湖北新长江人资源计划制度北大纵横.docx
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湖北新长江人资源计划制度北大纵横
机密
湖北新长江置业有限公司
人力资源计划制度
北大纵横治理咨询公司
二零零五年四月
第一章总则
第一条目的和依据
为了规范湖北新长江置业有限公司(以下简称公司)的人力资源计划工作,科学地预测、分析公司在内、外部环境转变中的人力资源供给和需求情形,制定必要的政策与方法,以确保公司在需要的时刻和需要的职位上取得各类需要的人材,保证战略进展目标的实现,特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于湖北新长江置业有限公司。
第三条作用
(一)知足组织在生存进展进程中对人力的需求;
(二)人力资源计划是组织治理的重要依据,它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整和人工本钱的操纵等活动,提供准确的信息和依据;
(三)在预测公司以后进展的条件下,有打算地慢慢伐整人员的散布状况,能够把人工本钱操纵在合理的支付范围内;
(四)人力资源计划的信息往往是人事决策的基础;
(五)人力资源计划有助于调动员工的踊跃性。
第四条原则
(一)人力资源保障原则:
人力资源计划工作应有效保证对公司人力资源的供给;
(二)与内外部环境相适应原则:
人力资源计划应充分考虑公司内外部环境因素和这些因素的转变趋势;
(三)与公司战略目标相适应原则:
人力资源计划应与公司战略进展目标相适应,确保二者彼此和谐;
(四)系统性原则:
人力资源计划要反映出人力资源的结构,使各类不同人材恰本地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能;
(五)公司和员工一起进展的原则:
人力资源计划应能够保证公司和员工一起进展。
第五条组织结构及治理职责
人力资源部是人力资源计划的归口治理部门,其他职能部门和项目部具体负责本部门的人力资源计划工作,具体工作分工如下:
(一)人力资源部:
1、负责公司人力资源计划的整体编制工作;
2、负责公司人力资源计划的组织工作;
3、负责制定公司人力资源计划的工作程序;
4、负责确信公司人力资源计划的预测方式;
5、负责公司人力资源计划所需数据的搜集和确认;
6、负责对公司各职能部门和项目部的人力资源计划提供帮忙和指导。
(二)其他职能部门和项目部:
1、在人力资源部的领导下负责本部门和项目部的人力资源计划编制工作;
2、负责向人力资源部提供本部门和项目部的初步人力资源计划;
3、向人力资源部提供进行人力资源计划所需的历史和预测数据。
第六条人力资源计划程序
一个典型的人力资源计划包括以下程序:
企业外部环境和内部环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确信人员净需求→人力资源方案的制定→人力资源方案的评估(见)。
第二章人力资源计划的内容
第七条人力资源计划的层次
人力资源规划包括战略打算和战术打算。
战略打算主若是依照公司的经营方向和经营目标,和外部环境对人力资源的阻碍,来制定出一套几年打算,一样两年以上。
战术打算则是依照公司以后面临的外部人力资源供求的预测,和公司的进展对人力资源的需求量的预测制定的具体方案。
第八条人力资源计划的内容
(一)晋升计划,即有打算地提升有能力的人员,知足职位对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
晋升计划也包括降级计划和平级调动计划。
(二)补充计划,即拟定企业不同职位的补充政策,合理填补组织中在一按时期内可能显现的职位空缺。
(三)调整计划,即通过有打算的人员内部流动,合理调整组织内人员在以后职位的分派。
(四)培训开发计划,主若是为公司中长期进展预备人材,对其从基础知识、专业技术、治理思维等方面进行系列培训,确保以后用人需求。
(五)工资计划,即确保以后的人工本钱不超过合理的支付限度。
第九条人力资源计划的期限
人力资源计划期限是短时间(1年)、中期(3-5年),仍是长期(5-10年),通常要与公司整体规模相一致。
计划期限的长短要紧取决于公司所处环境的确信性、稳固性和对人力素养的要求。
通常,经营环境不确信、不稳固,或人力素养要求低,从而随时能够从劳动力市场上补充时,能够短时间计划为主;相反,若经营环境相对确信和稳固,而对人力素养要求较高,补充比较困难时,就应当制定更详尽的中长期计划。
第三章人力资源计划的编制
第一节人力资源需求预测
第十条人力资源需求预测是指为实现公司既定目标,依照公司的进展战略和进展计划,对预测期内所需员工数量和种类的估算。
人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、以后人力资源需求预测和以后人力资源流失预测。
(一)现实人力资源需求预测是指依照公司目前的职位编制,对人力资源现状和人员配置情形进行清点和评估,在此基础上,确信现实的人力资源需求。
(二)以后人力资源需求预测是指依照公司的进展战略和业务进展计划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。
