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管理学复习资料
管理者与管理工作
什么是管理?
什么是管理工作?
所谓管理,就是在特定的环境,对组织所拥有的资源进行有效计划组织领导和控制,以便完成既定组织目标过程。
管理工作:
是在组织中开展的,是相对区别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
管理工作在本质上不同于作业工作。
称职的管理者不能事必躬亲,使自己陷入作业工作中,而要设法通过他人并与他人一道实现组织的目标
管理者的基本技能包括哪些内容?
技术技能:
从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
对基层管理人员来说尤其重要,因为大部分时间都在训练下属或回答下属人员有关的具体工作问题,因而必须知道如何去做自己下属人员所作的各种工作,具备技术技能方便更好地知道下属工作,培养下属工作,才能成为下属尊重的有效管理者
人际技能:
组织中上下左右的人打交道的能力,包括联络处理和协调组织内外人际关系的能力,激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力,正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
要求:
了解他人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度,认识他人的信念、态度、观点与自己的不一样是很正常的,承认和接受不同的观点和信念,这样才能与他人更好地交换意见;要求管理者能够敏锐地察觉他人的需要和动机,并判断组织成员的可能性为及其可能后果,以便采取措施,是组织成员的个人目标与组织目标最大限度地一致起来;掌握评价和奖励员工的一些技术和方法,最大限度地调动员工的积极性和创造性
概念技能:
对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
出色的概念技能,可使管理者做出更佳的决策,概念技能能对高官来说尤其重要
什么是例外管理原则?
所谓例外原则就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。
泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。
什么是权变管理的原则?
根据具体情况不同因地制宜、灵活应变地开展管理工作
“没有绝对最好的东西,一切随条件而定”,这句格言就是权变管理的核心思想。
权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法,管理只能依据各种具体的情况行事。
管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素,弄清这些因素之间的关系及其发展趋势,从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法
强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制
把一个组织看作是社会系统中的分系统,要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求
什么是管理职能?
基本职能:
计划组织领导控制。
决策
决策、决策过程?
决策一词的意思就是为了到达一定目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
管理就是决策。
是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程
决策的基本步骤?
发现并界定问题:
一切决策都是从问题开始的。
问题就是理想或应有状况与实际状况之间的差距。
决策者要抓住问题的关键要害
确定目标:
既是决策方案评价和选择的依据标准,又是衡量决定要实施行动的是否取得预期结果的尺度。
是否采取决策行动及采取何种行动,取决于决策目标的确定
拟定备选方案:
为解决某一问题而设计出多个可行的供决策者抉择的方案
选择方案:
从各种可供选择的方案中权衡利弊,然后选择其一,或综合成一,作为最后选定的方案
执行方案:
付诸实施
检查评价和反馈处理:
通过追踪、检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差,以便采取处理措施进行决策控制。
决策目标、决策准则、和决策风险?
决策目标,是指在一定外部环境和内部环境条件下,在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
决策目标是根据所要解决的问题来确定的,因此,必须把握住所要解决问题的要害。
只有明确了决策目标,才能避免决策的失误。
决策准则:
决策者选择方案所依据的原则和方针
风险型决策:
决策方案的自然状态有若干种,但每种自然状态发生的概率可以做出客观的估计的决策,也称作随机型决策或统计型决策。
盈亏平衡点、决策树法、乐观准则方法、悲观准则决策法、
折中准则决策法、最大后悔值最小准则决策法?
盈亏平衡点:
在这一点上,企业生产经营活动正好处于不亏不赢的状态。
决策树法:
以树形图来辅助进行个方案期望受益的计算和比较的决策方法。
乐观准则:
大中取大,好中取好决策法,未来总会出现好的自然状态,因此决策者对方案的比较和选择就会倾向于选择哪个在最好的状态下能带来的最大效果的方案。
悲观准则:
小中取大,坏中求好,认为未来会出现最差的自然状态,为避免风险期间,决策时只能一个方案的最小值,进行比较,从中选取相对收益最大的方案,选择在最差自然条件下仍能带来最大收益的方案。
折中准则:
在乐观和悲观两种极端中求得平衡,给最好的状态定一个乐观系数,给最差的状态定一个悲观系数,使两者之和等于1,然后将个方案在最好状态下的手意志和乐观系数相乘所得的积,与个方案在最差的状态下的手意志和悲观系数的乘积相加,求得个方案的期望收益值,求得个方案的期望收益值
最大后悔值最小化准则:
考虑到决策者在选定某一方案并付诸实施后,如果在未来世纪遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合,这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益。
力求每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
决策的类型?
