人力资源管理三级课后题答案.docx
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人力资源管理三级课后题答案.docx
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人力资源管理三级课后题答案
一、简述人力资源规划内容。
1、战略规划。
即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略目标,对企业人力资源开发和利用大致方针、政策和策略规定,是各种人力资源具体计划核心,是事关全局关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架设计,主要包括组织信息采集、处理和应用,组织结构图绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现重要保证,包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析内容、作用和程序。
内容:
在企业企业中,每一个工作岗位都有它名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息基础上,首先要对岗位存在时间、空间范围作出科学界定,然后再对岗位内在活动内容进行系统分析,即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要总结和概括。
2、在界定了岗位工作范围和内容以后,应根据岗位自身特点,明确岗位对员工素质要求,提出本岗位员工所具备,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面资格和条件。
3、将上述岗位分析研究成果,按照一定程序和标准,以文字和图表形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用:
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度重要步骤。
程序:
(一)准备阶段
本阶段具体任务是:
了解情况,建立联系,设计岗位调查方案,规定调查范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析总目标、总任务,对企业各类岗位现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。
(1)明确岗位调查目。
(2)确定调查对象和单位。
(3)确定调查项目。
(4)确定调查表格和填写说明。
(5)确定调查时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工思想工作,说明该工作岗位分析目和意义,建立友好合作关系,使有关员工对岗位分析有良好心理准备。
4、根据工作岗位分析任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
5、组织有关人员,学习并掌握调查内容,熟悉具体实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查经验。
(二)调查阶段
本阶段主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致调查研究。
(三)总结分析阶段
本阶段是岗位分析最后环节。
它首先对岗位调查结果进行深入细致分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面归纳和总结。
三、简述工作岗位设计原则和方法。
原则:
1、明确任务目标原则。
2、合理分工协作原则。
3、责权利相对应原则。
方法:
(一)传统方法研究技术,是运用调查研究实证方法,对现行岗位活动内容和步骤,进行全面系统观察、记录和分析,找出其中不必要不合理部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序一种专门技术。
包括:
1、程序分析。
2、动作研究。
(二)现代工效学方法,是研究人们在生产劳动中工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系一门科学。
(三)其他可以借鉴方法,对企业岗位设计来说,除了上述可采用两种方法之外,最具现实意义是工业工程所阐明基本理论和基本方法。
四、简述企业定员作用、原则。
作用:
1、合理劳动定员是企业用人科学标准。
2、合理劳动定员是企业人力资源计划基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配主要依据。
4、先进合理劳动定员有利于提高员工队伍素质。
原则:
(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。
(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确分工和职责划分。
(三)各类人员比例关系要协调
企业内人员比例关系包括:
直接生产人员和非直接生产人员比例关系;基本生产工人和辅助生产工人比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间比例关系等。
(四)要做到人尽其才,人事相宜。
(五)要创造一个贯彻执行定员标准良好环境。
(六)定员标准应适时修订。
五、说明企业定员基本方法。
(一)按劳动效率定员
是根据生产任务和工人劳动效率、出勤率来计算定员人数。
(二)按设备定员
是根据设备需要开动台数和开动班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数。
(三)按岗位定员
是根据岗位多少,以及岗位工作量大小来计算定员人数。
(四)按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数比例,来计算某类人员定员人数。
(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员
主要适用于企业管理人员和工程技术人员定员。
六、介绍企业定员新方法。
(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员。
(二)运用概率推断确定经济合理医务人员人数。
(三)运用排队论确定经济合理工具保管员人数。
(四)零基定员法。
第二章
一、员工招聘渠道有哪些?
简述各种员工招聘渠道特点。
渠道:
内部招募:
(一)推荐法;
(二)布告法;(三)档案法。
外部招募:
(一)发布广告;
(二)借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司。
(三)校园招聘;(四)网络招聘;(五)熟人推荐。
特点:
内部招募:
1、准确性高;2、适应较快;3、激励性强;4、费用较低;5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响;6、容易抑制创新。
外部招募:
1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象作用;4、筛选难度大,时间长;5、进入角色慢;6、招募成本大;7、决策风险大;8、影响内部员工积极性。
二、对应聘者进行初步筛选方法有哪些?
方法:
筛选简历方法
(一)分析简历结构;
(二)审察简历客观内容;(三)判断是否符合岗位技术或经验要求;(四)审查简历中逻辑性;(五)对简历整体印象。
筛选申请表方法
(一)判断应聘者态度;
(二)关注与职业相关问题;(三)注明可疑之处。
三、简述面试基本步骤。
(一)面试前准备阶段;
(二)面试开始阶段;(三)正式面试阶段;(四)结束面试阶段;(五)面试评价阶段。
四、简述面试技巧。
(一)开放式提问;
(二)封闭式提问;(三)清单式提问;(四)假设式提问;(五)重复式提问;(六)确认式提问;(七)举例式提问。
五、简述心理测验分类。
一、人格测试;二、兴趣测试;三、能力测试;1、普通能力倾向测试;2、特殊职业能力测试;3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法;1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法分类。
1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试。
七、简述员工录用决策策略分类。
一、多重淘汰式;二、补偿式;三、结合式。
第三章培训与开发
一、培训需求信息收集方法?
