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营销战略与竞争定位
目录
导言2
第一篇营销战略2
1.1营销观念和市场导向3
1.1.1营销观念的演进3
1.1.2市场导向4
1.2营销的资源基础观5
1.3组织的利益相关者5
1.4营销的基本原则6
1.5营销在战略管理中的指导地位6
第二章营销战略计划6
2.1企业目标或使命的确定7
2.2营销战略步骤7
2.3核心战略的制定8
2.4竞争性地位的创建9
2.5战略的执行10
第三章组合分析10
第四章变化中的市场环境11
第五章竞争环境分析12
第六章组织资源评估13
第七章顾客分析16
第八章竞争者分析17
第九章未来需求和市场需求预测21
第十章:
市场细分和定位原理21
第十一章市场细分和定位研究23
第十二章 目标市场选择24
第十三章 持续竞争优势的创造24
第十四章 进攻性和防御性的竞争战略25
第十五章 通过战略联盟和网络竞争27
第十六章通过卓越的服务和顾客关系竞争27
第十七章 创新竞争28
第十八章 通过电子营销竞争30
这是一本如何创造持久竞争优势的书。
他紧紧扣住市场营销的两大中心话题:
确定将要服务的中心市场;创造卓越的提供物(offering),比竞争对手更好地服务于这一市场。
目标市场的选择是现代市场营销的核心——企业应该将自己的营销能力集中于最有潜力的顾客,而不是分散在很少有顾客会作出积极反应或可能遇到竞争对手殊死反抗的偏离目标的市场。
同样重要的是,为了保持长期巩固的竞争地位,企业应该开发和获得一切可获得的关键市场营销资源——市场导向的文化、市场营销资产(诸如品牌和商誉)以及市场营销能力(如与关键客户建立紧密关系的能力)等。
纯粹以低廉价格为基础的定位很难打防御战,它在来自其他低成本竞争者的进攻面前将不堪一击。
以服务、质量、创新和定制为基础的定位,则使企业有可能与客户建立紧密的关系,获得长久的生意和持久的利润。
导言
重点讨论了营销战略制定过程中的两个关键问题——确定目标市场和创造差异化优势。
第一篇营销战略
未来成功的组织将以顾客,而不是以产品或技术为中心。
凭借市场信息获取能力的支持,企业在传递价值的全过程中都倾听顾客的需求……
营销已经从一种功能性的学科转化为一种指导公司如何运作的哲学理念。
多伊尔营销战略的划分:
激进的战略:
要么通过收购,要么基于营销部门的努力(例如,高强度的广告和不断激增的产品线),或者以公共关系为基础(通过媒体大肆宣传来吸引顾客)。
理性的战略:
一些公司通过创造与传统的竞争对手明显具有优势或价格更便宜的新产品,来实现短期的高绩效。
例如,技术、营销方法或分销渠道的重大创新。
缺点:
无法提供可防御或可持续的竞争优势。
由于这种战略没有建议长期的顾客关系,因此最终将无法创造长期的股东价值。
有活力的战略:
这些公司通过创造卓越的客户价值和建立长期的顾客关系来实现长期稳定的业绩。
特征:
专注于卓越的顾客价值并认识到任何创新本身都不可能带来长期优势;为建立于供应商、分销商、顾客和员工的关系而进行长期投资;持续不断地学习、创新与改进;以及发展高效的供应链和信息技术来创造出众的运营业绩。
将营销看做进入市场的过程和为顾客创造价值的活动。
韦伯斯特:
营销应该包括一下一系列过程:
价值确定过程:
这个过程使组织更好地了解组织所处的环境(如市场调研,对顾客的需求和偏好、购买行为、产品使用等方面的研究),更清晰地认识自身的资源和能力,确定自己在整个价值链中的位置,以及通过对顾客使用系统进行经济分析来评估其创造的价值。
价值创造过程:
这是指通过价值链创造价值的过程,包括诸如采购策略、新产品和服务的开发、销售渠道的设计、销售商的选择、与服务提供商的战略合作(例如信贷、数据库管理、产品服务和处理)、制定价格策略,以及最终形成提供给顾客的价值主张。
价值传递过程:
