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创业者必学的七种动物
创业者必学的七种动物
1、多莉绵羊。
知道多莉绵羊吧,对,就是那个世界首只克隆羊。
中国的互联网现今的巨头们都是多莉绵羊。
搜狐是雅虎的多莉、XX是Google的多莉、QQ是ICQ的多莉、当当是亚马逊的多莉……我们的互联网行业发展初期可能也是有意无意中就去克隆了西方也被证明了的成功的模式。
说是无意间克隆一点也不冤枉,因为先进的成功模式就那么多。
况且来自先进国度的那位叫做牛顿的哥们也说过,要站在巨人的肩膀上的,放着巨人的肩膀不站白不站啊。
2、土狼。
比如,华为在业内一直被冠以“土狼”的称号。
狼是唯一在快速奔跑中可以思考的动物。
不是在思考中高速奔跑,是在奔跑中快速思考!
首先不是思想家,而是行动家。
其次,够快够狠够执著。
同样是闯荡江湖,同样是流迹社会,流氓有大小,痞子有高低,不然为何《上海滩》那样的题材可以迷住不少人呢?
实力不够不怕,只要你有土狼精神,就够狠,就够酷。
至少什么是土狼精神,可以去看看《狼图腾》,那个说得够细致,够生动。
虽然华为也有一些遭人诟病的地方,但是不得不承认,华为作为企业,是成功的。
这也是华为土狼的成功。
另外,狼还有很多优点,比如适者生存永不放弃,比如善于团队作战,等等。
3、老鹰。
老鹰这种动物给我印象最深的就是有敏锐的直觉,这就很容易就能掌握市场的脉动进而创造奇迹。
4、牛。
在蒙牛乳业的董事长牛根生的名片上写着一段对牛的评价:
吃苦、勤劳、坚韧不拔。
蒙牛乳业的企业文化认为,巨大的成功不是力量而是韧性。
在刘兴亮看来,坚持和韧性是创业者最重要的两点,且具有不可替代性。
5、鹦鹉。
肯定会有人不少人奇怪,怎么会有鹦鹉?
其实,创业者非常有必要学习鹦鹉的语言沟通能力。
创业初期,跟团对的沟通、跟投资人的沟通、跟客户的沟通等,太重要太重要了。
因为你的很多想法还没实现,你的很多业务还没做起来,这个时候沟通尤为重要。
6、蜘蛛。
发展到今天,那种个人英雄主义的时代已经过去了。
所以创业者一定要学习蜘蛛的织网精神,能够吸引比自己强大的人才。
刘邦创立了著名的“三不如”理论:
“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
此三人,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。
”刘兴亮幼时读到此处,每每对张良、萧何、韩信的文韬武略佩服得五体投地。
现在年岁渐长,却对刘邦的敬仰如滔滔江水绵绵不绝。
7、不死鸟。
在这里说到不死鸟,我不想扯古希腊和古埃及的那些传说,也不想它与埃及神话中的太阳神和希腊神话中的阿波罗有着怎样密切的联系,我只想借着这种动物的名字。
最后提到的这个动物,并不是让创业者学习太多,只是一定要牢记这个名字。
对于一个创业的公司,不死是最重要的。
尤其是初创业者和那些已经碰到各种艰难险阻的,每天都要提醒自己:
最重要的是如何活下去
卓越领导者的最高境界
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未知 来源:
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2007-12-18 浏览次数:
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基于历史机遇和比较优势的眷顾,中国企业已经发展到一个面临结构系统升级的新阶段。
面对汹涌的全球化潮水,中国企业正在为发展寻求新的突破路径,经历修炼与创新的挑战。
而要成功实现企业的升级,中国企业领导者们可能会突然发现,他们不仅需要学习先进适用的方法,更重要的是,他们需要完成一个质的飞跃。
20年改造金佰利
1971年,一个看似普通,名叫达尔文·E·史密斯的人当上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中,这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场36%的水平。
史密斯是该公司的常年内部律师,性情温和的他似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确。
但他确实成了金佰利的CEO,并连任了20年。
这是怎样的20年!