(三)以后人力资源流失预测是在综合考虑公司人员离职情形的基础上对预测期内的人员流失情形做出预测。
第十一条人力资源需求预测是一项系统工作,各职能部门及项目部应在人力资源部的组织下踊跃参与。
第十二条人力资源需求预测涉及多种因素,各部门在预测中应灵活采纳定性预测方式和定量预测方式,并在实际执行中对预测结果不断进行修正。
现实人力资源需求预测步骤:
(一)依照工作分析的结果,确信目前的职位编制水平和人员配置;
(二)进行人力资源清点,统计出人员的超编、缺编和是不是符合职位资格要求;
(三)人力资源部门将上述统计结果与各部门领导及项目部项目领导进行讨论,对统计结果进行修正;
(四)该统计结论为现实的人力资源需求。
第十三条人力资源部应当在工作分析的基础上确信公司目前的职位编制,并将相应的职位说明书作为确信各职位工作职责和任职资格的标准。
第十四条人力资源部应在每一年的年中和年关对公司人力资源状况进行清点,对照现实职位编制水平,统计出人员的超编和缺编情形。
同时,依照职位说明书确信的职位任职资格要求和历次绩效考核结果,统计出不符合职位资格要求的人数。
第十五条人力资源部将上述结果进行汇总,填写《》(见附录2),即为初步的现实人力资源需求预测。
第十六条人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门领导及项目部项目领导进行讨论,依如实际情形做进一步修正。
修正后的结论即为现实人力资源需求预测。
人力资源部应依照最后的统计结论从头填写《现实人力资源需求预测表》。
第十七条以后人力资源需求预测预测步骤:
(一)对可能阻碍人力资源需求的治理和技术因素进行预测;
(二)依照历史数据,初步确信预测期内整体人员需求
(三)各部门及项目部依照增加的工作量并综合考虑治理和技术工艺等因素的转变,确信需要增加的职位及人数;
(四)将上述统计结论进行平稳和修正,即取得以后人力资源需求预测。
第十八条人力资源部在进行以后人力资源需求预测时,需第一对以下问题做出预测:
(一)行业的进展趋势是什么?
这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些阻碍?
(二)公司的竞争环境是不是会发生大的转变?
这种转变会对公司造成哪些阻碍?
(三)公司的进展战略是不是会做出调整?
这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的阻碍?
(四)公司的组织结构和运作模式是不是会做出大的调整?
这种调整是不是会增加或减少目前职位?
(五)公司以后人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是不是能知足公司的进展需求?
如不能,应如何做?
第十九条各部门在对以后人力资源需求进行预测时,可在人力资源部的组织和监督下,采取专家会议预测法进行。
所谓专家会议预测法,是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见,依托专家个人体会、知识和综合分析能力进行预测的一种方式。
第二十条采取专家会议预测法进行人力资源预测需按以下步骤进行:
(一)预测预备工作,包括:
一、人力资源部确信预测课题及各预测项目;
二、人力资源部成立预测工作的临机会构;
3、成立专家小组,专家小组应由5—8人组成,应包括人力资源方面的专家和关键部门负责人。
(二)进行专家预测,包括:
1、临时预测机构把有关背景材料交给列位专家
二、要求各专家在各自的领域内,依照人力资源部提供的背景资料,结合自己对公司的进展预测,对将要增加或减少的职位和人数进行预测。
(三)临时预测机构进行搜集反馈,包括:
一、搜集各预测专家的预测结果;
二、预测机构对各专家意见进行统计分析,综合第一次预测结果;
3、把综合结果反馈给各专家,再要求其做出第二轮预测;
4、将以上进程重复数次。
(四)当各专家的意见接近一致时,结果即成为能够同意的预测。
第二十一条运用专家会议预测法进行预测时,应注意:
(一)要采纳匿名方式,使每一名专家都能独立做出自己的预测,幸免受其他专家的阻碍;
(二)对专家不要求预测精准,许诺他们粗略估量,并要求提供估量数字的确信程度;
(三)搜集反馈进程要重复几回,直到专家的意见比较趋同时,才做出最后预测结果。
第二十二条以后人力资源需求预测完成后,人力资源部应依照预测结果填写《》(见附录3)
第二十三条人力资源部在进行以后人力资源流失预测时,应依照历史数据,对以后可能发生的离职情形进行预测,得出以后流失人力资源预测。
第二十四条完成以后人力资源流失预测后,人力资源部应将相关预测结果填入《》(见附录4)
第二十五条整体人力资源需求预测
人力资源部应依照现实人力资源需求、以后人力资源需求和以后流失人力资源预测,汇总得出整体人力资源需求预测。
第二十六条人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入《》(见附录5)
第二节人力资源供给预测
第二十七条所谓人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标,对以后一段时刻内公司内部和外部各类人力资源补充来源情形的预测。