包括服务的递送、顾客关系管理、分销和物流管理、信息传播过程(如广告和促销)、产品和服务的改进、顾客支持服务,以及一线销售团队的建设。
制定既适合现在又面向未来的有效而持久的营销战略。
过程的观点意味着为增加价值而不懈努力。
我们感兴趣的是不仅仅为现在的问题找到解决办法,而是为组织探寻使它们在市场出现新的机会和威胁,能够及时改变和适应的新途径。
1.1营销观念和市场导向
1.1.1营销观念的演进
在愈加动荡和竞争的市场中,最有可能成功的是那些注重顾客期望、欲求和需要并且能够比竞争对手更好地满足它们的公司或组织。
众所周知,除非一个公司的产品能够在某些方面比竞争对手的产品更好地满足顾客的欲望和需要,否则无法得到顾客的青睐。
韦伯斯特看来,营销包括以下方面:
组织文化:
营销可以被表述为“营销观念”,即驱动组织通过满足顾客需要来实现持续获利的一组价值观和信念。
战略:
从战略层面看,营销通过确定细分市场,为目标市场开发和定位产品,以有效应对不断变化的市场环境。
策略:
从策略层面看,营销涉及日常的经营活动,包括产品管理、定位、分销和营销沟通(如广告、人员销售、公共关系和促销)。
1.1.2市场导向
有一个或多个部门致力于了解消费者当前和未来的需求,以及影响这些需求的因素;将对顾客的了解传递给组织内各个部门;各个部门共同为满足所选择的消费者需要做出自己的努力。
换句话说,市场导向指市场情报在整个组织内的生成、传播和响应。
市场导向的构成要素及相互关系:
顾客导向:
不断深入了解顾客,为顾客创造卓越的价值;
竞争者导向:
了解竞争对手短期和长期的能力。
各职能之间的协调:
利用公司的一切资源为目标客户创造价值;
组织文化:
将员工和管理行为与顾客满意联系起来;
关注长期利润:
以此作为公司最重要的目标。
韦伯斯特新营销观念的架构
1、在整个公司中树立以顾客为中心的观念。
2、聆听顾客的意见。
3、识别并培养组织独特的核心能力。
4、将营销定义为市场情报的生成、传播和响应。
5、恰当地选择目标顾客。
6、追求获利能力而不是销售量。
7、由顾客来定义忠诚。
8、以顾客价值作为方向标。
9、测量并管理顾客期望。
10、建立顾客关系和忠诚。
11、将企业定位为服务企业。
12、致力于持续改进和创新。
13、管理战略和结构的同时,也管理文化。
14、与合作伙伴和联盟成员一起成长。
15、摧毁营销官僚机构。
实现市场导向的关键,是在公司范围内发展了解市场和顾客及快速响应市场变化的能力。
真正的顾客导向和市场响应能力正是公司制定和执行营销战略的前提。
显然,从顾客的角度来了解市场竞争亦十分重要。
以顾客的角度来看待产品和服务比较困难。
但如果不这样做,营销战略则很容易受到竞争对手出乎意料的攻击。
1.2营销的资源基础观
企业的绩效差异本质上是由组织的资源组合决定的,拥有并合理地配置独特的、难以模仿或受保护的资源是高绩效的关键。
营销方式:
产品推动型:
企业活动的中心是已经存在的产品和服务,并想方设法鼓励或者劝说顾客购买。
这是对资源基础观“近视”的解释——我们的资源(产品或服务)是我们擅长生产的而且不同于竞争对手。
顾客导向型:
组织不惜一切代价去迎合顾客。
它们的目标是发现顾客的需求。
例如宝洁产品线的扩张。
产品线的过度扩张导致了生产过程的混乱,对物流而言更是一场噩梦。
过度采取顾客导向会导致短期行为,其结果是持续的、琐碎的产品改进,以及研发活动的短视。
资源基础型:
同时考虑市场需求和自己满足需求的能力。
公司将对顾客需求的长期考虑和其他市场因素(如竞争对手的产品和战略,供应链的实际情况)相联系,并配合组织的资产、能力和技能,以确保他们物尽其用。
选择打算为之服务的市场,并保证公司会凭借自身的资源成为市场领导者。
资源基础性营销本质上追求的是,市场需求与组织竞争优势之间的长期吻合。
1.3组织的利益相关者
股东。
员工:
经理
顾客
供应商和分销商
1.4营销的基本原则
原则1:
以顾客为中心
