离、标识、通知供方、退货、更换等方法。
2、详细的选购作业,由选购员以“选购单”的形式执行。
求选购的进展历程和趋势论文
选购制度演化与将来进展趋势发布日期:
2008-01-1814:
29:
33来源:
政府选购从随便购买到制度约束,能够体现“三公一优”的准绳,并且成为世界贸易组织的一个重要领域,经过两个多世纪的探究、实践、规范、再上升为理论,构成制度。
各国政府从中积累了许多珍贵的阅历,成为人类的共同财宝。
倪东生北京物资学院硕士生导师,财政部政府选购注册专家,《中国物流进展报告》(2002)、《中国物流年鉴》(02、04、05)政府选购专题作者,北京高校国际化选购与供应方向专业建设讨论课题与实践担任人。
编、著有《生产供应管理》、《政府选购的有效运作》等书籍。
次要从事《政府选购的理论与实务》、《项目管理》、《技术经济》、《科技与创新》的教学与讨论工作。
我国的政府选购就是在这样的基础和历史背景下,构成今日的局面。
时至今日,我国政府选购改革已从局部推广到全国,从单一工程或货物选购拓展为三大类内容。
选购规模总额从十年前的不足挂齿,到1998年的31亿,再进展到现在将近4000亿元的规模,政府选购制度改革发生了翻天覆地的变化。
追溯制度改革的起源关于我国政府选购改革的起源,说法不一。
若从财政部全面推行政府选购制度和试点工作算起,可以将1996年深圳市被确定为政府选购试点城市作为起点。
1997年元月,深圳市有关部门通过邀请投标和服务竞争的方式,选择了两家保险公司为政府公务车供应统一保险服务,这一标志性大事被作为财政部门政府选购制度改革的起源。
从地区财
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