第二十八条供给预测包括人力资源内部供给预测和外部供给预测。
内部供给预测是对内部人员拥有量的预测,其任务是依照现有人力资源及其以后变更情形,预测出计划期内各时刻点上的人员拥有量。
外部供给预测是确信在计划期内各时刻点上能够从公司外部取得的各类人员的数量。
第二十九条人力资源供给预测是动态的,人力资源部应依照公司内外部环境的转变不断做出调整。
第三十条内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行:
(一)对企业现有人力资源进行清点,了解企业员工现状;
(二)分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例,包括各层级中各职等的晋升比例、离职比例等;
(三)向各部门了解可能显现的人事调整情形。
(四)依照以上情形,采纳不同预测方式,得出内部人力资源供给预测结果。
第三十一条人力资源部可采纳现状核查法,全面了解现实内部人力资源供给情形。
现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的散布状态进行的核查,以便把握现有人力资源情形。
第三十二条人力资源部应为每位员工成立《》(见附录6),以便能动态把握公司每一职位的人员供给情形。
第三十三条在进行外部供给预测时,人力资源部应第一对阻碍外部供给的地域性因素进行分析,要紧内容包括:
(一)公司所在地和行业的人力资源整表现状;
(二)公司所在地和行业有效的人力资源供给现状;
(三)公司所在地对人材的吸引程度;
(四)公司薪酬对所在地和行业人材的吸引程度;
(五)公司能够提供的各类福利对所在地和行业人材的吸引程度;
(六)公司本身对人材的吸引程度。
第三十四条在进行外部人力资源供给预测时,人力资源部应同时对阻碍外部人力资源供给的全国性因素进行分析,要紧内容包括:
(一)全国相关专业的大学生毕业人数及分派情形;
(二)国家在就业方面的政策和法规;
(三)该行业全国范围内的人材供需情形;
(四)全国范围内从业人员的薪酬水平和不同。
第三十五条人力资源部应依照以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果。
第三节人力资源净需求的确信
第三十六条人力资源部应通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对照分析,测算出各类人员的净需求数。
第三十七条人力资源部应通过《》(见附录7)从整体上把握公司在预测期内每一年的人力资源净需求情形。
第三十八条人力资源部要对预测期内每一年的人力资源净需求进行结构分析,明确人力资源净需求的职位、人数和相应标准。
预测结果填入各类别的《》(见附录8)。
第四章人力资源计划方案的制定
第三十九条人力资源计划方案包括整体计划方案和各项业务打算。
第四十条人力资源整体计划方案是有关打算期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
第四十一条各项业务打算是指人力资源各功能模块的打算方案,要紧包括:
(一)人员配备打算:
是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的散布状况的打算方案;
(二)人员补充打算:
是关于公司需要补充人员的职位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方式和相关预算的打算方案;
(三)培训开发打算:
是指有关培训对象、目的、内容、时刻、地址、培训师资、预算等内容的打算方案;
(四)绩效与薪酬福利打算:
是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方式;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目和绩效与薪酬的对应关系等内容的打算方案。
第四十二条公司依照预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和方法。
(一)当人员净需求为正,选择以下一些政策和方法加以解决:
1、制定招聘政策,进行招聘;
2、从头设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率;
3、延长员工劳动时刻或增加工作负荷量,给予超时刻和超工作负荷的奖励;
4、组织员工进行培训,对受过培训的员工依照情形择优提升补缺并相应提高其工作待遇。
(二)当人员净需求为负,选择以下一些政策和方法加以解决:
1、永久性裁员或辞退员工;
2、对部门进行精简;
3、多余员工待岗。
第四十三条人力资源部应依照公司选择的解决政策和方法,制定具体的人力资源计划方案,包括整体人力资源计划方案和各业务打算方案。
第四十四条人力资源计划方案的编写按以下步骤进行:
(一)编写人员配置打算
描述公司以后的职位设置、需要人员数量、质量和职位空缺等。
(二)预测人员需求
依照本治理方法第二章、第三章和第四章规定的程序和方式,得出公司的净人力资源需求,确信人员需求的职位、数量和标准。