原则2:
只在能够建立竞争优势的市场中竞争。
原则3:
顾客想买的并不是产品本身。
一项产品或服务的技术特色对顾客并没有多少吸引力,顾客真正感兴趣的是自己从购买、使用或者消费产品或服务中所能够得到的利益。
原则4:
营销太重要了,以至于不能单单交给营销部门(如果还存在的话)来处理。
原则5:
市场是异质的。
原则6:
市场和顾客都在不断地变化。
所有产品的生命周期都是有限的,当另一种解决之道或利益提供者出现时,原先的产品也就走到了尽头。
公司应该把眼光放得更远,并保证在一个产品的获利周期结束后,公司的产品组合中还有新产品能填补原先产品的位置。
公司主要通过两种方式进行改进,一是通过创新,二是不断地进行持续的细小改进。
1.5营销在战略管理中的指导地位
识别顾客的欲望和需求,并在整个组织中沟通。
根据公司的能力确定符合顾客需要的竞争定位。
配置所有相关资源使顾客满意,即执行营销战略。
第二章营销战略计划
任何一个有效的战略,都必须与顾客的需求和要求(公司运作的市场环境)以及公司能利用的资源和能力协调一致。
2.1企业目标或使命的确定
有效的陈述应该包括:
1、战略意图,即组织期望在可预见的未来实现的愿景目标。
2、组织的价值观,为指导企业运作奠定伦理和道德的基调。
3、组织特长,必须说明组织与同类公司相比,与众不同的地方是什么。
4、市场定义,即组织竭力服务的那部分主要目标顾客,以及力求满足的需求和职能。
5、最后,使命陈述必须说明组织目前或期望的市场定位。
根据职能定义市场的关键之处在于:
不是盲目地以公司对职能的理解作为界定标准,而要以顾客需求贯穿始终。
例子:
派克钢笔的最大竞争者是谁,答案,一个高级打火机品牌,因为都是高端礼品市场。
启示:
在界定公司业务时,有必要对顾客所购买的产品和服务就行全面的了解,发现公司提供的利益是什么;同时,要避免过多地关注实体商品的特色。
2.2营销战略步骤
营销战略的发展主要可以分为三个层次:
制定核心战略,创建公司竞争性地位以及战略执行。
第一个层次是对公司的能力(相对于竞争者的优势和劣势)以及环境中的机会和威胁做一次细致的、创新性的评估。
然后,在此基础上选择公司的核心战略,确定营销目标以及实现目标的重点。
第二个层次是选择和确定目标市场(顾客和竞争对手),并确定公司比竞争对手更好地服务于目标顾客的差异化优势,或者竞争优势。
结合所确定的目标市场和竞争优势,就构成了组织及其产品或服务的竞争性定位。
第三个层次是执行层次。
战略执行还涉及产品、价格、促销和渠道等策略组合。
2.3核心战略的制定
组织资源分析
在确定核心战略时,组织应努力明白自己的特色资源(资产和能力),从而使自己和竞争对手区别开来。
这一过程有助于企业识别可以充分利用优势资源的市场机会,并且把由企业劣势引起的各种潜在危险降低到最低。
营销管理的重要作用之一就是,评估组织潜在的特色能力在市场中的盈利性。
与公司特色能力相对应的,是公司在竞争中的相对劣势。
公司必须充分认识自己在这些方面的不足,及时制定战略超越或回避它们。
那些存在于公司内部运作之中,由传统经营方式所导致的结构性劣势,往往不容易甚至不可能被完全消除。
在制定战略时,要尽量使竞争避开这些因素,或减少它们对战略成功的影响。
对于那些一旦被发现就比较容易消除的劣势,公司甚至可以用特殊的方法使之转化为公司的优势。
目标市场的分析
机会和威胁主要来自两个方面:
顾客(包括现有的和潜在的)和竞争对手(也包括现有的和潜在的)。
在考察和分析现有的细分市场之后,下一步就是寻找市场上尚未被发现,或尚未被充分利用的市场机会。
机会可能来源于市场上出现的重大变化,也可能来源于竞争对手缺乏满足现有市场需求的能力。
埃布尔的“战略之窗”。
除了考虑组织面对的各种机会之外,审视各项威胁也同等重要。
威胁主要来源于两种情况——公司未能注意到或无法把握住市场变化;竞争者企图改变市场中的力量均衡而采取的行动。
