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Z理论
Z理论强调:
重视团队合作而非个人表现。
公司期待员工是通才而不是专才,员工在各部门间轮调,以对公司的整体运作有更深和更广泛的了解。
员工的升迁是缓慢而按部就班的。
公司更注重与员工的长期雇佣关系。
员工对公司有责任感。
2.4管理理论的最新发展2.4.1Z理论美国JJⅡ'J'14大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内在对美Et两国各12家典型企业作了广泛深入地调查之后,于1981年出版了《Z理论》一书,书中他将典型的美国企业模式称为A型组织,将典型的日本企业模式称为J型组织。
大内教授根据美国社会的经济、文化特点,吸收糅合了日本企业成功的经验,提出了一种兼容美日企业之长的新型管理模式,将它称之为Z理论或Z型组织。
它们的内容由七个要素或特征所构成,见表2—1所示。
表2一
A型组织、J型组织和z型组织特征对比
特征┃A型组织┃J型组织┃Z型组织┃
雇佣期┃短期雇佣┃终身雇佣┃长期或终身雇佣┃
评价与提升┃对员工评价快、提升快┃对员工评价慢、提升慢┃对员工长期考核逐步提升
决策方式┃个人决策┃自下而上的集体决策┃集体研究、个人决策
责任制┃个人负责┃集体负责,一旦出现问题不归咎于个人┃个人负责┃
控制机制┃明确而正规的控制机制┃含蓄暗示的控制机制┃含蓄暗示的控制机制┃
职业发展途径┃个人按专业化职业发展┃个人不完全按专业化职业发展┃个人适当地按专业化职业发展
对职工关心程度┃对职工部分关心┃对职工全面关心┃对职工(包括家属)全面关心
Z理论的主要内容如下:
(1)企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。
企业在经济萧条及经营不佳的状况下,一般也不采取解雇职工的办法,而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。
这样,就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。
(2)准备评价与稳步提拔。
强调对职工进行长期而全面的考察,不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。
‘
(3)上下结合制定决策。
企业要鼓励职工参与企业的管理工作,从调查研究、反映情况,到参与企业重大问题的决策,都启发、支持职工进行参与。
(4)实行个人负责制。
(5)控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。
(6)对职工的职业发展途径按一定的专业化方向进行。
企业注重对员工进行“一专多能式”的培训,这有利于培养专业化与多面手相结合的管理人才。
如果要提拔一位计划科长担任经营副经理,就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后,再选拔到经营副经理的位置上。
(7)上下级之间关系要融洽。
企业管理者要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒畅、愉快。
“复杂人”是六十年代末到七十年代初提出的假设,这是由于长期的研究证明,无论是“经济人”,“社会人”,还是“自我实现人”的假设,虽然各有其合理性的一面,但并不适用于一切人。
因为人是很复杂的,不仅因人而异,而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现,人的需要和潜力,随着年龄的增长,知识的增加,地位的改变,以及人与人之间关系的变化而各不相同。
根据翻“复杂人”的假设,应变理论成了管理的准则。
“应变”是指应根据具体情况而定,采取适应的管理措施。
由于它既不同于X理论,也不同于Y理论,有人称它为Z理论。
Z理论的基本要点是:
(1)个人加入组织的动机和需要是多种多样的,但基本的动机是为了实现自我的胜任感。
(2)不同的人能采取不同的方式去满足不同的人的胜任戚。
(3)当组织,个人、工作达到最佳状态的配合时,胜任感能够最大限度地被满足。
与这种人性观相适应,Z理论强调,组织管理应该因人,因事,因地而异,不应存在单一的能够适用任何时代,任何组织和任何个人的管理措施。
日本的组织管理是运用Z组织理论的典范,这具体表现在;
(1)福利主义。
日本的企业为使员工产生;“爱厂如家”的感情,首先从物质生活上尽可能满足员工的需求。
每一个日本公司都是一个小型的福利国家,它能够为职工提供各种福利:
从住宅,文体设施直至生日礼物。
(2)满足员工的精神需要。
主要途径是实行“民主管理”,、址员工共同参与企业的重大决策,重视员工的意见。
比如,日本丰田汽车公司组织的工人俱乐部,鼓励工人提合理化建议。
即使公司不采纳这些提议,也给予象征性的奖励。
日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活动,出席工人的聚会,或一起郊游野餐,以便建立融洽的员工关系。
(3)实行终身雇用制和年功序列工资制。
前者的实行陕员工不必担心失业,产生就业上的安全感,又能够与企业“同命运,共患难',后者的实行,通过年资与工资,晋级的挂钩,把大批“忠诚”的员工长期稳定在企业中。
这种论资排辈由于采用了职务与资格相分离的方法,并未影响“能人”的积极性(资历浅而有能力的人同样可以担任各种职务)。
(4)重视组织内部非正式群体的作用。
比如,日本的企业十分重视和支持员工中的自发组织(如同乡会,同学会等),并为这类有着良好的交流与沟通作用的群体的活动提供资金、场地,设备。
