匹配组织公正和雇佣模式战略人力资源管理视角的研究.docx
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匹配组织公正和雇佣模式战略人力资源管理视角的研究
战略人力资源管理
匹配组织公正和雇佣模式:
战略人力资源管理视角的研究
学院(系):
经济管理学院
专业:
企业管理
学生姓名:
张俊俊
学号:
S1*******020
指导教师:
马丽
完成日期:
2017年4月20日
匹配组织公正和雇佣模式:
战略人力资源管理视角的研究
张俊俊
(燕山大学经济管理学院,河北秦皇岛066004)
[摘要]战略人力资源管理的研究论证了对不同员工群体可以使用不同的雇佣模式。
而组织公正的研究论证了管理员工态度和行为的重要性。
本研究将这两个看似无关的研究整合在一起,提出了组织公正和雇佣模式的匹配框架,指出,对不同员工群体的管理需要使用不同的组织公正策略,组织公正策略要与雇佣模式的目标和心理契约相匹配。
在探究战略人力资源管理的同时,把组织中重要的一项因素公平性结合起来,结合现如今企业进行招聘的雇佣模式,来探讨如何对不同的雇佣模式从战略人力资源管理的视角匹配组织的公正,使得企业更好、更快的发展。
论文还对本研究的应用前景和局限性进行了讨论。
[关键词]战略人力资源管理雇佣模式组织公正
[作者简介]张俊俊(1994-),女,河南周口人,燕山大学经济管理学院研究生
一、引言
日益激烈的国际竞争和快速的技术变革,导致组织使用多种不同的雇佣关系[1,2,3]。
除了使用全职员工外,公司还越来越依赖外部劳动力,例如临时工、契约工等等。
许多学者都研究了雇佣关系中与核心员工的长期关系和与外部工人或其它形式的契约工的短期关系的差异[4,5,6]。
Neumark和Reed[7]指出,新经济挑战并改变了雇佣关系的性质,使我们更少地依赖传统的雇佣关系,而更多地使用暂时性的或非典型工人。
公司对内部和外部雇佣的员工可能采用长期的关系导向的方法或短期的任务导向的方法。
然而,在概念和实证上,大多数战略人力资源管理都是整体性的研究,对雇佣和人力资本采取一个全面的视角,将所有员工看成是同一资源进行管理。
尽管这种聚类有助于简化研究,但却忽略了在一个公司内部可以对不同员工群体采用不同雇佣的实践[2,3]。
例如,许多学者倡导使用高承诺和其它类型的高参与工作系统对人力资本进行大量投资进而形成可持续竞争优势。
尽管这些建议很有吸引力,然而它简化了人力资本投资的性质,并且认为存在一个唯一的管理所有员工的“最优”人力资源配置,这是不适当的。
现存的战略人力资源管理文献所支持的人力资源实践和公司绩效间的直线关系过于简单甚至是误导性的[1]。
针对不同的员工群体在知识、技能和能力上的差异和公司对其所期望的心理契约和组织承诺等的不同,公司可以采取不同的人力资源实践。
Lepak等所进行的一系列研究[2,3,8]已经证实了对不同的员工群体可以采取不同的雇佣模式、雇佣关系和人力资源配置,并且雇佣模式确实影响着公司绩效。
另一方面,最近的关于组织公正理论的一系列研究已经在组织公正、社会交换和雇佣关系间建立起了联系。
组织公正能够影响社会交换关系的质量;关系质量会影响员工对雇佣关系的感知,即心理契约的实现与违背,进而影响到员工的态度和行为。
然而到目前为止,组织公正的研究仍然采用普遍性视角,认为对所有的员工都应该施以同样的公正水平(分配公正、程序公正和互动公正)。
而且,这些研究关注的似乎都是程序公正。
显然,这是不适当的,一个简单的例子就是大学里的教授会更多地关注程序公正,而制造工厂里的临时工则会更多关注分配公正。
因此,应该采用权变视角,对于不同的员工群体给以不同的公正对待,从而有效地管理其雇佣关系。
本文的目的是在组织公正维度(分配公正、程序公正和互动公正)和雇佣模式间建立起匹配关系。
基于战略人力资源管理理论和组织公正理论的研究,本文认为在管理不同雇佣模式中的员工群体时,特定的组织公正维度比其它维度更有效。