Swot分析
优势、劣势——内部;机会和威胁——外部。
在出现机会的领域发挥公司的现有优势
利用现存优势克服威胁
建立新的优势,充分利用优势
建立新的优势,克服威胁
核心战略:
Kfs成功关键因素:
是通过观察行业中成功者及失败者,领导者及跟随者之间的区别而找到的。
组织的核心战略是关于如何达到组织目标的陈述。
很多经理的聘用,是根据他们的每一年的业绩,而不是其长期表现所决定的,所以他们通常会以放弃建立牢固的市场地位为代价,只单纯地追求短期利润目标。
核心战略会随着产品或服务所处的生命周期的不同阶段而有所不同。
企业必须进行的选择是增加销售量,还是在现有销售水平上实现利润的增加。
如果目标是增加销售量,同样有两种途径:
扩大市场总体容量;提高现有市场份额。
扩大市场:
吸引新用户使用;发现产品的新用途;开发新产品和新服务。
有时还可以辨识产品现存或潜在需求的新细分市场。
对某些产品而言,发现其新用途是扩大市场的有效方法。
提高市场份额
争取竞争对手的顾客;合并(收购)竞争对手;与竞争对手、供货商和分销商建立战略联盟。
要找出竞争对手的劣势,或更好地发挥自己的优势和能力。
营销组合中的各项要素,包括产品、价格、促销和分销,都能用来向顾客提供附加价值或额外利益,从而赢取竞争对手的顾客。
对于另一些产品而言,提高产品的使用率是行之有效的市场扩张手段。
比如食品等快速消费品。
提高盈利水平
2.4竞争性地位的创建
目标市场
选择目标市场时的因素大致为分两类:
市场吸引力和公司在目标市场中现有的及潜在的优势。
市场吸引力由很多不同因素共同决定,这些因素有时候会相互冲突。
但在其他因素相同的情况下,具备以下条件的市场更具吸引力。
市场容量大;市场正处于不断增长的阶段;边际贡献率高于其他行业;行业进入门槛高,退出障碍小;市场受不可控因素的影响小。
差异化优势:
成本领先:
特别适用于实物产品之间差异很小,甚至没有差异的商品市场。
但是在实物产品差别显著的市场中,这一战略就会暴露出一个明显的缺点,它不能给出顾客购买公司产品的理由。
低成本可以转化为低价格,但是低价格不一定可以成为公司有效的差异化战略。
差异化:
提出或强调顾客为什么购买本公司而非竞争对手产品的原因。
差异化和成本领先:
2.5战略的执行
三个基本要素:
市场营销组合、组织和控制
市场营销组合
产品、价格、促销和渠道。
组织
在职能型组织中;在产品(品牌)管理中;品类管理。
控制:
安布勒:
列举了最重要的营销绩效指标
相对感知质量;忠诚度/保持度;顾客总数;顾客满意度;相对价格(市场占有率/市场容量);市场占有率(销售量或者销售额);感知质量/声誉;抱怨(不满意水平);认识度;销售渠道/可获得性。
执行环节最后一项重要因素是应对意外事故的权变计划。
第三章组合分析
组合计划
彼得·德鲁克的划分:
1、今日之星。
良好利润,现金流
2、明日之星。
不断增长的阶段或位于富有吸引力的市场。
取代今日之星。
3、昨日之星。
对现金流和利润都没有明显贡献。
如果有众多类似业务,说明未来的发展上投资迟缓。
4、发展者。
如果想成功,需要投入更多的资金。
5、沉睡者。
曾在市场上出现过一段时间的产品和服务,但至今无法在市场上立足,或者,公司预期的市场未能真正形成。
这些沉睡者可以继续保留在业务组合中,等待能够重获新生的那一天。
6、宠儿:
受到管理者青睐的产品和服务,但是不能在市场中形成有效的需求。
尽管如此,由于管理人员强大的影响力,公司依旧在这些业务上不断投入资金资源,期望他们最终为公司带来回报。
7、失败者。
公司仍然会保留他们,这在很大程度上是惰性所致,这比承认失败、退出市场或转移该业务要简单的多。
发展者、沉睡者和宠儿对公司的贡献非常小。
不同的组合计划模型:
基本目标一致:
1、制定业务战略,合理配置资源。
2、分析业务组合的平衡性。
根据现金流、愿景展望和风险等因素,对业务组合的平衡性作出总体评估。