在此期间,史密斯将金佰利转变为世界一流的纸制品生产公司,其累积股票收益率是市场平均的4.1倍,一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司。
但即便是这样,也很少有人——包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生——知道史密斯的任何事情。
《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。
他从不将自己塑造成一个英雄或知名企业家的形象。
当一名记者问及他的管理风格时,他只是透过那笨拙的黑框眼镜盯着那名记者。
在一段漫长、拘束的沉默之后,他仅仅说道:
“特立独行。
”
但如果你就此认为史密斯就是个温顺的人,那就大错特错了。
他于笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。
史密斯在成为CEO后的第2个月,被诊断出患有鼻咽癌,医生预言他活不过1年。
他将病情告知了董事会,同时声明他还没死,也不准备马上死。
史密斯依然坚持完成满满排在日程上的工作,同时每星期接受放疗。
结果,他多活了25年,而且大部分时间担任CEO.正是凭着这种决心,史密斯重塑了一个金佰利,特别是当时他做了该公司历史上一个最不寻常的决定:
卖掉所有的造纸厂。
走马上任后不久,他和他的研究小组得出结论:
传统的核心业务铜版纸,注定会走向平庸,因为这一行业经济不景气,竞争也不激烈。
但他们认为,如果金佰利投身到纸制消费品这一行中来,世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利要么走向辉煌,要么走向毁灭。
史密斯决定破釜沉舟,卖掉所有造纸厂,将所得收益全部注入消费品行业,投资到像“好奇”和“舒洁”这样的品牌上。
商业媒体称这一举措愚蠢之极,华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级,但他毫不动摇。
25年后,金佰利收购了斯科特纸业,并在8个产品系列中有6个超越了宝洁公司。
退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时,仅仅说道:
“我从未放弃试图胜任这项工作的努力。
”
第5级经理人的双重人格
达尔文·E·史密斯是在被我们称之为第5级经理人(在研究中,我们将公司经理人能力划分为5个等级:
能力突出的个人、乐于奉献的团队成员、富有实力的经理人、坚强有力的领导者、第5级经理人。
第5级经理人是其中最高的一级。
)中的一个典型例子。
他具有双重人格:
平和而执著,谦逊而无畏。
要想很快掌握这一概念,可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯(美国历史上少数几个第5级总统之一)。
他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。
那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人,都发现自己犯了一个极大的错误,这其中包括内战中25万南部邦联的支持者和36万北方联盟的支持者,以及林肯本人。
那些卓越的CEO们有和林肯相类似的特质。
看看1975年至1991年担任吉列公司CEO的科尔曼·莫克勒的情形吧。
在他任期内,吉列曾2次受到来自露华浓公司的恶意收购威胁。
如果按露华浓的出价抛售吉列的股份,莫克勒本可以在自己的股票上大赚一笔。
但他并没有屈服,选择了为吉列的辉煌未来而战。
莫克勒话语不多、性格内向,总是彬彬有礼,人们把他看作一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。
结果那些将他含蓄的个性误解为懦弱的人都被他击败了。
在代理战中,吉列公司所有资深经理人都与成千上万个投资者面谈或电话联系,并最终赢得了胜利。
为公司的成功培养接班人
1981年,大卫·麦克斯韦成为联邦国民抵押协会的CEO.当时这家公司在每个营业日都损失100万美元。
在其后的9年中,麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。
该公司在每个营业日都可赚400万美元,是股市的3.8倍。
麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了,并将公司交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊,因为他感到,如果自己继续呆下去会影响到公司的发展。
不久,由于该公司业绩奇好,麦克斯韦的一揽子退休金也增至2000万美元,但这在国会引起了争议(该公司是在政府许可下运营的)。
为此,麦克斯韦写信给他的继任者。
在信中,他对这一争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应而影响公司前途表示忧虑。
他授意约翰逊不要支付给他剩余的550万美元的差额,并要求将这些钱全部捐给低收入者住房基金。
与史密斯、莫克勒一样,麦克斯韦身上充分体现了第5级经理人具有的一项关键品质:
公司的利益永远是第1位的,公司的成功高于个人的财富和名誉。
他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。
哪怕大多数人都不会知道,没有他们的努力就没有公司今天的成功,他们也甘之如饴。
正如一位第5级经理人说过的那样:
“希望有一天我能站在自家的阳台上,看着世界上最卓越的公司说:
”我曾在那儿工作过。
‘“
令人折服的谦虚
与某些公司领导人以自我为中心的领导风格相反,卓越公司的领袖们从不谈论自己——他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献,但当被要求谈谈他们自己时,他们会说:
“我不认为应该把这些功劳归于自己,能得到这些了不起的人的帮助,我们真的很幸运。
”或者:
“公司还有很多人比我更能胜任这项工作。
”
这并非虚伪的谦虚。
无论是与他们共事的人,还是写文章报道他们的人,都为他们真诚的谦虚而折服。
纳科尔公司的CEO肯·艾弗森曾将该公司从濒临破产的困境中拯救出来,并使其成为世界上最成功的钢铁公司之一。
董事会的一名成员莱弗赛克曾这样描述他:
肯是一个非常平和谦逊的人。
我在很多大公司里与许多CEO共过事。
我没见过一个和他一样既成功又谦虚的人。
他在私人生活中也是如此,他总是那样简朴。
我指的是一些生活小事,比如他总是到领养场领养狗;他在他那间简朴的房子里已经住了几十年;他只有一个敞棚式车库……他就是这样一个谦逊、简朴的人。
而对照一些公司的领导与他们形成了鲜明对比。
不少公司在一个才华横溢,但又以自我为中心的人物的领导下,业绩实现了跨越,但很快却衰败下去。
例如,李·艾柯卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来,在他任期的一半时,克莱斯勒的股票涨到市场的2.9倍。
但从那之后,他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有名气的CEO上来。
他个人做过80多次电视广告,还考虑过竞选美国总统(他曾说过:
“管理克莱斯勒比管理一个国家的工作量还大?