战略决策。
是指有关企业的发展方向的重大全局决策,由高层管理人员作出。
(2)管理决策。
为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策,由中层管理人员作出。
(3)业务决策。
是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
个体决策和群体决策的优缺点?
个体决策:
①优点:
第一,它能使人们对事物感知得更迅速、更有效;第二,有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质;第三,有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息;第四,有助于人们形成决心,作出果断而大胆的选择。
②缺点:
容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点,因循守旧,错失成功的良机,以及固执先入为主的成见等。
群体决策:
①优点:
第一,由群体来制定决策有利于提供更完整的信息,从而作出更准确更富有创造性的决策。
第二优点:
以群体方式作出的决策有利于增加有关人员对决策方案的接受度。
②缺点:
第一,决策的时间较长。
群体决策有多个人参加,自然其意见也会纷繁多样,群体决策要达成统一的意见,一般要花去较多的时间去统一认识,所以会使决策的时间延长,在特别紧急的关头,还可能会由此而贻误良机。
第二,决策无明确的负责人,容易造成无人对决策后果负责的局面。
计划
什么是计划的含义、意义及分类?
计划工作的实质和意义
计划是一项重要的不可或缺的管理职能,计划工作的主要意义在于,它促发了各种沟通、思考、预测等行为,使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径作出事先安排。
计划有助于提高组织的应变能力,由此降低风险。
计划的含义
是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间内目标及其实现途径的策划与安排。
计划工作的意义
1是一项重要的不可或缺的管理职能。
2明确了组织成员行动的方向和方式,从而成功协调组织各方面行动的有力工具。
3迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况,从而促发各种沟通、思考、预测等行为。
计划工作有助于提高组织的应变能力,由此降低有关风险。
4能促使人们改善组织运行的效率。
5为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
什么是目标?
错误的目标有哪两类?
目标:
目标管理中的“目标”是以大量的测算和数据为基础的,经过由上而下,由下而上反复讨论酝酿的且标,因而它也是一个科学的、易于被执行者所接受并成为执行者自觉行动的目标
目标管理中的“目标”,不只是单指目的,而要包括达到目标的程度、达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价
目标管理中的“目标”不是静止的,而是一个动态的目标,即它要随着企业生产经营活动的内部和外部条件的变化而作适应性的变化的
目标管理中的“目标”是要全体职工付出最大努力争取达到的目标,因而它是调动全体人员积极性的一个好办法
目标设定的单向方式是什么它的缺陷有哪些?
目标管理法克服哪些缺陷?
传统的目标制定方法:
自上而下的单向方式来进行的,目标层层分解到基层。
这种做法容易引起目标模糊、扭曲、不一致和下级承诺意识低等问题
目标管理方法:
参与式;提出促使组织内的目标设定成为一个上下有机结合的过程,强调了员工参与和协商一致,因而被认为是一种更合理的目标制定方法。
实行自我管理和自我控制。
转为上下结合参与式
计划方案有多种表现形式,包括宗旨或使命、目标战略、政策、程序、规则、规划、项目和预算等
计划方案的表现形式?
计划制定过程的步骤?
环境扫描:
系统的确定计划前提的方法,通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。
如谁是竞争者,他们在作什么?
对我们是否有影响?
预测技术:
对未来环境进行推测、估计、预见。
如:
时间序列分析模型、回归模型、神经网络模型等)·
作业计划法
甘特图法:
线条图,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动及其进度
线性规划法:
对实现目标的多种可行方案进行选择,以使某向既定的目标达到最优。
必须具有线性关系。
例如使运费达到最小,成本目标最优化
排队论法:
维修人员的安排;停车场的设计,城市消防队员数量设
制定目标:
包括①制定总目标:
高层领导必须认同总目标并承担责任;②目标分解:
包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准
组织实施:
发动群众制定实施措施,为便于检查和自我控制,将内容制成任务书,以表和卡的形式简单的表示
检查评价:
对结果进行评价,对承担者进行奖惩。
包括自评、互评、上级部门评定。
计划;正式计划;非正式计划;指向性计划;具体性计划;
战略计划;战术计划;长期计划;短期计划;
单一计划;常规计划?