对每项业务的相关风险进行评估可以帮助公司分摊风险,避免出现所有投资项目都是高风险的情况,使得某些高风险项目于其他一些低风险、低回报项目相互中和,达到平衡。
波士顿咨询集团的增长——份额矩阵
平衡业务组合。
几种工具
波士顿咨询集团的增长-份额矩阵这个工具没有记录
第二篇竞争市场分析
第四章变化中的市场环境
经济环境与政治环境
在相对较高的利率条件下,公司的投资决策通常会推迟,而这显然会对供应链上的供应商产生直接的影响。
消费者同样会推迟购买,当他们必须承担非常昂贵的借贷成本时尤其如此。
社会文化环境
人口结构的变化:
老年人市场、青年人市场、多种族的社会、变化的生活习惯和生活方式。
组织面临的社会压力和文化压力:
消费者不愿意为没有明显显示出更多价值的产品或服务支付额外的价格。
通过获取顾客信息建立的数据库正逐渐成为公司一项重要的营销资源。
营销战略:
对传统的营销思维的挑战:
·全球定位
·主品牌:
品牌识别是企业实力的来源,它把企业所有的部门联系在一起。
丰田、本田和通用的区别。
·一体化的企业和聚焦最终用户、
·大规模定制:
企业必须获得规模效益,但同时要根据每个顾客的需求生产产品。
·技术突破
第五章竞争环境分析
成功滋生失败……以往的成功往往阻碍企业适应新的发展。
波特:
竞争的五种力量
行业内现有公司之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供方讨价还价的实力、买方讨价还价的实力。
行业内现有公司间的竞争:
行业间的竞争者在市场占有率和市场规模方面基本势均力敌。
市场处于低增长阶段:
某个公司要获得增长只能以竞争对手的牺牲为代价,不惜打响价格战;退出障碍较大:
一旦发现难以退出已经进入的市场时,就很可能加倍努力竞争以追求成功;产品差异化程度较低;固定成本较高。
新进入者的威胁:
进入成本较低;现有或新分销渠道的开发使用(如何防止竞争者进入我的渠道);预计竞争报复较小;产品差异较小;市场存在缝隙。
替代品的威胁:
供方讨价还价的实力:
供应商在以下条件下拥有更强的讨价还价的能力:
·供方比买方更集中:
当只有少数企业能够并愿意提供产品时,他们的实力就强于买方。
同样,当买方比较分散并且购买的数量相对较少时,他们的实力则可能弱于供方。
·转换供应商的成本比较高
·供应商提供高度差异化的产品
买方讨价还价的能力:
它们比卖方更集中;买方很容易从其他来源得到类似的供应;买方的转换成本较低;驱动竞争的力量:
当行业呈现以下特点时,竞争尤为激烈
提供给市场的产品差异不大;行业内的增长率较低;较高的固定成本;较高的供应商转换成本;较低的买方转换成本;较低的市场进入壁垒;较高的市场退出壁垒。
战略集团
第六章组织资源评估
最有可能创建竞争优势的资源具有以下几个关键的特点:
第一,它们能为顾客提供有吸引力的高价值;第二,它们能抵御竞争者的模仿;第三,它们的价值符合组织的发展目标。
人们把用资源来防御复制的方法称为隔离机制。
三种价值原则
1、卓越的运营:
以最低价格、最便利的渠道提供一般的产品。
大超市例如。
2、产品领先:
提供处于领先地位的产品和服务。
3、顾客亲密度:
通过培养与顾客的关系来满足个别顾客的需要。
波特的“竞争趋同陷阱”:
公司越是以其他公司为基准,它们就越是相类似……经理们的脑海中始终想着不断改进,但他们所使用的工具不知不觉地把公司拉向模仿和雷同。
企业资源基础观
90年代市场营销战略思想的两大主题:
市场导向和企业资源基础观。
市场导向:
公司的优秀业绩来源于高质量、组织范围内产生和分享市场情报,以及有效应对市场需求的变化。
企业资源基础观:
企业的优秀业绩主要取决于企业长期建设的资源禀赋。
组织能力:
·战略能力;职能能力;操作能力;个人能力;团队能力;公司能力。
组织核心能力的确定:
聚焦作为战略基础的企业核心能力——主要品牌,而不是考虑管理品牌和业务的组合。