论文首先对人力资源体制模型和组织公正理论进行评述,接着将两种理论框架进行整合,并分析采用不同的雇佣模式和采取不同的公正对待的适当性。
最后,讨论了本研究的意义和未来研究方向。
二、人力资源体制模型
关于内部雇佣和外部雇佣、非典型工作和心理契约的研究已经证实了公司确实使用着不同的雇佣关系。
雇佣关系的性质不同,每种雇佣关系的潜在目标和心理责任也就不同,因而要求使用不同的管理方法。
本文采用Lepak和Snell[2]提出的人力资源体制模型(HRArchitecture)对雇佣关系进行分类。
之所以选择该模型,是因为其具有以下特点:
首先,该模型给出了对雇佣群体管理的不同方面的综合性观点,包括雇佣模式、雇佣关系和人力资源配置。
其次,该模型基于人力资本的价值性和唯一性划分的四种雇佣模式(契约化安排、获取、联盟/合作、内部开发),已经获得了实证的支持。
Lepak和Snell[2]的人力资源体制模型是基于交易成本经济学、人力资本理论和企业资源观理论,将人力资本的战略价值和唯一性作为雇佣模式和人力资源配置的决定因素构建的。
人力资本的战略价值是指人力资本在改进公司效率及有效性、利用市场机会和消除潜在威胁上的潜力。
人力资本的战略价值体现在内部和外部雇佣的选择上[3],公司倾向于将具有高战略价值的人力资本内部化。
人力资本的唯一性是指人力资本的稀缺、专用和公司专用的程度。
那些不容易在劳动力市场获得的,以及不容易被其它公司复制的人力资本能够构成竞争优势的潜在来源。
公司会对拥有高唯一性人力资本的员工采用关系型契约,而对拥有的人力资本唯一性较低的员工采用交易型契约。
该模型指出,在一个公司内部存在不同的人力资源配置(HRConfiguration)。
战略决定着对不同形式的人力资本采取不同雇佣模式:
内部开发(InternalDevelopment)、获取(Acquisition)、契约性安排(Contracting)和联盟(Alliance)。
每种雇佣模式代表着不同的雇佣关系。
雇佣模式不同,心理契约的性质也不同。
不同的人力资源实践或者人力资源配置能够有助于定义雇佣模式,保持雇佣关系并支持人力资本的战略特征。
基于人力资本对公司的价值性和唯一性可以将拥有这些人力资本的人员划分为四个群体,对其采用不同的雇佣模式,匹配以相应的雇佣关系和人力资源配置。
图1:
人力资源体制模型
资料来源:
(Lepak&Snell,1999)
象限1:
开发人力资本。
象限1中的人力资本属于专用人力资本,无法从劳动力市场获得,只能内部开发,唯一性高,同时其战略收益超过与开发和配置相关联的管理和行政成本,具有高价值性。
我们可以将这部分拥有高价值性和高唯一性人力资本的员工看成核心员工或知识型员工,他们是竞争优势的来源。
公司应对这部分员工使用内部开发或者以知识为基础的雇佣模式,培养和保持全职员工的长期承诺。
雇佣关系则是组织关注型或关系型的,关注雇主和员工间的广泛交换[5]。
相应地,公司会对这部分员工使用以承诺为基础的人力资源配置,其特征是重视在培训和开发上的投资,尤其是专用人力资本投资、职业生涯开发、授权和参与、灵活的工作设计、注重潜力的招聘、关注于员工学习的技能工资和信息共享的团队工资、开发性的绩效评估系统。
象限2:
获取人力资本。
象限2中的人力资本具有高价值性,但却可以很容易地从劳动力市场获得。
公司对这部分员工采用获取性的雇佣模式,使用全职雇佣的员工执行特定的任务来对公司直接做出贡献。
获取模式可以使公司获得这些从其它地方开发的有价值的技能的收益,并将其保持在组织内部。
公司仅仅付出与市场价格一致的工资就可以获得即时的收益和生产率。
雇佣关系则是共生型(Symbiotic)的,雇佣关系在双方利益得以持续的情况下得到继续维持。
以市场/生产率为基础的人力资源配置,强调招聘和配置已经拥有所需技能的员工以获得直接的贡献;培训和开发减少,关注职务绩效,以市场工资率为基础。
象限3:
契约化安排人力资本。