正式计划:
正式诉诸笔墨的、以书面文件形式明文规定下来的计划
非正式计划:
蕴含在当事人脑海中的,不以书面文件形式予以表述的计划
指向性计划:
仅对行动提供宽松的指导和一般性方向的计划
具体性计划:
规定有明确的目标和现实目标的方案的计划
战略计划:
关于企业活动总体目标和战略方案的计划
战术计划:
有关组织活动如何运作的计划,它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节
长期计划:
五年以上
短期计划:
一年以内
领导
什么是领导?
名词:
领导者,组织中确定和实现组织目标的首领
动词:
管理职能,是一项管理工作、管理职能,通过该职能的行使,领导者能够促使被领导者努力地实现既定的组织目标
领导者:
确定目标并使人们朝着目标做出最大努力的人
领导工作:
管理工作过程中的一项重要而独特的职能,它通过领导者与被领导者之间的双向互动过程,使被领导者能义无反顾地追随他前进,自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织,使组织目标的更有效实现
管理者领导者
职能:
制定计划、预算,注重细节控制。
行成理念,制定战略,注重全局把握
着眼点:
维持秩序,保持稳定。
关注未来,创新改革
权力基础:
来源于职位权力,强大但脆弱。
源于人格魅力及影响力,强大持久
贡献:
创造利润。
创造企业文化和价值观
素质:
专业化方面的知识和技能。
沟通能力、表达能力、协调能力、洞察力
领导职能和管理职能的区别与联系?
领导的本质:
通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进,自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织,促进组织目标的更有效地实现
产生预期效果的因素
被领导者素质:
(领导者在选择合适的领导方式前,必须考虑领导者的素质特征,这样才能使采取的领导行为产生应有的效能)
领导寿命周期理论:
将被领导者的成熟程度作为一个情境因素,考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的
随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡,领导行为应当按照命令式、说服式、参与式和授权式方向逐步推移和权变。
因为这种趋势类似于产品寿命周期曲线的变化,所以这种权变领导理论被称为领导寿命周期理论
产生预期效果的因素?
领导风格
领导行为理论:
个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作。
领导行为:
有不同的方式、形态或作风、风格
基于权力运用的领导风格分类
专制式领导风格:
独自负责决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑地遵从执行
优点:
决策制定和执行快,使问题在较短时间内解决
缺点:
下属依赖性大,领导负担重,容易一直下属的创造性工作
民主式领导风格
放任式领导风格
仁慈专制式风格
支持式风格
领导的随机制宜理论?
领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。
从领导行为取向的角度来看,究竟是采用任务中心式还是人际关系中心式的领导行为更为有效,取决于领导工作所面临的环境条件
领导行为随机制宜的环境条件有三方面因素构成
职位权力:
领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度
任务结构:
下属所承担任务的明确化和常规化的程度
上下级关系:
下属对领导者的信任和忠诚度.
人性假设与激励?
企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力,如何激发、调动组织成员工作的积极性,是组织管理的一个基本课题
激励是针对个体的需要、动机,提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素,满足个体的需要,以调动积极性的途径改变个体行为的方法。
激励是领导工作的重要方面,是领导人员不可忽视的一项工作
激励:
通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足,以调动他们的工作积极性,使其主动而自发地把个人潜能发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达成既定目标
领导者要强化对职工的激励,必须首先了解与人们工作有关的需要、动机和利益
由独立到个体行为到集体化协作行为的过程,是组织管理的基础。
管理学首先要回答单独的独立的个体通过一种什么样的纽带或机理结合为团体,由个体到整体的环节,是组织管理理论最基本的环节
以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针,运用管理手段的基础,从基本的方面制约着管理的方式和效果。
管理过程中几乎所有的方面都离不开人的特征的影响
人究竟以什么样的利益而采取行动呢?