(一)面谈法;是一种非常有效信息收集方法,培训者与培训对象之间面对面进行交流,充分了解相关信息
(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题员工作为代表参加讨论,以调查培训需求信息
(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握知识、技能和态度依据,将其和员工平时工作中表现进行对比,判定员工要完成工作任务差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工具体情况,通过与员工在一起工作,观察员工工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到困难,搜集培训需求信息方法。
(五)调查问卷。
二、简述需求分析基本工作程序。
做好培训前期准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。
制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作行动计划;2、确定培训需求调查工作目标;3、选择合适培训需求调查方法;4、确定培训需求调查内容。
实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。
三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析?
1、发现问题阶段;理想绩效与实际绩效之间差距一个指标是需要培训来改善地方
2、预先分析阶段;对问题进行预先分析与直觉判断及应用何种工具收集资料
3、需求分析阶段。
任务是寻找绩效差距,包括对目前绩效和未来绩效
四、简述培训规划主要内容。
(一)培训项目确定;按培训优先顺序,目标群体及其规模及其在组织中作用来考虑设计目标及课
(二)培训内容开发;坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”基本原则
(三)实施过程设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间,形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段选择;考核培训成败和对效果进行评估
(五)培训资源筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息筹备与使用
(六)培训成本预算。
五、简述制定员工培训计划步骤和方法。
(一)培训需求分析;
方法:
需求分析可以运用从纯粹主观判断到客观定量分析之间各种方法。
(二)工作说明;
方法:
工作说明方法包括直接观察熟练工实际工作,收集熟练工自己介绍等间接资料。
(三)任务分析;
方法:
一种方法是列出工作人员在工作中实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;
方法:
排序依赖于对任务说明结果检查与分析。
任务说明结果能显示出任务之间在层次、程序上联系,这些是排序基本依据。
基于这些联系,再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等),排序就能完成。
(五)陈述目标;
方法:
设计者依靠工作说明结果进行转换,就成了目标。
(六)设计测验;
方法:
测试学
(七)制定培训策略;
方法:
设计者回顾前几个步骤结果,分析必须适应问题环境。
培训策略就要适应这些条件,最好策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜搭配。
(八)设计培训内容;
方法:
通常方法是根据工作要求确定培训内容性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者心理发展规律、内容之间联系来确定各个细节先后顺序,再选择适宜工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。
方法:
实验对象要从将要参加培训学员集体中选取。
实验环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正培训一样。
九、如何根据培训目和培训课程实施与管理准备工作培训内容,选择培训方法。
(一)确定培训活动领域;
对企业培训领域进行整理和分类,并把他们与培训课程相对照,研究选择适当培训方法和技巧,以适应培训目标所设定领域。
(二)分析培训方法适用性;
培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出手段和方法。
它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它选择必须符合培训对象要求。
(三)根据培训要求优选培训方法。
应根据公司培训目、培训内容以及培训对象,选择适当培训方法。
保证培训方法选择要有针对性,即针对具体工作任务来选择。
保证培训方法与培训目、课程目标相适应。
保证选用培训方法与受训者群体特征相适应。
分享受训者群体特征可使用
(1)学员构成
(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。
培训方式方法要与企业培训文化相适应。
培训方法选择还取决于培训资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。
直接传授型培训法
(一)讲授法;
(二)专题讲座法;(三)研讨法。
实践型培训法
(一)工作指导法;
(二)工作轮换法;(三)特别任务法;(四)个别指导法。
参与型培训法
(一)自学;
(二)案例研究法;1、案例分析法;2、事件处理法。
(三)头脑风暴法;(四)模拟训练法;(五)敏感性训练法;(六)管理者训练。
态度型培训法
(一)角色扮演法;
(二)拓展训练法;1、场地拓展训练;2、野外拓展训练。
科技时代培训方式
(一)网上培训;
(二)虚拟培训。
其他方法。
如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
第四章绩效管理
四、说明绩效面谈种类,以及提高绩效面谈质量措施与方法。
按具体内容可分为:
绩效计划面谈;2、绩效指导面谈;3、绩效考评面谈;4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为:
1、单向劝导式面谈;2、双向倾听式面谈;3、解决问题式面谈;4、综合式绩效面谈。
措施与方法:
1、有效信息反馈具有针对性;2、有效信息反馈具有真实性;3、有效信息反馈具有及时性;4、有效信息反馈具有主动性;5、有效信息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效具体程序和策略。
(一)分析工作绩效差距与原因
分析工作绩效差距
(1)目标比较法
(2)水平比较法(3)横向比较法
查明产生差距原因
外部环境:
资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
内部因素:
资源、组织、文化、人力资源制度
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历
心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二)制定改进工作绩效策略
1、预防性策略与制止性策略;2、正向激励策略与负向激励策略;3、组织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理考评类型及其特点。
类型:
品质主导型、行为主导型、效果主导型
特点:
品质主导型:
采用特征性效标,以考评员工潜质为主,考评操作性及其信度和效度较差。
行为主导型:
采用行为性效标,以考评员工工作行为为主,考评标准较容易确定,操作性较强。
效果主导型:
