总裁执行模式学习体会.docx
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总裁执行模式学习体会.docx
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总裁执行模式学习体会
“总裁执行模式”学习体会
倡导结果导向 人人担起责任
——“总裁执行模式”学习体会
这次参加中旭“总裁执行模式”学习,王笑菲老师的许多观点与我产生共鸣。
如果对平时工作中遇到的许多问题和现象的根源进行些系统梳理,会发现王老师所说的一些现象、一些问题,与我们身边的情况如出一辙。
合肥建工刘国福总经理写了一篇学习体会,主要是讲执行模式的三种价值观:
商业人格、结果导向、客户价值。
我这里主要把结果导向中如何识破假结果、坏结果以期获得好结果和猴子管理法与大家交流分享,希望对广大员工和管理者有所启发。
一、识破假象结果,获取价值结果
什么是结果?
结果就是可以满足客户需求(外部客户、内部客户,包括员工)的有价值的产出,是客户愿意用钱来交换的东西。
企业靠结果在商业社会上换取利润,员工用结果在企业中体现和获取自己的价值。
企业不做结果会被市场淘汰,员工不做结果会被社会淘汰。
结果体现为一种价值,没有价值的东西就不是结果仅仅是假象,越是巨大,越是浪费。
有时间、有价值、可考核是结果的三要素。
企业靠结果生存,没有结果,企业就无法生存。
皮之不存,毛将焉附?
没有能靠理由生存下去的企业。
把理由拿到市场上去卖,能卖多少钱?
道理都明白,但还是有很多企业、很多员工不做结果。
根源在哪?
一是心态问题,不愿意去做结果;二是认识问题,不懂得什么是结果;三是方法问题,不知道怎么去做结果;四是能力问题,做不出结果。
要实施有效的结果管理,识破假象的结果极其重要。
这里与同事们分享如何识破结果的三种假象。
(一)态度不等于结果
劳动没有价值,是不值钱的,只有劳动的结果可以交换才能获取价值,所以才是值钱的。
承诺结果、创造价值是企业和员工的天职,企业进行商业交换最基本的原则就是结果交换。
好的态度是获取结果的第一步,但仅有态度还远远不够。
我曾经多次听到过有些员工说过“没有功劳,也有苦劳”,这话咋一听貌似有道理,但实际上拼命不等于结果,加班不等于结果,苦劳也不等于结果——从这个意义上说,对客户没有价值的结果,就是无用功,无论你多么付出,你的辛苦都不能换取价值,一文不值。
<案例一> 顺德纺织集团接了一个合同:
有一款衣服需要打五种撞钉,总共70颗。
其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高,成功率只有60%。
当时有个跟单小郑主动承担这项工作,他首先找到客户协调,看方案能否改,但客户说不能改。
于是,小郑选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,最后选定一家合作厂家,并要求厂家派了专业技术人员。
在这段时间,小郑也忙里忙外,每天都工作10小时以上。
可就在最后出货时意外发现,其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了!
最后不但造成交货延期,而且造成直接经济损失一万八千元。
在这个案例中,小郑工作态度积极,也非常辛苦,但最后却没带来任何有价值的结果,还给企业造成了损失。
可见,态度不能创造结果和价值。
进一步说,如果处罚小郑就会造成:
我做得越多,犯错误概率就越大,最后整个公司就会形成多一事不如少一事,没有人会积极做事的现象。
如果不处罚,不以结果为导向,就没有人为结果负责,下次就会有一个“态度更好”的员工犯更大的错,公司损失会更大,甚至会一蹶不振。
态度与结果是两个独立的评价体系,所以,我们表扬态度好、勇于承担责任的人,同时要处罚没有提供结果的人,公司一定要建立起这样的结果文化。
(二)职责不等于结果
<案例二> 在俄国的一条道路旁,两个人在忙活:
一个每隔三公尺就挖一个坑,跟在他后面的人,又把刚挖好的坑回填起来。
如此反复,两个人满头是汗。
有个经过的外国人看见了,问挖坑人:
“为什么你刚挖好坑,后面的仁兄就又把它回填起来呢?
你们这是在干什么呢?