核心能力的三种检测方法:
1、使企业具有针对各种市场的进入潜力。
2、应该为增加顾客从使用最终产品或服务中得到的利益作出巨大贡献。
3、应该让竞争者难以模仿。
未来至关重要的核心能力在于识别、培养和挖掘可能带来增长的核心能力:
剥离和出售非核心业务和品牌;战略联盟网络的出现,其中每个合作伙伴都发挥自己的核心能力来制造提供给市场的产品;组织从战略业务单位转向新的战略体系。
评估的时候注意:
业务活动不等于核心能力;避免过多过细;管理层意见一致;利用核心能力;在组织外部分享核心能力(例如汽车产业,在价值链上分享)。
资源审计:
技术资源;财务状况;管理技能;组织结构;信息系统。
营销审计:
营销环境审计考察较为广泛的经济、技术、社会和文化环境发生的变化,也考察市场、顾客、竞争者、供应商和分销商等方面与当前业务环境密切相关的变化。
平衡与灵活:
·打破科层管理结构:
减少组织层级、创建更小的业务单位并授权管理关键的业务过程,可以提高速度和灵活性。
·自我管理的团队:
由优秀的跨职能团队来管理重大的变化,以便快速、准确和灵活地执行计划,这种团队可按不同的子市场组织,也可以按可能的持续时间来组织。
·重组:
·学习型组织
战略审计:
公司和营销目标是否合适、明晰。
另外,它保证获得战略实施的资源,并进行优化配置。
组织审计:
考察营销部门的正式结构、职能效率和互动效率。
营销系统审计考察公司的信息系统、计划系统、控制系统和新产品开发系统。
生产率审计,包括对组织多种产品的利润率和贡献率进行分析,还包括用于确定在哪些领域中成本超过回报的成本效益分析。
营销资产的详细登记:
基于顾客的营销资产:
公司名称和声誉;品牌的建立;市场统治地位;出众的产品或服务。
基于供应链的营销资产:
分销网络;分销控制;财务实力;独特的分销渠道;前置时间和供货保证(订货至交货的前置时间至少取决于三个主要因素——实际位置、生产系统的订单和公司的交货策略);供应商网路。
内部支持性营销资产:
成本优势;信息系统和市场情报;现有的顾客基础;技术能力;生产专长;版权和专利;特许权和许可权;伙伴关系;企业文化。
基于联盟的营销资产:
市场进入权;管理技能;分享技术;排他性。
营销能力的评估:
战略营销能力:
在这个层次上要考察:
市场感知能力;确定目标市场和地位的能力
职能层次的营销能力:
顾客关系管理;接近顾客的能力;产品管理能力;创新能力。
运营或执行任务的营销能力:
市场活动层面上:
执行能力,促销、人员销售、公共关系、定价、提供特别产品、重新包装设计等等。
资源的开发和利用
第七章顾客分析
当前的顾客信息:
发起者、影响者、决策者、购买者、使用者
Who、what(选择标准)、when、why、where、how(如何使用)
市场调研:
公司记录:
容易被忽视的部分。
现成的市场调研:
三类
1、使用大量公开发行数据的市场调研(间接的市场调研或案头调研)
2、使用定期辛迪加市场调研提供的数据。
3、共享数据收集方法但不共享数据的市场调研。
二手数据的案头调研。
在估计二手数据的精确性时,应留意下列问题。
1、谁收集的数据以及为什么收集?
他们的报告是否可能有失偏颇?
2、他们是怎样收集数据的?
抽查还是普查?
抽样方法和调研工具是什么?
3、他们的阐述是否足够精确?
使用的方法是否支持他们阐述的内容?
4、他们使用数据做什么?
它的用途是否受到限制?
直接调研:
又叫现场调研
直接从顾客那里收集数据,或者从分销中介那里收集数据。
辛迪加市场调研(尼尔森)
共享的市场调研:
定制的市场调研:
定性调研方法:
小组讨论(焦点小组或小组深度访谈)和个人深度访谈
定量调研方法:
调查、观察和实验
营销调研过程
定义问题;探索性调研;定量研究;分析和解释
顾客信息的组织:
市场营销信息系统MIS
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