有的企业领导人甚至将参加这类活动为日常的工作,这就极大地促进了组织内部的人际柔和,改善了员工关系,增加了组织活力。
z理论的产生和发展
美国麻省理工大学教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出X—Y理论。
他认为,传统的管理理论把人当做消极因素对待,对人的本性作了错误的假设。
他把这种错误的假设称为X理论。
x理论对人性假设的主要内容如下:
(1)人生下来就厌恶工作,只要有可能就逃避工作。
(2)人生下来就缺乏进取心,工作不愿负责任,宁愿被领导,没有什么抱负。
(3)人生下来就习惯于明哲保身,反对变革,把对自身安全的要求看得高于一切。
(4)人缺乏理性,容易受外界和他人的影响作出一些不适宜的举动。
(5)人生来就以自我为中心,无视组织的需要,所以对多数人必须使用惩罚和胁迫的办法,去驱使他们工作,方可达到组织目标。
以上的假设忽视了人的自身特征和精神需要,只注重人的生理需要和安全需要的满足,把金钱作为主要的激励手段,把惩罚作为有效的管理方式。
麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究,提出一种新的假设,即Y理论。
Y理论对人性假设的内容如下:
(1)人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能。
(2)在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责,并有创造才能和主动精神。
(3)个人追求与组织的需要并不矛盾,并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。
只要管理适当,人们能够把个人目标与组织目标统一起来。
(4)人对于自己所参与的工作,能够实行自我管理和自我指挥。
(5)在现代工业条件下,一般人的潜力只利用了一部分。
用Y理论指导管理,要求管理者根据每个人的爱好和特长,安排具有吸引力的工作,发挥其主动性和创造性;同时要重视人的主动特征,把责任最大限度地交给每个人,相信他们能自觉完成工作任务。
外部控制、操纵、说服、奖罚不是促使人们努力工作的唯一办法,应该通过启发与诱导,对每个工作人员予以信任,发挥每个人的主观能动作用,从而实现组织管理目标。
但是,经过实践人们发现:
Y理论并非在任何条件下都比x理论优越,管理思想和管理方式应根据人员素质、工作特点、环境情况而定,不能一概而论。
这样就产生了超Y理论。
超Y理论是莫尔斯和洛希在1970年发表的论文《超Y理论》中提出的,其主要观点如下:
(1)人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,各自有不同的情况。
有的人自由散漫,不愿参与决策、承担责任,需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束;有的人责任心强,积极向上,则需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会去实现尊重和自我实现的需要。
(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应,对有些人(如懒惰、缺乏进取心者)适用x理论管理,而对另一些人(如富有责任心、工作主动者)则适用Y理论管理。
(3)组织机构和管理层次的划分、职工培训和工作分配、工作报酬和控制程度等,都要从工作性质、工作目标、员工素质等方面进行综合考虑,不能干篇一律。
‘
(4)当一个目标达到后,应激起员工的胜任感,使他为达到新的、更高的目标而努力。
但是,人们在认真分析和研究X—-Y理论和超Y理论之后发现:
不论X—Y理论,还是超Y理论,都存在一个不足之处,就是其理论研究的出发点,多半是从管理当局与员工对立为基本前提。
于是,便产生了Z理论。
z理论的具体含义及内容
z理论的提出者是威廉·大内——日裔美国管理学家、管理学教授,芝加哥大学企业管理博士学位。
威廉·大内于1973年开始研究日本企业管理,针对日美两国的管理经验,1981年出版《Z理论》一书。
同时,他在与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发,在深入调查两国的企业管理现状的基础上,参照传统的X理论和Y理论,以日本企业文化为参照系,写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书,将日本的企业文化管理加以归纳。
本书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践中”,试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国人十分关心的问题。
在该书中,威廉·大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。
他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化,这种企业文化的核心是重视人的因素。
z理论强调管理中的文化特性,美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习,这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成,它们对于提高劳动生产率很重要。
根据这种理论,管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事,为企业而忠心耿耿地工作,可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益,关心企业劳动生产率的提高。