我可以在6个月内把全国的经济管理好。
”)。
他还广泛发售他的自传,《艾柯卡自传》一书发行了700万册,使他声名鹊起。
在到达日本时,他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住,俨然一个摇滚歌星的架势。
艾柯卡个人的股票一路狂飙。
但在他任期的后半部分,克莱斯勒的股票跌至低于市场31%的水平。
不幸的是,要艾柯卡离开领导舞台,放弃CEO所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休,以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主席”。
等到终于肯退休时,他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
在艾柯卡退休的5年后,克莱斯勒最终被德国汽车制造商戴姆勒-奔驰收购。
永不放弃的决心
第5级领导人并不是只有谦虚和平和,他们同样需要有无所畏惧的决心——只要能使公司走向卓越,他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
乔治·凯恩成为雅培公司的CEO时,该公司在药品行业排在末尾。
这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树——红霉素勉强维持。
凯恩并不具备鼓舞人心的个性,以使公司振奋起来,但他有更强大的武器:
崇高的标准。
他不能忍受任何形式的平庸,也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。
于是他开始扫除造成雅培平庸的一个关键原因:
任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选,系统地重组董事会和管理层。
他明确规定,裙带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。
如果在职责之内不能成为该行业中最好的经理人,就会失业。
面对如此严格的重组,有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。
但是凯恩却是一个有着18年工作经验的局内人,还是一个家族成员(他的父亲是雅培的一位前总裁)。
有几年,凯恩家族的节日聚会上,气氛相当紧张。
“对不起,我不得不解雇你。
还想再来一块火鸡肉吗?
”凯恩数次这样对自己的近亲说。
然而,家族成员们最终对他们的股票业绩都十分满意,因为凯恩开动了赚钱机器。
从1974年的跨越日到2000年,这台赚钱机器创造的股票收益率是股票市场的4.5倍,并轻而易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。
而普强公司作为雅培的直接对照公司,在同一时期也是由与乔治·凯恩一样的家族领导的。
但与乔治·凯恩不同的是,普强的CEO对打破任人唯亲带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。
当雅培不计较家庭背景,起用最合适的人选担当各项重任时,普强的所有要职仍由第2代家庭成员占据着。
在雅培发生转变前,两家一模一样的公司股价相同;但在接下来的21年中,普强的股价比雅培低了89%,到1995年最终被法玛西亚兼并。
管理也要讲究节奏
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未知 来源:
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2007-12-18 浏览次数:
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有一个小小的游戏,一条水平线上有五只母鸡在下蛋。
我们拿着一个篮子,在下面接。
母鸡下蛋的次序、时间以及下的是鸡蛋还是粪便,我们都无从得知。
你需要尽可能接住最多的鸡蛋,而且要躲过粪便,才能够获胜。
可是正是由于刚才所言的几个不确定的因素,致使我们不知道应该关注哪一只母鸡,所以忙活到最后往往是越忙越乱,无法闯关。
管理也是这个样子。
作为一名管理者,对下属的工作一定要提出明确的要求。
那些指标是必须要完成的、那些指标是可以有所放松的,必须有一个明确的说明和界定。
否则,如果只是一味的给你的下属下指标,而不告知对方轻重缓急,芝麻花生绿豆一把抓,最后的结果只有一个,那就是手里确实抓了一大把,但是没有任何条理、一点都不清晰,自己都不知道自己到底抓住了什么。
工作效率、效果可想而知。
因此作为一名管理者,在给予下属布置工作、分配任务的时候,如果涉及到多项任务,一定要将各项工作其中的逻辑关系、轻重缓急表达清楚,只有这个样子员工在工作的时候才能明白孰轻孰重,一旦发生鱼与熊掌不能兼顾的情况,才能知道应该优先兼顾那一方。
公司的经营也是如此。
经营一个公司就好像炒一锅菜,油盐酱醋一样都不能少,但是相互之间也有轻重缓急之分,如果不放油,这菜肯定没有办法吃;如果不放醋可能对菜的影响就不会那么大。
但是如果想把这锅菜做好,就必须要把火候和调料的放置时间、剂量都把握精确,哪一样不到位都会影响口味。
对于一个销售公司来说,最主要的指标无非有两个——利润和销量。
销量再高,没有钱赚,等于我们卖一台亏一台全部给社会做了贡献,短期来看销量得到了提升,但是没有足够的利润支撑公司开展下一步的市场推广、品牌宣传,必然是死路一条。
如果只是一味的减少市场投入,提高产品销售价格,肯定能够使利润率很高,但是销量上不去没有规模,又何谈企业的发展呢?
