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s1沟通技巧
HPM-HighPerformanceManagerDevelopmentProgram
高績效主管發展課程
SESSION1:
COMMUNICATION
開略企管
K&LManagementConsultantsInc.
成功絕非偶然卓越始於正確的方法consultk@(02)8245-2069
HPM-HighPerformanceManagerDevelopmentProgram
課程總架構
K&LManagementConsultantsInc.開略企管
HPM-HighPerformanceManagerDevelopmentProgram
整體課程一覽表
堂數
主題
重點內容
1
溝通技巧
1.你說什麼?
面對面溝通
2.你如何問?
引出答案的問法
3.原來如此!
評估你的溝通風格
4.都是知覺惹的禍
2
督導技巧
1.命令-分派工作的可與不可
2.諮商-員工問題處理
3.考核-好的績效面談
4.22種管理技巧熟練度評估(PAR)
3
工作管理
1.時間管理-做時間的主人或僕人
2.企劃力-完成一個專案計畫
3.目標設定-從希望到行動
4.重點管理-你的時間值多少
4
思考決策
1.解決問題的遊戲
2.決策分析遊戲
3.理性思考測驗
4.創意思考測驗
5
領導風格
1.團隊建立-領導與參與
2.處理團隊的問題
3.說服式的簡報技巧
4.領導適性測驗-你如何影響別人
6
管理型態
1.評估你的管理價值與型態
2.最佳教練-工作程序的輔導
3.你對部屬工作態度的評價
4.激勵因子-工作的滿意與不滿意
7
個人價值
1.察覺自己的需求(DICE)
2.動機來源-關懷/成就/權力的影響
3.耐壓程度與壓力處理
4.評估自己處理人事物的傾向
8
組織理念
1.組織氣氛是否正確
2.改善不同階層主管的溝通
3.團隊的有效性-組織面與人際面
4.個人成長的選擇與途徑
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Session1各單元重點
◆第一單元:
溝通分析
˙評估你的溝通特質
˙四種特質與PAC
˙互補與非互補溝通
˙改寫你的生命腳本
◆第二單元:
問的技巧
˙歸納式與演繹式問題的差異
˙演繹式問題技巧演練
˙演繹式的問話與部屬的參與
◆第三單元:
了解自己的型態
˙人格特質傾向測驗
˙四種人格特質的內容
˙人格特質的應用
◆第四單元:
覺知你的知覺
˙什麼是知覺
˙知覺的過程與知覺的組織法則
˙改善人際知覺
˙三個常見的思考錯誤
˙有效掌握組織中的主從關係
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A-HA!
請將上課過程的任何靈光一現,
無論是一個idea、一個insight、一個突發奇想、
任何你想要記下的想法,都立刻把它寫在這一頁!
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楔子
溝通是生活與工作中最常被提到的問題之一,每個管理者都曾經指責別人不好溝通,不會溝通,當然,自己也都曾經被別人指責過同樣的問題!
什麼時候溝通變得如此困難了?
其實這個問題古今皆然,有詩仙李白可以證明!
『總為浮雲能蔽日,長安不見使人愁』--這是對上溝通的障礙。
『我本將心向明月,誰知明月照溝渠』--這是對上或平行溝通的障礙。
『多情總被無情惱』--這是平行溝通或對下溝通障礙。
『古來聖賢多寂寞,唯有飲者留其名』--這是對下溝通的障礙。
根據統計,每位管理者大約花87%的時間在溝通,主要的溝通方式則是—說、聽、讀、寫。
是溝通難呢?
還是難以溝通?
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第一單元溝通分析
(WhatDoYouSay?