大内认为,人与人之间的关系既复杂又微妙,微妙性是指企业对员工的不同个性的了解,以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队,增强劳动率。
有了微妙性,才能降低成本,提高经济效益。
而亲密性强调个人感情的作用,其会使信任和微妙性得到发展,人们相互关心,在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系,为企业的目标而共同努力。
日本企业的成功,充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。
社会的亲密性一旦瓦解,人们就会失去对企业组织、对社会的信任,就会产生恶性循环,最终导致劳动生产率水平的降低。
大内指出,日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此,大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系:
“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在,以致局外人往往认为它是不存在的……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。
”
大内声称美国的企业要向日本的企业学习,这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查,对日本企业的基本性质进行调查,’并借此形成一个与西方企业作比较的指南。
Z理论主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
而在当时的美国企业里,一般来说,科长、经理等企业的管理者都一致认为,他们应该自己当担起决策的责任。
大多数机构实行一种“局部关系”,即雇主和雇员之间有一种默契,他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动,另外的其他的关系就很少。
而且工厂很多都是用对个人施行物质刺激的方法,如计件制以及与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。
美国的企业中有时即使企业的效益不好,也有可能增加员工的工资。
大内把这种由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织,他认为,当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
大内称日本的管理方式为J型组织。
日本企业最重要的特点是终身雇佣制,这是很多日本员工的奋斗目标。
它不仅仅是一个单独的政策,而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。
在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。
在日本,当经济生活和社会生活融合成为一个整体时,个人之间的关系就变得密切。
人与人之间的关系通过多种纽带相互联系,员工对企业的忠诚度非常高,它们大多数以企业为家,同事关系相处得非常融洽,当企业的效益不好时,就不用发放红利。
日本企业的组织也是极其复杂的,他们的评价与晋级方式与美国企业有很大的不同,员工在进入组织后,很长一段时问他们的待遇都是相同的,只有过了很久后才会显示出差别:
这种非常缓慢的过程促进了人们以非常坦率的态度对待合作、工作表现和评价。
日本企业对职工在业务方面的培养也是非常独特的。
这与美国的培养方式有很大的区别。
员工在开始他们的正式的工作之前,会在多个岗位上熟悉业务,以便让他对以后所作的事情,对公司的业务有整体的了解。
例如,一个大学毕业生进入银行工作,他开始时担任见习管理的职务,然而他被派到一个分支机构中去学习银行业务,后又被调回总行学习商业银行的大宗业务,又调到另一个分支机构。
这样几次之后,才可能回到他的工作岗位。
这样员工就会具有多方面的才能,可以称得上工作上的专家了。
日本的企业采取集体决策过程,每个有关人员都要参加。
而且重要的不是决定本身,而是人们对决定负责和了解到什么程度。
管理过程他们要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
人们树立牢固的整体观念,员工之间平等相待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。
综上所述,z理论的基本思想如下:
(1)企业对员工实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘苦共命运,并对职工实行定期考核和逐步提级晋升制度,使员工看到企业对自己的好处,因而积极关心企业的利益和企业的发展。
(2)企业经营者不但要让员工完成生产任务,而且注意员工培训,培养他们能适应各种工作环境的需要,成为多专多能的人才。
(3)管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段,而且要注意对人的经验和潜在能力进行诱导。
(4)企业决策采取集体研究和个人负责的方式,由员工提出建议,集思广益,由领导者作出决策并承担责任。
(5)上下级关系融洽,管理者对职工要处处关心,让职工多参与管理。
z理论的主要观点包括以下内容:
(1)终身雇佣制。
企业长期雇佣职工,即使经营不佳一般也不解雇工人,而采取其他方法度过难关,对职工的职业保证会使员工更加积极地关心企业利益。
(2)缓慢的评价和晋升。