另外,公司在经营的过程中还需要关注产品的销售结构、库存周转、现金流量、资产负债情况以及三包占用等。
每一项指标关注不到位,等到问题扩大话的时候都可能会成为影响企业生死的关键
销量提升和利润率提升之间的矛盾,成为经营者面对的难题。
大部分的产品都有着较为明显的淡旺季之分,在市场操作中大家都熟知一句话“旺季抓销量,淡季做市场”,这就是非常经典的对于管理节奏的诠释。
在旺季的时候,投入大量的资源开展促销活动,在带来销量增长的同时,必然会造成毛利率的下降。
同时在淡季的时候,投入再多的资源可能对于短期之内拉升销量都不会产生明显的影响,于是很多的厂家都会选择在淡季的时候开发、维护渠道和进行品牌建设,但是品牌的建设又是一个漫长而寂寞的过程,效果是需要时间来检验的。
于是这里面就会有一个矛盾,投入和产出不同步的矛盾、销量提升和利润率提升的矛盾。
我们需要找到销量和利润率之间的一个恰当的结合点,既要保持销量的持续增长,又要利润率维持在一个合理的水平。
销售公司的管理者在日常的工作中,正是难于找到平衡点,经常造成了抓住了销量,但是公司经营情况一塌糊涂,然后开始紧缩费用,减少市场投入,销量又会在很短的时间内出现明显下滑。
于是各个奔波在一线的销售人员,不得不陷入没有后勤补给的战斗中,苦不堪言。
我们需要搞清楚在什么时间段我们追求的是什么?
在旺季的时候,销量肯定是第一位的,很多家电产品如冰箱、空调等都具有极强的季节消费特点,比如在五一黄金周期间,一定要舍得投入,适当降低对毛利率的要求,只有资源充足、士气旺盛才能抓住黄金周的机会集中上量。
反之如果黄金周销售不好,带来的连带效应可能就非常可怕,接下来很长一段时间销售会受到影响,更重要的是年度任务可能已经被判了死刑。
因此经营者应该根据销售节奏来定利润节奏,在旺季的时候适当降低毛利率要求,同样在淡季的时候也要适当投入资源加大网点开发和维护以及市场宣传,为下一个旺季的到来做好铺垫工作。
说的通俗一点,我们不能每时每刻对营销员要求过多,既要营销员加强网点开发和维护,又要控制差旅费用,既要销量快速提升,又要求减少资源投入等等,搞到最后大家都是焦头烂额,搞不清楚领导到底要我们干什么。
总之无论何时,作为一名管理者,必须要给员工正确的方向,明确的导向。
只有目标明确,思路清晰,才能够把工作干的漂亮、干的出色,才能够实现销量和利润的双丰收。
学会夸奖你的员工
作者:
未知 来源:
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2007-12-18 浏览次数:
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职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化,而是没有成就感。
对员工适时地激励和认可,恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。
多年前,姐姐住在加拿大,正好趁着出差的时候去看望她,同时也特想看看她的小女儿,我的外甥女——安娜。
走在加拿大清冷的街道上,迎面走来两个老外(其实在她们眼里,我们才是“老外”)
“哎呀,您的孩子真漂亮!