象限3中的人力资本战略价值很低并且像商品一样可以很容易从市场上获得。
雇佣模式采取契约化安排,与外部个体签订契约来执行具有有限的范围、目的和期限的任务。
使用关注于短期交换的交易型雇佣关系。
人力资源配置强调遵从(Compliance),关注于强制性的规则和规章,支持关于工作标准化程序的具体条款,确保服从于预先设定的标准。
任何培训和绩效评估活动都会仅限于确保与公司政策、系统、程序和结果相一致。
薪酬设计则基于小时工资和所完成的具体任务。
象限4:
创建人力资本联盟。
象限4中的人力资本具有唯一性但并不直接为顾客创造价值。
雇佣模式采取联盟(Alliance)式,建立持续共同的伙伴关系来各自致力于共同完成一些任务和项目。
雇佣关系是合作伙伴关系(Partnership),关注对关系的共同投资,在联盟各方之间建立信任,同时保护自己的投资和获得使用彼此的才能。
人力资源配置强调协作(Collaborative),明确各方任务,鼓励和奖励合作、协作和信息共享的HR系统;不用投资于个人,而是用于关系及其有效运行;采用团队培训、团队评估和团队薪酬。
这四种雇佣模式不仅得到了实证支持,并且其应用方式确实影响着公司绩效[8]。
具体地,更多地使用以知识为基础的雇佣和契约化安排工作与公司绩效正相关;以知识为基础的雇佣和契约化安排工作与以职务为基础的雇佣相互作用对公司绩效产生影响。
这说明了同时使用标准和非标准雇佣关系是一种有效率的做法。
同时这也进一步证实了人力资源体制模式有着很强的应用性,组织可以针对不同员工群体采取不同的雇佣模式,将雇佣关系和人力资源实践与雇佣模式相匹配,从而获得更好的绩效。
然而,什么时间和为什么使用不同的雇佣模式不仅仅是效率问题,同时还是公正问题。
以知识为基础的雇佣和契约化安排工作,似乎与罗尔斯的正义准则——以公正的方式来管理组织中的人员——相冲突[9]。
因此,必须解决不同雇佣模式下如何处理组织公正的问题。
三、组织公正、社会交换和雇佣关系
公正是组织中的一个关键问题。
组织公正研究描述和解释工作场所中公正的角色。
国际上对这一领域的研究在20世纪90年代后形成了热潮,发表了很多有影响力的论文。
研究已经证实了组织公正可以划分为三种维度,分配公正、程序公正和互动公正。
沿着这三种维度的脉络,研究者提出了很多理论模式,并大都已经获得实证的支持。
研究普遍支持对结果、程序和互动的感知公正对许多组织行为和态度都有影响,例如组织支持感、组织承诺、组织公民行为、工作绩效、工作满意度、离职意向、反社会行为等。
公正能让人感觉良好并促进组织成功。
不公正则对于员工和组织都会产生负面的影响。
在商业组织中,管理者、员工和其他利益相关者都关注公正,他们公认公正的价值,认为公正提供了将冲突的群体绑到一起和创造出稳定的社会结构的基础准则[10]。
组织公正能够影响组织层次和员工层次的结果。
然而,组织公正与员工态度和行为之间并非直接影响关系。
首先,一些研究者发现组织公正不仅能够直接影响结果,也可以通过心理契约对结果产生影响[11]。
Kickul,Neuman,Parker和Finkl[12]发现,对结果的判断(契约违背/分配公正)、程序执行(程序公正)和从组织那里接受到的人际对待质量(互动公正)影响着员工的契约破裂感,进而会产生负面的情感和行为反应。
这两个研究说明了组织公正通过影响心理契约实现/违背感来影响结果。
其次,Cropanzano,Rupp,Mohler,和Schminke[13]在回顾组织公正效果的原因时指出:
“从公正的观点来看,公平对待被假设能够创造出更亲密、更广泛的社会交换关系。
这些社会关系让员工感到有义务去回报主管或组织。
从而会促成绩效、组织公民行为等结果。
”实证研究[14,15]已经用大量证据证明了对员工的管理决策中的组织公正与作为结果的员工和组织以及员工和组织代理人(例如直接经理)的社会交换关系质量直接相关,而且社会交换关系质量是很多重要的员工态度和行为的预测变量。