”那位俄国人抹了一把头上的汗水,说:
“我们在种树。
我负责挖坑,第二个人负责种树,第三个人负责埋土,不巧的是第二个人今天请假了。
”外国人说:
“那这样岂不是白白耗费力气了?
”俄国人回答:
“这有什么好奇怪的?
我们不过是各司其责罢了。
”
职责是对工作范围和边界的抽象概括,明确职责、规范流程是为了更好地获得结果。
职责和流程要对结果负责,否则即使表面上履行了职责,最终仍然没有产生结果。
没有结果意识,职责就是一纸空文,也就意味着失职。
(三)任务不等于结果
许多员工完成任务有“三事”:
完成差事,领导要办的都办了;例行公事,该走的程序都走了;应付了事,差不多就行了。
但只有能产生结果的任务,才算完成了任务。
<案例三> 五一节,北京一家公司要派10个人去青岛参加展会。
根据公司规定,去青岛只能坐火车,而且必须保证晚上休息好,第二天到青岛就可以开展工作。
4月20日,预售的第一天一早,公司就派小刘去火车站买车票。
过了很久,小刘回来了,说:
“我排了3个小时才轮到我,但去青岛的所有火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,我只好回来了。
”
再细问,小刘什么都不知道了,老板非常生气,将小刘训了一顿。
小刘感到很委屈:
我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还怨我?
老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间才回来,他的回答是:
火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策:
1.买高价票:
每张要多花100元,现有15张;2.找关系:
我有一个朋友在火车站派出所,可将10人送上车,但晚上没地方休息;3.中途转车:
北京到济南有X趟, 出发时间:
XX到达时间:
XX,济南去青岛有X趟,出发时间:
XX到达时间:
XX;4.坐飞机:
XX日有X班飞机,时间分别是……;5.坐汽车:
包车费用是XXX元,豪华大巴每天有X次, 时间分别是……票价XX元。
对比一下小刘与小张的做法,差别在哪儿?
小张虽然也没有买到车票,但因为他用结果导向来思考问题,主动提供替代解决方案,只要老板决定采取哪一种方法,结果是不是就出来了?
对结果负责是对我们工作的价值负责,对任务负责是对我们工作的程序负责。
完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、目的负责,买车票是任务,去青岛是结果,所以我们需要的是对去青岛的结果负责,而不是仅仅对买车票这个程序或过程负责。
成者为王败者为寇,凡事看结果,业绩论英雄。
以完成结果为标准,没有理由和借口面对结果,只有成功或失败;面对结果,只有责任和义务。
以达成目标为原则,不为困难所阻,面对目标,讲求方法和策略,面对目标,再大困难也要拼。
二、猴子管理法——优秀管理者必备的管理技巧
何为猴子管理法?
这是著名管理学学者比尔·翁肯发明的一个理论。
在这里,猴子是责任的形象称呼。
责任是一只猴子,对于管理者来说,如果你不懂得如何回答下属的请示,一转眼之间,猴子就会跳到你的身上。
然后,你就不会再有上下班时间,不会再有周末和节假日。
只要是猴子,就喜欢到处跳。
而正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子从它该呆的地方偷偷跳走了,最终导致责、权、利不对等。
管理者学会了猴子管理法,就会让你的团队中的每个成员学会承担责任、完成任务、创造结果和价值。
猴子管理法有四大要点。
(一)明确责任
企业是一个生态系统,这个生态系统对管理者的首要要求是全局思维,我坚决反对只有局部思维、只考虑局部利益的人成为公司高管,因为这样的人只会阻碍公司的变革与发展。
人力资源管理的重中之重就是编制职位说明书,这也是基础工作的基础。
职位说明书对任职者、管理者,对于人力资源专业人员都有明确各自责任的作用。
职位说明书的七个要素:
基本信息、岗位目的、主要应负责任、岗位工作权限、工作联系、最低任职资格、工作特征。
庞大的组织系统必须让组织成员明确岗位职责,没有人愿意负责到底,除非变成“我的责任”。
(二)找好合适责任者养好猴子
要想养好猴子,必须寻找合适的责任者。
选对人才能做对事。
什么才是合适的责任者呢?