”
“多漂亮的黑头发呀!
”
“你看她的黑眼睛多亮呀!
”
……
在这大堆赞美之词之下,我的外甥女还小,茫然地睁着她的小眼睛,而她的妈妈,我的姐姐已经乐开了花。
“真不愧是白求恩的故乡,对中国人真热情啊!
”我望着两个老外离开的背影感慨地说。
“别听她们的,老外可会夸人了!
”尽管我姐的嘴角上露出了一丝的不屑,但我看得出,她心里依然美滋滋的。
中国人往往相信“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行”!
所以在“溢美之词”的运用方面往往比较吝啬,对于“好话不离口”的人也容易看成是“奸诈之徒”!
其实,这里弄错了两个概念,一是明明心里不是这么想的,嘴上却偏偏这么说,口是心非,这无疑是心术不正(善意的谎言除外);另一个则是思维方式的问题,没有用心去发现美好的人和事,真心地去鼓励他们、赞美他们、激励他们。
我们在这里谈的无疑是第二种情况,我的经验告诉我,学会夸奖你的员工,往往比监督他们、抱怨他们更为有效。
毕竟,与其诅咒黑暗,不如点亮蜡烛。
我曾看到过摩根大通的一本内部通讯,其中有一条致9万员工的通告——“致电客户,并告诉他们你爱他们。
”的确,学会赞美你的客户比赞美你的员工容易得多,因为长期以来,客户被视为“衣食父母”,而员工则被当作“人力成本”。
问题是,无论是你的客户还是你的员工都是“人”,夸奖与赞美所产生的激励作用,既然对客户是有作用的,那么对于你的员工也同样适用。
管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验:
他挑选了20名技术水平相近的工人,把他们分成了两组,每10人一组。
然后,在相同的条件下,让他们同时进行生产。
每隔一小时,他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人,法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来,并没有告诉工人他们的工作进展速度,而对第二组工人,法约尔不仅对生产的数量进行了记录,而明确地告诉他们各自的工作进度。
第一次考核完,法约尔根据考核的结果,在生产速度最快的两个工人的机器上,各插了一面小红旗;速度居中的四个人,每人插了一面小绿旗;而最后的那四个人,则插了一面小黄旗。
这样一来,每个工人对自己的生产速度到底如何,就一目了然。
实验表明,第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。
可见,将员工的表现反馈给员工是非常重要的,不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向,更能激励员工的士气,提高员工的工作效率。
哲学家威廉·詹姆斯曾经说过:
“人的本性是喜欢被人赏识的”。
认识到这一点对经理的激励工作非常重要,只有正确认识这一点,我们才能将员工的工作表现反馈给员工,及时对员工的工作给予正面表扬和评价,让员工感觉到被尊重、被赏识,持续强化正面的行为,使之带来的影响产生倍数效应,才能不断挖掘员工的潜能。
近年来,一份职场满意度调查报告同样反映了这样一个事实,调查显示,在职场中人的各项需求中,知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面,职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化,而是没有成就感。
而对员工适时地激励和认可,恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。
记得一位名叫AlfieKohn的管理学家在他的一本书中强烈建议:
要想让夸奖起到激励的作用,经理们必须重视被他称之为“内部动力的3个C”,即:
协作(Collaboration)、满意(Content)和抉择(Choice),也就是说,夸人要夸到点儿上。
他提出——
协作(Collaboration):
当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时,会受到激励,更加努力工作。
满意(Content):
当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候,当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候,员工会受到激励。
抉择(Choice):
如果员工在自己的工作中被授权进行决策时,会受到激励,更加努力地工作。
我可以负责任地告诉大家,我依照这三个“C”尝试过,效果不错,在此也推荐给其他的管理者。
因为我深知——“每天走进办公室的时候,我既能让手下的员工生活变得悲惨,也能让他们变得积极。
做到这两点都不难。
”
四大名著与管理艺术
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未知 来源:
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2007-12-18 浏览次数:
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管理是科学与艺术的统一,不仅要在表面层和制度层进行操作,更需要在文化层进行深入的探究与分析,仔细品位历史名著,结合管理实际,可以发现管理是如此之简单,又是如此之难,如果将复杂的管理简单化?
如何回归管理的原点与本位?
笔者从几个方面进行简单的分析。
一、《三国演义》与管理
《水煮三国》将许多的典故与管理有效结合,笔者从人的方面来进行简单分析,对于管理,
“管”的要么是人
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