具体地,程序公正能够预测组织支持感——员工和组织间的社会交换关系,互动公正能够预测员工和直接经理的社会交换关系(领导成员交换关系)。
这说明组织公正通过影响社会交换关系来影响结果。
最后,Tekleab,Riki和Talor[16]的纵向研究证实了组织公正、社会交换、心理契约违背和员工反应间的关系。
研究重复证实了程序公正是高质量员工和组织间关系(即组织支持感)的决定因素;互动公正是员工和管理者交换关系质量的决定因素。
研究结果还发现了组织支持感与员工对组织心理契约破裂的知觉负相关。
员工的契约违背感(而不是组织支持感)直接决定了员工的工作满意度以及接下来的离职意愿和最终离职行为。
综合以上的研究,我们可以得出结论,组织公正能够影响社会交换关系的建立,而社会交换关系影响到心理契约的实现/违背感,进而心理契约的实现/违背感影响了员工的态度和行为。
图2:
组织公正、社会交换和雇佣关系
资料来源:
本研究设计
组织可以通过组织公正来影响员工对雇佣关系的感知,即影响其心理契约,进而影响员工的态度和行为,达成更好的工作绩效和组织绩效。
然而,组织公正分析的是个人的公正知觉,并且公正对待的需求经常被作为赢取员工忠诚所必须的实践,这种需求仅限于在标准工作安排中的员工群体[9]。
对非典型工作来讲,例如契约化安排工作,组织并不需要忠诚和承诺,所要求的仅仅是经济交换关系。
这说明组织公正和最初的战略人力资源管理一样采用的是普遍性视角。
具体地,一是目前的研究并没有意识到公正其实也是可以分等级的,即便同样是使用程序公正策略也可以有不同的标准,对核心员工可以给予更多的发言权,而对外围员工则只需要保持程序透明就可以。
二是目前的研究没有意识到对不同的员工群体可以混和应用不同的公正维度。
例如程序公正能够促进社会交换,因而更适用于长期雇佣关系的管理;而分配公正促进经济交换,更适用于短期雇佣关系的管理,如契约工。
由此看来,采用权变视角和配置视角,在组织公正和雇佣模式之间建立起匹配关系就显得尤其重要了。
四、匹配组织公正和雇佣模式
组织可以采取不同程度的程序公正、互动公正或分配公正来对待不同的雇员,本文称此为组织公正策略。
在评估组织的公正策略对不同雇佣模式中的员工群体的有效性之前,应先对有效性进行定义。
一般来讲,组织采用公正策略的目的是:
①确保员工得到公正的对待;②通过公正对待来获得对组织有利的员工态度和行为反应。
从雇佣群体来分析,本研究将有效性定义为,通过特定的公正策略来确保特定雇佣模式中的员工群体表现出组织期望的态度和行为以及受到公正对待的程度。
由于不同雇佣群体所拥有的人力资本价值性和唯一性不同,组织对他们所期望的行为也不同,因此特定的公正策略对某个雇佣群体可能更有效。
公司使用不同的员工群体来实现不同的目标,完成不同的任务[2]。
为了完成这些任务,公司使用不同的人力资源实践/系统来传递不同的员工和组织间的交换责任[6,17]。
唐翌[18]的研究指出,关系型契约对高层级员工(中层管理以上)更有效;交易型契约对低层级(普通管理人员、业务员和技术员)更有效。
虽然他并没有研究一线的临时工,但我们可以根据以往的研究推测交易型契约会更有效。
为了确保公正策略的有效性,应将其与不同交换关系的要求和心理契约相一致。
综合组织公正、社会交换和心理契约的关系和人力资源体制模型,有效管理人力资本要求组织公正策略和与员工的雇佣交换中所传递的要求和期望相匹配。
具体地,我们预测①程序公正策略对内部开发和联盟两种雇佣模式更有效;②分配公正策略对契约化安排和获取两种雇佣模式更有效;③互动公正对四种雇佣模式都有效,如图3。
应该注意的是,并不是对一种雇佣模式只能使用一种公正策略(例如程序公正),而是说在管理这一雇佣模式中的员工群体时,重点应放在这种雇佣策略上。
下面是对这三种匹配方式的具体阐述。
雇佣模式
■程序公正,□分配公正
互动公正
内部开发
联盟
获取
契约化安排
资料来源:
本研究设计。
图3:
雇佣模式和组织公正的匹配
1.内部开发和联盟—程序公正
内部开发雇佣模式要实现的目标是内部开发具有高价值性和唯一性的人力资源,获取高的组织承诺和保持长期关系,从而获得竞争优势。
此种雇佣模式下的雇佣关系是关系型契约,重点在于员工和组织间广泛的社会交换。
程序公正中重要的是发言权,通过参与重大的组织决策,可以培养更好的关系和归属感,进而产生更高的组织承诺。
前面已经指出了,程序公正能够促进社会交换关系,而交换关系又有助于关系型心理契约的形成,从而促进员工回报以组织承诺和组织公民行为。
因此,程序公正策略能够有效用于管理内部开发雇佣模式中的员工。
联盟模式的重点在于实现共同的目标,要求双方建立起高度信任和承诺。
因此,程序公正策略对联盟方式也有效。
而契约化安排基本上都是短期的经济交换,社会交换无法实现;获取模式中的员工虽然是被全职雇佣,但其共生型雇佣关系意味着不可能进行太多的社会交换,程序公正对这两种雇佣模式的效果不大。
由此,我们得出:
命题1:
程序公正策略对内部开发和联盟两种雇佣模式更有效。
2.契约化安排和获取—分配公正
契约化安排的目的是使用通用性技能来完成临时的或具体的任务,从而获得雇佣弹性。
这种模式下的雇佣关系是交易型契约,基本上是关注于工人和组织间的短期的经济交换。
这种雇佣关系中并不需要情感匹配或者长期的承诺。
已有的研究重点强调的是社会交换,并且证实了程序公正能促进社会交换。
研究者忽略甚至贬低经济交换,这可能是由于其关注点在于长期关系和承诺,研究的是传统的、标准的雇佣关系,但这并不适用于非标准雇佣关系,例如契约化安排。
分配公正强调结果的公正性,如果强调分配公正应该会促进形成经济交换关系。
因此,分配公正策略能够有效用于管理契约化安排模式中的工人。
尽管程序公正能够促进结果公正的感知,但对契约化安排模式中的工人而言,程序公正的使用应该仅限于保证最低水平的程序公正。
首先,组织对这部分员工的期望是完成任务即可,并不期望其做出长期承诺。
其次,如果不关注短期的分配公正,而期望使用社会交换关系,那么对员工则是不公正的。
获取模式和契约化安排的不同之处在于,在获取模式下,员工由于价值性较高被全职雇佣在组织之内,即使要求一定的承诺,程度也不会很高,但本质上二者与组织间都是交易型关系。
因此,分配公正策略对获取模式也有效。
内部开发和联盟强调的是建立信任和承诺形成社会交换关系,而过分关注分配公正会促进经济交换的形成,因此分配公正策略对这两种雇佣关系可能会存在负面效果。
由此,我们得出:
命题2:
分配公正策略对契约化安排和获取两种雇佣模式更有效。
3.雇佣模式—互动公正
互动公正最初的定义是指在程序执行过程中接受到的人际对待质量。
但是互动并不仅仅发生在程序执行过程中,互动几乎存在于组织生活中的各个方面,即使是在公司组织的郊游中,如若管理者没能尊重员工,员工也会认为存在互动不公正。
因此本研究认为,互动公正是组织对员工的人际对待质量。
无论是CEO,还是公司的临时工,都有权利受到尊重。
尽管公司会给核心员工更高的人际对待,但这并不代表可以忽略对外围员工的人际对待。
而且无论何种雇佣模式,对组织承诺和组织公民行为的期望不同,对工作绩效的期望却是相同的。
因此,互动公正策略对所有四种雇佣模式都有效。
由此,我们得出:
命题3:
互动公正策略对内部开发、联盟、获取,契约化安排四种雇佣模式都有效。
本研究中的匹配关注的是雇佣群体层面的分析。
现有研究已经指出了特定雇佣模式中员工群体的人力资本具有类似的唯一性和价值性,可以用相同的方式加以管理[2,6]。
从权变视角和配置视角来看,组织对不同的员工群体是可以采取不同的公正策略的。
Bonache[9]指出,目前的组织公正研究分析的只是个人的公正知觉,对解决雇佣群体层面上的公正问题贡献甚少。
本研究认为,通过采取权变视角和配置视角,把组织公正策略和雇佣模式联系起来,可以将组织公正问题推向雇佣群体层面。