)
單元目標
◇在學完本單元後,你應當可以:
˙了解自己溝通狀態的傾向
˙解釋三種溝通的自我狀態
˙運用交流分析技巧改善溝通能力
˙能更正面去改善自己的生命腳本
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12題-自我評估(TA)
請依照講師指示,完成TA問卷
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四種常見的反應模式
◆在人際溝通的過程,最常見的反應模式如下
E
TheEmpathicResponse
同理心
同理心的反應模式表現出了解對方的處境,並設身處地去了解對方的感受,同理心是一種不涉及判斷(nonjudgmental)的反應,是一種理性而非情緒性的反應。
(請勿與同情心sympathy混淆)
C
TheCriticalResponse
批評/責難
批評的反應模式表現出你不同意、不滿意對方的意見和做法,隱含「我會用不一樣的方式處理」;
雖然批評責難有時候出於建設性、想要改善問題的意圖,但其結果卻常是破壞性的。
S
TheSearchingResponse
尋求資訊
尋求資訊的反應模式顯示你希望在做出正確反應之前,能夠蒐集更充分的資訊,如果你的分數高,代表在溝通過程你經常問問題,以便更充分了解對方。
(loadbrainbeforefiringmouth)
A
TheadvisingResponse
建議/忠告
建議的反應模式顯示你期望告訴對方怎麼做,以便幫助他解決問題,雖然這種用心是建設性的,但是結果通常卻恰得其反,因為對方可能會解讀為你在批評,或你在顯示你「比較行」;
即使對方希望你給他忠告,但在內心深處,他更希望你扮演一個能夠理解他的傾聽者。
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三種自我狀態(EgoStates)
◆根據人際溝通分析(TransactionalAnalysis,TA)理論,人類人格由三部分組成,稱為自我狀態,分別為父母、成人與兒童
父母
PARENT
˙此自我狀態反應我們的行為類似父母所表現的行為方式
(把別人看成兒童)
˙父母的狀態有兩種,一種為判斷式的(judgmental),另一種為溺愛式的(nurturing)
˙一個人以父母的狀態行動時,表現出權威、獨斷、絕對、冷淡、過度保護、自我合理化的特質
˙最常聽到的話:
「你應該---」、「你不可以---」、
「你總是---」、「你為什麼從來不---」
˙父母是紀錄從出生到五歲小孩從雙親那兒聽到或看到的訓誡、規矩和法則,這些資料非常忠實,未經過修改;這些教條無論在道德上屬於好或壞,都被孩子當真理紀錄下來,這些是永久的紀錄,沒人可以洗掉。
兒童
CHILD
˙當人們的行為或感覺類似其童年時期,或是行為表現不成熟時,他們正處於兒童的自我狀態
˙兒童的特徵包括發脾氣、創造性、從眾、沮喪、
退縮、焦慮、依賴、害怕、怨恨等
˙主要的行為線索為不合邏輯、要求立即滿足
˙兒童狀態所紀錄的是出生到五歲的「所見、所聞、所感覺、所理解」,而當時的處境則是渺小、依賴、無能、笨拙、缺乏字彙來表達的狀態
˙屢遭挫折的社會化過程會引起否定的情緒,根據這些感覺,幾乎所有小孩都有「我不好」的紀錄
成人
ADULT
˙當人們能以理性的方式去思考、行為,能蒐集資料,並根據這些資料做出判斷時,他們正處於成人的狀態
˙成人的主要作用乃將刺激轉變成訊息,再根據過去的經驗予以分析後歸檔
˙成人的重要功能是檢查父母的資料,看這些資料是否真實、合用或該淘汰;檢查兒童,看其情緒表現是否適當是否仍拘泥於父母古板的教訓
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三種自我狀態的線索
◆了解自己的狀態,掌握對方的狀態,才能做好溝通
父母
身體的
˙皺眉、緊閉雙唇、搖頭、令人害怕的臉色、手叉腰、雙手抱胸、握拳、嘆息、拍拍別人的頭
語言的
˙我不能、你要經常記住、我告訴你多少次了、如果我是你、可憐的東西
˙經常、絕對不能、應該、必須是典型的語言