不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解,从而形成了不同的人性假设
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
经济人的特征:
是理性的、精打细算的行为方式
追求自身利益最大化
因而人们加入组织,目的同样是要通过组织实现自身利益最大化
组织行为的目的乃是为了增进其成员的利益。
在此基础上,个体行为在行动上取得了一致,也就是说,个体行为的目标与组织目标是一致的,个体所追求的也就是组织的目标,组织利益的扩大意味着个体利益的扩大
激励的手段是运用奖励和惩罚来几法院共产生领导者和组织所要求的行为.
社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的,而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”,是社会存在。
人具有社会性的需求,人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
“社会人”不仅有追求收入的动机和需求,他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。
因此,“社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向。
“社会人”假设的管理理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等
领导方式:
关心和体贴员工,重视员工之间的社会交往,通过培养和形成成员工的归属感来调动人的积极性
自我实现人假设的概念是马斯洛提出来的.马斯洛认为,人类需要的最高层次就是自我实现.所谓自我实现,指的是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满意.马斯洛提出的自我实现的需要是与他的人性观密切相关的.在他的心目中,最理想的人就是“自我实现人”.但他也承认,在现实中这种人是极少数.多数人所以达不到“自我实现人”的水平,是因为受到社会环境的束缚.
领导方式:
只要把工作变得有意义,富有吸引力,足以引起员工的成就感,就不需要其它外来的激励,人可以在自我内在机理中,自动将自己的才能发挥出来
复杂人”是60年代末至70年代初提出的假设人。
“复杂人”的含义有以下两个方面:
其一,就个体人而言,其需要和潜力会随着年龄的增长,知识的增加,地位的改变,环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。
其二,就群体的人而言,人与人之间是有差异的。
因此,无论是“经济人”、“社会人”,还是“自我实现人”的假设,虽然各有其合理性的一面,但并不适用于一切人。
领导方式:
应该认识到人是千差万别的,激励的措施也应该是多种多样的,根据具体情况灵活机动地采取合适的激励办法
激励理论模式
激励过程
需要、动机和目标三者既彼此独立,又相互依存,并按照所处阶段密切联系,顺次对行为发挥激励功能,由此构成一个完整的激励过程..
出于过程起点的是人的各种需要。
当需要萌发而未得到满足时,会引起生理或心理紧张,从而激发寻求满足的动机,在动机的驱使下人们采取行动,行动的结果达到预定目标,使需要得到满足,进而进一步强化原有需要,或促进生成新的需要。
继而促使新的过程开始
激励实质
是以为满足需要为基础,利用各种目标诱因激发动机,驱动和诱导行为,促进实现目标,提高需要满足程度的连续的心理和行为过程.
沟通:
人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程
目的(不仅是最高主管人员发出信息,其他人接收,也不仅是下级发出信息,上级主管人员听取信息。
事实上,组织中的每一个成员都是信息接收者和信息发出者,这取决于企业职权关系、职能关系和协作关系。
组织中任何人都需要知道传递的是什么信息,向谁传递以及有效方法)
促进变革,左右组织的方向和行动
作用
使组织中的人们认清形势(人事部门作)
使新来的人员认清形势
不断地认清形势
使主管人员认清形势
使决策能更加合理和有效(主管人员根据情报做出决策)
稳定员工的思想情绪,统一组织行动(从招聘到退休,有效的沟通都是极其重要的)
沟通的要素与过程?
有效的沟通:
发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上接近
要素
信息的发出:
是从信息地发出和发送开始的
信息的传递:
通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去
信息的接收:
信息的收受
信息的反馈:
核实检查沟通是否达到预期效果
沟通的形式渠道与网络?