表面上看起来,组织使用不同的雇佣模式与罗尔斯的正义原则相冲突,但Bonache[9]指出,二者并不必然发生冲突。
对人力资本来讲,使用不同的雇佣模式在下列情况下是公正的:
(1)所有群体具有同样的基本劳动权和机会;
(2)更高的报酬与更高的绩效相联系;(3)优势群体的更高报酬能够改进弱势群体的报酬。
这种不同的对待是以绩效这一属性为基础的,而不是以性别、年龄、种族等人口学特征为基础,也不以出生、教育、家庭等社会特征为基础,因此是非歧视性的。
通过将组织公正策略和雇佣模式进行适当的匹配,确保了所有雇佣模式的员工都受到互动公正对待并保证最低程度的程序公正对待,满足了第一个条件;使用程序公正策略对内部开发员工保持社会交换给予更多的社会情感报酬,使用分配公正策略对契约化安排和获取模式内的员工以更多的经济报酬,这能够满足Bonache的后两个条件。
因此,本研究中的组织公正和雇佣模式的匹配方法同时兼顾了效率和公平。
五、讨论
人力资源体制模型从雇主视角出发,根据人力资本的价值性和唯一性采取不同的雇佣模式,进而匹配相应的人力资源配置和雇佣关系,从而获得组织绩效的提高;组织公正、社会交换和雇佣之间的关系则是从员工视角出发,解释了为什么采取不同的人力资源配置,能够形成员工对组织所期望的社会关系的感知,进而形成自己对与组织间雇佣关系的理解(心理契约),并采取相应的态度和行为作为回应,进而影响个人和组织绩效。
本研究的命题基于以下两种假设:
①不同的雇佣模式与不同的目标及员工和组织间的交换责任相联系;②与雇佣模式相一致的组织公正策略比其它公正策略更有效。
本研究将雇佣模式和组织公正进行匹配,同时还论证了这种匹配能够确保效率和公平间的平衡。
本研究对战略人力资源管理(SHRM)和组织公正研究均有一定的启示。
首先,SHRM中虽然指出了管理人力资本的重要性,但是还没有关注公正的角色。
现有的研究已经指出了组织公正和员工的生产率、态度和行为间的关系。
对员工采取的公正策略和管理员工的人力资源实践间的一致将有助于获取特定雇佣模式中组织所期望的态度和行为。
未来的研究应该用实证检验用于不同雇佣群体的组织公正策略与人力资源实践的匹配性;其次,在现有的组织公正文献中尚未看到采用权变视角和配置视角的研究。
SHRM的文献已经指出了不同雇佣模式中的员工具有不同的期望和特征,不同的雇佣群体会影响到组织公正策略的有效性。
然而到目前为止,组织公正的文献分析的仍然只是个人的知觉,没有从雇佣群体层面进行分析。
本研究将组织公正策略和雇佣模式进行匹配,首次尝试将权变视角和配置视角用于组织公正来分析如何管理不同的员工群体。
本研究也存在一定的局限。
尽管我们提供了一个试图匹配组织公正和雇佣模式的框架,但是二者之间的匹配关系可能还会受到其它因素的影响。
例如,即使研究已经证实使用特定雇佣模式更能促进组织绩效,但是有些组织仍然可能对所有员工不加区分而采用一种雇佣模式,给员工相同的对待。
这主要是由于公司的人力资源哲学/理念所致。
其它因素,包括文化特征、公司战略导向、所处的环境特征、技术、劳动力市场等都可能影响到组织公正和雇佣模式的匹配选择和方式。
对这些因素的探讨超出了本文的范围,希望本研究提出的组织公正和雇佣模式的匹配能够为使用不同的公正策略管理不同雇佣模式中的员工群体提供一个有益的出发点和可供验证的假设。
参考文献:
[1]Wang,DuanXu,AnneS.Tsui,YichiZhang,&LiMa.EmploymentRelationshipsandFirmPerformance:
EvidencefromAnEmergingEconomy.JournalofOrganizationalBehavior,2003,24:
511-535.
[2]Lepak,DavidP.&ScottA.Snell.TheHumanResourceArchitecture:
TowardaTheory
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