(三)人员补充打算的编写
依照公司确信的政策和方法,选择人员补充的方式和渠道,并据此制定人员招聘打算、人员晋升打算和人员内部调整打算。
(四)人员培训打算的编写
在选择人员补充方式的基础上,为了使员工适应工作职位的需要,制定相应的培训打算,包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。
(五)编写人力资源费用预算
要紧包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用和其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
第四十五条人力资源计划方案制定后,人力资源部应同各部门进行沟通,并对其做相应修改。
第四十六条人力资源计划方案需经公司总领导批准后方可实施。
第五章人力资源计划方案的评估
第四十七条对人力资源计划的评估
人力资源计划的评估是一个定性的评估进程,成功的人力资源计划能够在一个较长的时期内,使企业的人力资源状况始终与经营需求大体维持一致。
一样能够从以下几个方面进行评估。
(一)治理层是不是能够在人力资源费用变得难以操纵或过渡花费之前,采取方法来避免各类失调,并由此使劳动力本钱得以降低;
(二)公司是不是能够有丰裕的时刻来发觉人材。
因为宜的人力资源计划,能够在公司实际招聘员工前,已经估量或确信了各类人员的需求。
(三)治理层的培训工作是不是能够取得更好的计划。
第四十八条评估的方式
能够采纳目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可普遍地搜集并分析研究有关的数据,如治理人员、专业技术人员、行政事务人员之间的比例关系,在某一时期内各类人员的变更情形,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情形等等。
通过按期与非按期的人力资源计划评估工作,能及时地引发公司高层领导的高度重视,使有关的政策和方法得和时改良并落实,有利于调动员工的踊跃性,提高人力资源治理工作的效益。
第六章附则
第四十九条本治理制度由人力资源部负责说明。
第五十条关于本治理方法所未规定的事项,则按人力资源治理规定和其他有关规定予以实施。
第五十一条本治理制度自发布之日起执行。
附件一人力资源计划程序
附件二现实人力资源需求预测表
年月日
部门
目前编制
人员配置情况
人员需求
超编
缺编
不符合岗位要求
合计
附件三以后人力资源需求预测表
年月日
预测期
预测内容
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
高层
中层
基层
增加的岗位及人数
备注
附件四以后人力资源流失预测表
年月日
预测期
内容
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
离职人员
其它
岗位及人数
备注
附件五人力资源需求预测表
年月日
当前年
第一年
第二年
……
高、中层
现实人数:
期初人数:
期初人数:
现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:
流失人数预测:
流失人数预测:
总需求:
总需求:
总需求:
基层
现实人数:
期初人数:
期初人数:
现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:
流失人数预测:
流失人数预测:
总需求:
总需求:
总需求:
总计
现实人数:
期初人数:
期初人数:
现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:
流失人数预测:
流失人数预测:
总需求:
总需求:
总需求:
附件六员工技术清单
年月日
姓名
性别
出生日期
学历
所在部门
职务
到职日期
教育背景
种类
毕业日期
毕业学校
所学专业
工作经历
工作单位
起止时间
所任职务
培训经历
培训主题
培训机构
培训时间
技能
技能种类
证书
职业发展
是否愿意到其它部门工作?
□是□否
是否愿意担任其它类型的工作?
□是□否
是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验?
□是□否
愿意承担哪些工作
愿意接受何种指派
需接受何种培训
改善目前技能和绩效:
提高晋升所需能力:
附件七人力资源净需求评估表
人员状况
第一年
第二年
第三年
……
需
求
1.年初人力资源需求量
2.预测年内需求之增加(减少)
3.年末总需求
4.年初拥有人数
5.招聘人数
6.人员损耗
其中:
调出或升迁
辞职
辞退或其他
7.年底拥有人数
净
需
求
8.不足或有余
9.新进人员损耗总计
10.该年人力资源净需求
附件八人力资源净需求表
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
辞退
其他
合计
高层管理者
中层管理者
一般员工
……
合计
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