沟通(成员之间所进行的沟通,根据用途不同划分为)
正式沟通与非正式沟通
正式沟通:
通过组织正式系统结构或层次系统运行。
组织系统内,依据组织文明规定的原则进行的信息传递与交流
正式沟通的流向
下向沟通:
以命令方式传达上级组织内最主要的沟通流向
上向沟通:
下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告
横向沟通:
同层次不同业务部门之间的沟通
斜向沟通:
既不同系统也不同层次的沟通
正式沟通的优缺点:
优点:
沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,使信息沟通保持权威性
缺点:
由于依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度很慢,容易失真或扭曲的可能
纵向信息沟通:
沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通
下行沟通:
自上而下沟通
上行沟通:
自下而上沟通
横向信息沟通(平行沟通)
组织内部同一层次人员之间的沟通
斜向信息沟通
发生在组织内部及不同系统有不同层次的人员之间的沟通
正式沟通与非正式沟通?
非正式沟通
通过正式组织途径以外的信息流通程序
特征
沟通对象、时间、内容等各方面,都是未经过计划和难以辨别的
沟通途径是通过组织内部的各种关系,这些关系超越了部门、单位以及层次
往往受到组织决策层的重视
不能过分依赖非正式沟通,因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性较大,且无从查证
优点
沟通形式不拘一格,直接明了,速度很快
组织中良好的人际关系
缺点
沟通难以控制,传递信息不确切,容易失真
正式沟通
链式沟通:
居于两端的人只能与内侧人员联系,居中的人则可分别与两人沟通信息。
是纵向沟通网络。
层层筛选,容易失真,各个信息传递者所接受的信息差距较大
环式沟通:
封闭式的控制结构,表示五人之间依次联络和沟通,其中,每个人都可以同时与两侧的人沟通信息,组织中的集中化程度和领导人预测的程度比较低;畅通渠道不多,组织中成员具有比较一致的满意度
Y式沟通:
是一个纵向沟通网络,其中只有一个成员位于沟通内的中心,成为沟通的媒介。
在组织中,这一网络大体相当于组织领导,秘书班子再到下级。
此网络适用于主管人员工作任务繁重,需要有人选择信息,提供决策依据,节省时间,而又要对组织实行有效的控制
轮式沟通:
属于控制性网络,其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中。
集中化程度较高,解决问题的速度快。
是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法
全通道式沟通:
是一个开放式的网络系统,其中每个成员之间都有一定的联系,彼此了解。
由于沟通渠道多,组织成员的平均满意度高且差异小,所以士气高昂,合作气氛浓
组织
组织结构?
通过对组织成员实现目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排,建立一种有效的组织结构框架。
管理幅度?
管理幅度:
是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。
在一个单位内,究竟能讲多少相近或相关的工作职位组合在一起,主要取决与该单位主管人员的有效管理幅度
管理幅度
一名上级管理者或一个组织有效管理的下级人员或单位、部门的数目
管理层次与管理幅度的关系
成反比
管理层次
组织内部纵向划分的等级数,一般有高、中、基层
各组织结构形式?
组织结构有多种形式,包括直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、网络型组织结构和控股型组织结构。
直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构优点:
权力集中,责权分明,信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集中管理缺点:
各级行政主管,尤其是最高行政首脑,必须是全能管理者,但是组织规模扩大,行政主管可能由于经验、精力而顾此失彼;缺乏横向协调关系,没有职能结构作为助手,容易使行政主管产生忙乱现象。
适用范围:
适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。
职能制组织结构优点:
职责明确,组织系统稳定性强,有利于强化专业管理,管理权力高度集中缺点:
横向协调差,对环境变化适应性差,组织高层领导负担较重,不利于培养精英管理整个组织的管理人才。
适用范围:
适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织
。
直线职能制组织结构优点:
既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点,又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处,有助于提高管理工作的效率。
缺点:
权力集中于高层,夏季缺乏必要的自主权;横向联系较差,易产生脱节和矛盾;“职权分裂”,难以确定责任的归属;信息传递路线长,反馈慢,难以适应环境的迅速变化。
适用范围:
适用于产品单一、销量大、决策信息较少的组织。
事业部制组织结构:
事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位,其特征是分级管理、分级核算、自负盈亏,即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。
优点:
总公司领导可摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;自主经营、独立核算更利于组织专业化生产和实现内部协作;各事业部之间有竞争,有利于组织的发展;事业部经理要从事业部整体考虑问题,有利于培养和训练全能型管理人才。
缺点:
职能机构重叠,造成
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