对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。
(3)分散与集中决策。
企业的重大决策,要先由生产或销售第一线的职工提出建议,经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报,最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策,执行决策时要分工负责。
(4)含蓄的控制,但检测手段明确正规。
基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质,就地解决,另一方面要在上报情况前,协同有关部门共同制定出解决问题的方案。
(5)融洽管理人员与职工的关系。
全面关心职工生活,把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来,让职工在工作中得到满足,心情舒畅。
(6)让职工得到多方面的锻炼。
不把职工局限在狭窄的范围内,既注意培养职工的专业知识能力,又注意使职工获得多方面的工作经验,对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。
三、A型组织向z型组织的转化
企业的变革都是非常困难的,由A型组织变成z型组织同样也是困难的。
考虑到这种转化的困难,威廉·大内给出了明确的13个步骤,认为这个变革过程一般应如此进行:
(1)参与变革的人员学习领会Z理论原理,挖掘每个人正直的品质,发挥每个人良好的作用。
(2)分析企业原有的管理指导思想和经营方针,关注企业宗旨。
(3)企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略,明确大家所期望的管理宗旨。
(4)能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施,来贯彻宗旨。
(5)培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
(6)检查每个人对将要执行的z型管理思想是否完全理解
(71把工会包含在计划之内,取得工会的参与和支持。
f8)确立稳定的雇佣制度。
(9)制定一种合理的长期考核和提升的制度。
f101经常轮换工作,以培养人的多种才能,扩大雇员的职业发展道路。
(11)认真做好基层一线雇员的发动工作,使变革在基层顺利进行。
(12)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理。
(13)建立员工个人和组织的全面整体关系。
上述这些步骤只是作为一种大致的指南和讨论的中心,而不是作为管理发展的一种烹调书。
在从A型到z型的转变过程中,这些步骤虽然有一些重复,但是存在着一种有顺序的逻辑。
当然,具体的企业应该根据自己的特点做一些适当的调整,这个转换过程只是一个大概的参考罢了。
总的来说,Z理论也吸收了x理论和Y理论的一些思想。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题,z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。
我们可以将z理论看做对x理论和Y理论的一种补充和完善,在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之问的关系,因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
大内的z理论也遭到了很多的批评:
这种理论并非什么新颖之举,而只是对早先未曾得到普遍认可的理论的扩展而已。
尤其z理论似乎反映了麦格雷戈对Y理论的假设,并提供了一套与之相吻合的行为方法:
也许最要命的批评是,即Z理论未能提供有效的(权变)标准以帮助管理者决定何时使用,又何时放弃。
一些不稳定行业,如电子业,需要调整其员工以满足市场需求,这使他们在调整终身雇佣的愿望方面遇到难题。
最后,美国雇员习惯于高增长产业中的快速晋升,可能会受挫于z理论公司中慢得多的提升速率,甚至连日本雇员也开始对此体制失去耐心。
而且,最核心的是,他强调,建立一种氏族式的管理团队。
“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰,而不是等级制度的应用。
它倾向于不加区别地排斥一切非一致性,抗拒一切形式的偏离。
”这样,就使企业所需要的创新性建议和变革,极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。
这样,以这种团队为基础的企业,在面对环境变化时就无法及时做出反应。
这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。
尽管存在着这些问题,大内的z理论模型还是刺激了许多管理者去检查自己现行组织行为模型的实质与可能存在的有效性,就此而言还是起到了重要的作用。
由管理学家对日本企业管理总结的企业文化理论,在20世纪80年代以后风行全球,接连出版了四本畅销著作:
理查德·帕斯卡尔(RichardPaseale)和安东尼·阿索斯(AnthonyAthos)合著的《日本企业管理艺术》(1981)、威廉·大内(WilliamOuehi,又译乌契)《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(1981)、阿伦·肯尼迪(AllenA.Kennedy)和特伦斯·迪尔(TerrenceDeal)合著的《企业文化——企业在生活中的礼仪》(1982)以及托马斯·彼得斯(ThomasPe·ters)和罗伯特·H.沃特曼(RobertH.Waterman)合著的《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》(1982)。