˙不管支持或批評,評價性的字眼大多屬父母
兒童
身體的
˙流眼淚、嘴唇抖動、發脾氣、音調提高、眼球轉動、聳肩、目光朝下、高興、嘲弄、大笑、咬指甲、坐立不安、吃吃的笑
語言的
˙我希望、我要、我不管、我猜、我長大以後、大一點、好一點
˙其他童言童語
成人
身體的
˙成人的表情是率直的,心中存有某種定見
˙成人的身體線索不易觀察,但絕非木然,
面無表情
語言的
˙基本字彙:
為什麼、什麼、何處、何時、
誰、如何
˙多少、什麼方式、比較、真假、可能、未知、客觀、我想、我知道、依我之見
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你的溝通型態
◆從溝通雙方的結果,可以分成下列四個結果
I’mOK
You’re
not
OK
PARENT
You’reOK
ADULT
SICK
CHILD
I’mnotOK
◆看看你自己
˙代表「父母狀態」的反應是和兩分數加總為
˙代表「成人狀態」的反應是和兩分數加總為
˙所以,我的溝通型態比較傾向
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交流溝通的原則
◆
原則一:
互補原則,當刺激與反應在圖表中成平行線時,這個交流是互補的;這種互動可導致有效且正向的結果
◆原則二:
非互補原則,當刺激與反應在圖表中發生交叉時,這個交流是非互補的;這種互動可導致無效且負向的結果
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改寫生命腳本
◆生命腳本(LifeScripts):
人生如戲,而劇本早就寫好了!
◆在童年的早期,個人受其所處環境、家庭成員的互動、外在資訊等因素的影響,而發展出生命腳本
◆思考下列問題也是影響生命腳本的因素:
「我是誰?
我在這兒做什麼?
我身邊的人是誰?
他們又在做什麼?
」
◆自敗行為(Self-DefeatingBehavior):
阻礙自己去達成目標與快樂的行為模式,是一種負向的生命腳本
◆運用TA改寫正向的生命腳本:
1.搬開溝通障礙的石頭
˙找出別人的自我狀態,致力達成互補的溝通
˙改變你的談話可改變你的人格
--使用「我」來表達自己的意見
--以「我不願意」取代「我不能」
--在你確實知道時別說「我不知道」
--不要閃避問題,
--別說「試著做」(WillTryToDo),直接說「做」(WillDo),
--應用眼神去接觸:
2.改變領導型態
˙越多成人對成人的互動關係,對組織越有利
˙主管採取參與式的管理,越能帶動成人對成人的互動
3.提供正向的回饋
˙你可藉由表達正向增強來改善與別人的關係
˙多給別人正面的回饋,可讓雙方都受益
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同理心的練習
●在小組中請一位成員敘述一件令他有情緒反應的經驗(不一定要非常強烈的情緒),但不向組員說出自己的情緒反應是什麼。
(約3-5分鐘,不要太長也不要太短)
●講完事件情節後,小組成員討論這個人的情緒經驗,並說明根據什麼語言或非語言的線索來做此判斷。
●小組討論完後,請主述者回饋,看大家的知覺是否正確。
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第二單元問的技巧
(AskingDeductiveQuestions)
單元目標
◇在學完本單元後,你應當可以:
˙分辨歸納式與演繹式問題的差異
˙運用演繹式的問話技巧以提高部屬的參與
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單元重點
◆每天你會問很多問題,但是你「問的技巧」好嗎?
◆你習慣用歸納式的(inductive)或演繹式的(deductive)問法?
˙歸納式的重心放在刺激(stimulus),也就是講者要秀給聽者或告訴聽者的重點
˙演繹式的重心放在反應(response),也就是講者要聽者去發現的關鍵點、關聯、觀念、體悟等等
◆你是上司(boss)或教練(coach)?
