微软创建行业标准的企业设计doc131.docx
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微软创建行业标准的企业设计doc131
微软:
创建行业标准的企业设计
行业标准模型(defactostandardprofitmodel)最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业,大量的竞争者(从起点的设备制造商,至应用开发商,到用户)被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多,这个系统的价值就越高。
于是,随着系统价值的增加,行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型,后者是一种非常有力的利润引擎。
Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准,也导致了类似的良好效果。
美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准,为公司带来了显著的回报。
整个行业依据这些标准进行重组。
在行业标准的竞争中失利的公司(例如苹果公司和Sybase公司)不得不*边站,利润不断下降。
微软公司的企业模式就是创建行业标准。
这种模式逐渐广为人知,以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。
不为人知的是,尽管基于行业标准的企业设计,是一种最有价值的企业设计,但它也是惟一最难建立的企业设计。
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自1976年以来,微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始,已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。
就销售额而言,微软在计算机行业中远不是最大的公司,但它拥有最高的市场价值。
先赢得客户,再提供技术
在1975年,个人电脑产业尚未形成,更不用说标准了。
当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨,和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时,他们确信自己可以编写代码,让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱,他们必须先赢得与MITS的合同。
这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。
以利润为中心的基本理念告诉他们,在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。
机会之窗很小,而且稍纵即逝。
微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略:
先赢得客户,再提供技术。
这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。
这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分,并决定了微软今天的企业设计。
IBM的进入使微软变革自己
随着IBM决定进入个人电脑市场,个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。
对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说,IBM的进入将使微软变革自己,把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。
盖茨看到了IBM提供的机遇,一个新的利润区正在形成。
如果争取到IBM的订单,一方面微软将会获得大规模的销售量,同时,微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统,并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
当时微软并没有自己的操作系统,然而,微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。
不过微软的战略是,先得到客户,再制造产品。
IBM想立即得到一个操作系统,所以微软只能购买和开发一个系统,而不是花时间从头编写。
微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序,改名为MS-DOS。
创造来自最终用户的“拉动”效应,补充设备制造商创造的“推动”效应
在微软创建行业标准的方法论中,另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应,以补充设备制造商创造的“推动”效应。
微软使DOS成为一个开放的系统。
盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。
他说服IBM,允许第三方使用MS-DOS。
IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位,从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。
在整个80年代,MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。
到1991年,微软毛利润率达80%。
在程序设计语言和个人电脑操作系统方面,微软首次建立了两大软件标准。
微软为后来标准持有者应对挑战树立典范
随着MS-DOS的逐渐普及,微软的战略控制能力得到加强。
然而盖茨没有停止,他不断地思考着客户偏好的下一个变动,以及下一个行业标准。
当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时,他被震惊了。
世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。
它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。
盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后,他已经明白VisiOn正是MS-DOS的克星,微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。
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