这些著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证,构成了一个新的理论系统,提出了企业文化这一新的理论体系和管理方式,被誉为企业文化管理的“四重奏”,标志着企业文化理论的正式形成。
尽管歧义纷呈,但一般来说,企业文化可①P.德鲁克:
(从资本主义到知识社会},载(知识经济》,珠海出版社1998年版,第59页。
在科技方面的学习继承也是这样,经历引进—~消化一一创新的过程。
50年代,半导体、晶体管、小汽车等新技术都是从美国引进的,70年代就把“H本遣”的电器产品,小汽车反销美国,占领美国市场,成为美国强劲对手。
迫使美国认真对待和研究对策。
这才有80年代初出现的新的管理理论一一z理论、企业文化论。
索尼公司的发家史是很有代表性的。
公司创始人盛田昭夫原在东京街头修理电器,50年代到美国学习其先进的电子技术,发现其技术之先进难以学习引进,更难以与其竞争,同时也发现其先进技术主要用于军事,又是大型的,进而确立发展电子技术的新方针:
民用化和小型化。
60年代就生产出民用的小型的电子产品.并反销美国。
这个方针,后来发展为“你无我有,你有我优”竞争中普遍适用的创新原则。
日本创造的“怀抱炸弹”的危机管理是更为典型的通过引进消化进而创新的深层次借鉴。
日本的地不大物不博,自然资源贫乏,把国情中的消极因素和学习外国结合起来,转化为进取向上的积极因素。
首先引进中国古代孟子说的“生于忧患,死于安乐”的忧患意识,并把《孙子兵法》中的“置于死地而后生”的军事原则运用于商战。
其次,危机管理实则是引进西方“目标管理”,并加以逆向运用,即“反其意而用之”。
“目标管理”原是美国德鲁克50年代提出的管理方法.让员工和经理共同制定组织目标,并把目标化为员工自己的目标。
所谓危机管理就是把目标管理中的正面目标的反向表达,即没有目标或实现不了目标就会“陷于绝地”、“死地”。
企业中的危机管理可以扩展延伸到各个领域,培养整个国家、民族的紧迫感、危机感、忧患意识。
日本学校中的“挫折教育”、“危机教育”就是这种延伸,并起到很好的效果。
一、企业文化理论的产生、影响及广泛传播的时代因素从两个方面来谈:
(一)企业文化理论的产生及其影响企业文化,从文化中引伸出来,作为管理思想和管理方式的研究,是上个世纪70年代后期的事:
企业文化理论的形成。
则是在上个世纪80年代初期。
它产生于美国。
企业文化理论为什么会产生于美国,主要有两个原因。
一是历史的原因。
美国是一个非常重视管理的国家,有不断创新管理理论和管理实践的历史传统。
二是现实的原因。
因为美国的经济遇到了日本的挑战,促进了美国经济管理学界对美日企业管理比较的研究.从而催生了企业文化理论的面世,这是更为直接的原因。
第二次世界大战以后,日本的经济发展很快,仅用短短十年的时间就修补了二战期间对经济实力的损耗。
接着,便大体上以年增长10%的速度迅速发展。
1950年日本人均GDP只相当于美国人均GDP的19.6%,到80年代末,就跃升到90.1%。
发展速度和经济总量先后超过了所有西欧国家。
到80年代初期,日本就成为仅次于美国的世界第二经济大国,而经济增长率则大大高于美国。
在国际市场上,日本成为美国的主要竞争对手。
日本企业在国际市场上的攻势甚猛,美国的许多传统市场,如汽车、钢铁、机械、电器等产品市场,纷纷被日本企业抢占。
使美国的一些企业处于被动局面。
仅从日本在美国的市场占有率来看。
日本的攻势就是咄咄逼人的:
1967年接近10%;1974年接近15%;80年代初期上升到21.3%,到1989年就接近30%,美国自己仅剩下60%。
日本人喊出的“有路就有丰田车”的口号,正是日本企业雄心勃勃地抢占国际市场的真实写照。
日本经济的迅速崛起,并逼近美国,使美国人警醒起来。
为了弄清日本经济腾飞的原因,美国的一些经济管理学家纷纷到日本进行实地考察。
他们从考察中先后得出两个递进式的结论。
第一个结论是:
美国经济增长率大大低于日本,不是因为美国的科学技术不发达,也不是因为美国缺乏财力、物力和人才,而是因为美国企业的管理不如Et本好;当他们进一步研究El本企业管理的时候,又发现了文化与管理的关系,于是,又进一步得出第二个结论:
管理的原因还只是表面现象,不同管理背后是文化的差异,文化对管理有着重要的作用和影响:
和谐的企业文化有力地支撑了Et本的企业管理。
这才是Et本的经济增长率大大高于美国的真正原因。
美国学者所讲的日本企业管理背后的文化是指什么呢?
这就是考察者所看到的,在Et本企业里有一种巨大的精神文化因素在起作用。
、例如:
——Et本企业把人看成是“经营的基础”。
是生产、技术、管理、营销、资金运作的“主宰”:
——El本企业有意识地强化日本民族文化中的民族意识、团队意识和群体意识:
——日本企业有意识地培育全体员工共同的价值观念和行为方式:
——日本企业注意改善劳动关系、人际关系,缓和劳资矛盾:
——Et本企业重视培养员工“以厂为家”的企业意识.强化员工对本企业的向心力和忠诚度;等等。
.美国学者注意到.Et本企业把这些思想观念的培育渗透到企业经营管理的全过程,从而使企业内部的凝聚力大大增强.有效地激发了员工的积极性,促进了经济的发展。
这就是美国学者认定的日本企业的文化。
美国学者在日本管理模式的启发下,逐渐形成了一个新的管理理论。
即企业文化理论。
尔后,又把研究的重点从国际转移到国内。
从而在很大程度上改变了美国
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