˙傳統的管理者—上司—通常都扮演「提供答案」的角色
˙參與式管理者—教練—通常都扮演「激發答案」的角色
◆單元作業:
將歸納式的演講改成演繹式的演講,達到下列目的
˙Discoveryand“Aha”
˙Feedbackand“BuyingIn”
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案例一設定目標與基準(1/2)
(SettingGoalsandStanders)
在生活上,大多數的人都很習慣設定目標,例如這個禮拜天要上家樂福採購,下週要結伴去南橫兩日遊,週六要把浴室的水龍頭修好,九月要送小孩入學了,等等。
可是一般企業員工如果被要求寫出未來六個月的工作目標,心裡就開始恐慌,理由很多,諸如:
對未知的擔心(不知道未來會碰到什麼困難)、對結果的擔心(如果我達不到目標)、對工作量的擔心(是不是我現在做的不夠好,所以現在要把目標寫出來)。
如果一個組織想要達成使命,下列幾點應該讓成員了解:
1.設定目標是非常自然的,就像前面所提到的;
2.透過每位員工目標的達成,是達成組織目標唯一的途徑;
3.如果有目標及比賽的規則,競賽會讓工作更有趣(提供挑戰及成長)。
在開始之前,首先讓我們來看看目標是什麼?
不是什麼?
目標是在特定的情況與時間限制的條件下,所必須完成的結果,這個結果必須是具體可衡量的。
目標不是描述一個行動或期望,看看下列三個敘述:
「未來三個月,我計畫要」
1.主持一個研究,以找出降低客戶抱怨的方法;
2.將客戶關係回歸到健康的基礎;
3.以最近三個月為基準,降低客戶抱怨率至少50%。
上面第一項敘述只是描述一個行動,第二項描述一個期望,只有第三項的描述才合乎我們對目標的定義。
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案例一設定目標與基準(2/2)
目標是一個階段性的成果,一旦達成後就不再具有刺激性與挑戰性,解決一個問題,或將績效提升到新的水準,在預定的目標達成後就結束了,至少,不會再以相同的形式出現。
相反的,基準(standers)則是一個經常、重複且持續必須達成的期望水準,「在鈴響三聲內必須接起電話」是一個基準,不是一個目標,「維持充分的庫存,以便下訂後五天內皆能出貨」是一項基準。
有時候基準還沒設定,就可能會以目標開始,例如服務人員一天該打多少通服務電話?
如果暫時無法決定,就會先設定一個目標,例如說「每位服務人員每天應打七通服務電話」,等到目標達成後,再將「七通」變成基準,作為日常工作遵循的原則。
每個人都應檢查自己的工作,找出哪些是要達成的目標,哪些是必須符合的基準,你也可以仔細思考,哪些工作是應該建立基準去維持,哪些工作則應設立挑戰性的目標。
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案例二有效的傾聽(1/2)
(ListeningEffectively)
大多數的人將80%的工作時間用在與別人溝通上,在溝通過程最常用的技巧有四種:
聽、說、讀、寫,根據統計顯示,聽大約佔45%、說佔30%、讀佔16%、寫佔9%,有趣的是,在學校我們花了大部分的時間去練習讀和寫,說和聽幾乎沒有受到重視。
就聽和說兩個技巧來說,有人也許認為這兩者在溝通上應佔有相等的時間,可是並非所有溝通都是一對一的方式,參加會議或上課都是聽比說的機會多,除非你是主席或講師,因此在兩個人以上的互動場合,聽的時間都比說要來的多。
大部分的人一分鐘可讀500-600字,但是平均說話的速度則只有125-150字,因此聽話時我們的心智會有許多的空檔可以做白日夢、出神---等等,能否專心傾聽的確是一個挑戰!