合适的责任者具备三种优秀品质:
坚守承诺、结果导向、决不放弃。
执行力与学习、性格、胸襟无关,执行力强的人具有一个共同特征:
对自己的行为负责。
穷人因为寻找借口而穷,富人因为没有借口而富。
战略不是选择什么,而是放弃什么、聚焦什么,战略选择上学习放弃,执行上绝不放弃。
即使别人错了,我也要坚持对结果负责,这种人称为百分百的责任人,只有这样的人才容易获得成功。
决不放弃是合格责任者的必要品质。
1948年,牛津大学举办了一场主题为“成功秘诀”的讲座,台下人山人海和世界各大新闻媒体期待着邱吉尔的长篇演讲。
然而邱吉尔走上讲台只说了两句话:
“我成功的秘诀有三:
第一点,决不放弃;第二是决不、决不放弃,第三是决不、决不、决不放弃。
我的演讲结束了。
谢谢!
”
当邱吉尔走下讲台,会场仍然是莫名的沉默。
然而一分钟后,会场突然爆发出雷鸣般经久不息的掌声。
(三)责任承诺
责任不是口号,更不是一纸空文。
一个对自己负责的人,首先是坚守承诺、兑现承诺,讲究诚信。
责任承诺可以概括为五化:
书面化、公众化、数据化、合理化、视觉化。
其中,公众承诺的力量远远超过一对一的承诺。
我在去年的新春联欢会上,面对公司全体员工和离退休老同志,有几项工作就是做的公开承诺,如城市广场南部商业在2011年10月出正负零,春节前干休二所拆迁完成,2012年八月底兰桂公寓可交付等等。
这些公众化的承诺我深感责任重大,也给相关同志带来了一定压力。
工作中,为了确保这些明确的结果层层倒排工期,确保任务完成。
如果这些承诺没有兑现,包括我本人在内的一系列责任人都将受到相应惩处。
虽然这些公开承诺让我们承受了巨大压力,但从目前来看,任务的完成情况都很不错,很多都好于预期。
(四)责任管控
首先,管理者不要让责任这只猴子跳离,锁定责任者,让猴子始终在下属肩上,由下属喂养好猴子。
其次,管理者做教练,指导下属,给予原则性指导,这样不仅能把事情做好,更能帮助下属成长。
下属问问题的思路一般有两个:
一、寻求答案;二、推卸责任。
回答下属提问,多给方向,少给方案,让其了解接受解决问题的指导方法,具体方案由其自己做。
这也就是常说的授之以鱼不如授之以渔。
另外,注重检查,让下属学会主动汇报。
监督检查的范围与授权的范围要相匹配,监督的范围有多大,授权的范围就给多宽,否则就不予授权。
下属可以越级申诉,但不可以越级汇报;管理者可以越级检查,但不可以越级指导。
汇报工作说结果,检讨工作说流程,请示工作说方案。
责任管控中最忌讳“一竿子插到底”。
管理者应该做管理者的事情,不能缺位,也不能越位。
播种帮助,收获依赖;播种责任,收获独立。
帮助制造依赖,责任创造独立;依赖者在制造问题,独立者在解决问题。
在实际中,谁受益谁负责,谁获得最大的好处,谁就要承担最大的责任。
责任管控的常用工具是:
1、计划内的、日常性的工作,使用目前常用的周计划日结果表。
2、上级对下级的重要工作任务、对紧急、突发的非计划内事项等使用“YCYA表”,如下图:
“YCYA”可以归纳为“五个凡是”工作法:
凡是工作,必有计划;凡是计划,必有结果;凡是结果,必有责任;凡是责任,必有检查;凡是检查,必有奖惩。
归根到底,责任管控的目的在于:
事事有人做,事事不遗漏,结果有人盯,一个都不少,真正做到,千斤重担人人挑,人人头上有指标。
最后,我向全体员工再推荐一种观点——保障良好结果的关键是:
责任心、敬业心、事业心。
如果你是普通员工,那么你需要有责任心;如果你是中层职员,你应当具备敬业心;如果你想成为高层管理者,那么你就需要培养事业心。
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