采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,只重工作业绩,而不是过程,故考评标准较容易确定,操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法适用范围和主要特点,在应用中应注意问题。
(一)行为导向型主观考评方法
1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法
特点:
1、排列法:
简单易行,花费时间少,能使考评者在预定范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中误差。
但是考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定局限性,不能用于比较不同部门员工,个人取得业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点和缺点反馈。
2、选择排列法:
不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。
成对比较法:
能够发现员工在哪些方面出色,哪些方面存在明显不足,在员工数目不多情况下宜采用本方法。
强制分布法:
可以避免考评者过分严厉或过分宽容情况发生,克服平均主义。
强制分布法只能把员工分为有限几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
(二)行为导向型客观考评方法
1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法4、加权选择量表法
特点:
1、关键事件法
对事不对人,以事实为依据,考评者不仅要注重对行为本身评价,还要考虑行为情境,可以用来向员工提供明确信息,使他们知道自己在哪些方面做得比较好,而又在哪些方面做得不好。
重要事件法考评内容是下属特定行为,而不是他品质和个性特征,如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。
采用本方法具有较大时间跨度,其特点是为考评者提供了客观事实依据;考评内容不是员工短期表现,而是一年内整体表现,具有较大时间跨度,可以贯穿考评期始终;以事实为根据,保存了动态关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效。
关键事件法缺点是关键事件记录和观察费时费力;能做定性分析,不能作定量分析;不能具体区分工作行为重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高,比许多考评方法费时费力,主要有
(1)对员工绩效考量更加精确。
(2)绩效考评标准更加明确。
(3)具有良好反馈功能。
(4)具有良好连贯性和较高信度。
(5)考评维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性缺点,但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时,完全从行为发生频率考评员工,可能会使考评者和员工双方忽略行为过程结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易,核算简单,便于反馈等优点,其主要缺点是适用范围小,采用本方法时,需要根据具体岗位工作内容,设计不同内容加权选择考评量表。
(三)结果导向型考评方法
1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法
特点:
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工工作内容,结果易于观测,所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。
由于目标管理法过程是员工共同参与过程。
因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。
但是,目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间工作绩效作横向比较,不能为以后晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面评估。
绩效标准法为下属提供了清晰准确努力方向,对员工具有更加明确导向和激励作用。
本方法局限性是需要占用较多人力、物力和财力,需要较高管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行,能节省人力物力和管理成本,运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。
八、应用各种考评方法时,可以采用哪些有效措施和方法,防止和控制可能出现各种偏差问题。
1以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行评价要素指标和标准体系。
2从企业单位客观环境和生产经营条件出发,根据企业生产类型和特点,充分考虑本企业员工人员素质状况与结构特征,选择恰当考评工具和方法。
3绩效考评侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向考评体系。
4为避免个人偏见等错误,可以采用360度考评方式,由多个考评者一起来参与,由较多考评者参与。
5定期总结考评经验并进行专门系统性培训。
6重视绩效考评过程中各个环节管理。
第五章薪酬管理
三、简述工作岗位评价原则、功能和步骤。
原则:
1、工作岗位评价中评价是岗位,而不是岗位中员工。
2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来,以便他们认同工作岗位评价结果。
3、工作岗位评价结果应该公开。
功能:
1、为实现薪酬管理内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务繁简难易程度,责任权限大小,所需要资格条件等因素,在定性分析基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位综合特征。
3、使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中所处地位和作用。
4、系统全面工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
步骤:
1、按岗位工作性质,先将企事业单位全部岗位划分为若干个大类。
2、收集有关岗位各种信息。
3、建立由岗位分析评价专家组成工作岗位评价小组,培训有关评价人员。
4、制定出工作岗位评价总体计划,并提出具体行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关各种主要因素及其指标,列出细目清单,并对有关指标作出说明。
6、通过评价专家小组集体讨论,构建工作岗位评价指标体系,规定统一衡量评比标准,设计有关调查问卷和测量评比量表。
7、先抓几个重要岗位进行试点。
8、全面落实工作岗位评价计划,按照预定方案,逐步组织实施。
9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位评价报告书,提货给有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结。
十三、简述人工成本概念、构成和影响因素。
概念:
也称用人费(人工费)或人事费用,是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工全部费用。
包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成
影响因素:
(一)企业支付能力;
(二)员工生计费用;(三)工资市场行情。
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