當我們聽的時候,可以利用心智的空檔來組織所聽到的訊息及摘要所聽到的內容,分析主要的論點及支持的該論點的資料,了解講者的意圖與內容,尋找隱藏在內容背後的訊息,評估推論的邏輯與事實根據,避開情緒或語意或肢體語言的障礙,也可以對講者做回饋,以保持雙方的注意力。
一個有效的傾聽者必須有能力將聽到的訊息摘要與歸類,而其過程乃透過以關鍵字或關鍵詞的方式來摘記新的論點,如果剛才你沒有這樣做,你一定很難回想我剛才對如何利用心智空檔的七點建議,甚至要回想三點或四點都很困難。
(續下頁)
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案例二有效的傾聽(2/2)
在這裡,我告訴各位如何運用關鍵字或詞來組織我的七點建議:
(講師在白板上寫出以下的七點)
1.聽到後摘要重點
2.主要vs.支持
3.意圖和內容
4.隱含vs.說出的
5.邏輯
6.障礙(三個)
7.互動
研究發現我們聽的能力是很弱的,效率大概只有25%;但只要運用剛才提過的方法去練習,就可以將聽的效率提升到60-70%。
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案例二摘要練習文章
【經營寶典】高階主管的學習高金成2001/4/15
領袖是天生的或可由學習養成?
歷史學家許倬雲先生分析歷代出色的領導者,歸納出「知識、見識、膽識」三個元素,其中知識可由經由學習累積,見識可從歷練中培養,膽識則需以前兩者為基礎,再加上責無旁貸的使命感;高階主管都在企業扮演領導者的角色,自然也應努力培養這三種能力。
企業高階主管的關鍵工作不外下列五種:
1.擬定中長期發展目標:
掌握產業發展趨勢,規劃未來事業領域;
2.策訂戰略戰術:
維持企業競爭優勢,提昇機會與市場佔有率;
3.塑造理念文化:
建立企業風格,發展核心價值觀;
4.溝通:
知道組織的狀況,知道自己,知道別人,讓別人知道;
5.將將:
協調各部門主管,發揮組織戰力。
要做好上述工作不能單靠專業知識,因為狹窄的專業領域無法涵蓋所需的知識、技巧、視野,因此高階主管的培養向來都是企業人才培育的瓶頸,至今仍無一套公認的方法。
個人認為高階主管能力的養成,只有「學習」與「自省」兩個途徑:
1.學習:
不斷的學習是必要的條件,學習專業領域的知識,學習企業經營的知識,學習溝通協調的技巧,學習領導激勵的藝術,再以哲學、藝術、文學、宗教等人文素養來提昇視野與格局的廣度,深化思考與見識的層次;
2.自省:
裝滿的杯子無法再注入活水,除非自己感覺不足,否則不會有學習的動機;身為高階主管,人人都有一定的成功經驗,人人都有一套做事的模式,因此對訊息的選擇性偏差特別嚴重,除非效法唐太宗「以銅為鏡,可以正衣冠;以古為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以明得失」的三鏡自照,否則學再多也無效。
企業經營短期看週轉,中期看產品,長期看經營團隊,因此高階主管的素質才是企業決勝的關鍵,尤其在國際化與多角化盛行的今天,高階主管的需求更形殷切,值得企業決策者關注及費心!
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第三單元了解自己的型態
(PersonalStyleAssessment)
單元目標
◇在學完本單元後,你應當可以:
˙了解自己人格特質的傾向
˙用四種人格特質解釋自己與別人的行為
˙發揮自己的長處,欣賞別人的優點
˙改善溝通,強化團隊績效
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前言
◆埃及艾菲斯神廟刻著蘇格拉底的名言「了解你自己」
◆你可能已經作過一些人格量表,被不同的名詞歸類過很多次,這些量表對增進了解自己都有很大的幫助
可是………你了解自己了嗎?
◆本單元介紹心理學家榮格(CarlJung)所提出的心理型態(psychologicaltypes)將我們的行為和溝通傾向分為四種類型,以幫助你了解自己在這四種類型的強度。
但是………不要期待因此得以完全了解自己
二百萬年來,人類還有許多謎團未解
對自己的了解,我們都必須有耐心
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16題—自我評估(PSA)
請依照講師指示,完成16題PSA問卷
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