内部治理提升报告.docx
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内部治理提升报告
荣恒集团内部治理整体提升建议报告
引言
荣恒集团组建于2020年3月,是以鄂尔多斯市荣恒房地产开发有限责任集团为核心,以房地产开发为支柱,集煤炭开采与运销、商贸流通、园林绿化、装饰工程、农牧业开发,物业治理及金融等多元化经营的综合性企业集团。
集团成员包括鄂尔多斯市兴威商贸有限责任公司、准格尔旗益民煤炭运销有限责任公司、鄂尔多斯市华剑装饰工程有限责任公司、鄂尔多斯市景润园林绿化有限责任公司、鄂尔多斯市荣恒物业治理效劳有限责任公司、鄂托克前旗丰华农牧业开发、华纳万家(北京)房地产经纪等多家子公司。
集团通过2年的艰苦创业,固守“产业多元化,领域专业化”的进展战略,通过对房地产业经营进展的内在规律的准确把握,进展成为鄂尔多斯地域商业地产的佼佼者,同时造就了行业知名品牌“荣恒地产”。
尽管目前在房地产调控持续的大环境下,集团在进展进程中显现了一些问题和困难,我以为这是作为房地产企业在进展进程中的普遍现象,只要集团上下能够正视窘境,达到共识,同心合力,一起参与经营治理的变革,盘活有效资产,集团定能更快、更新、更高的进展,争取成为行业的领跑者。
基于对集团的粗浅熟悉和了解,我撰写了这份报告。
需要强调的是,受客观缘故的限制,我对集团的了解和熟悉尚不够深切全面,加上时刻仓促,报告中的观点和对问题的把握不必然准确信位,也不免存在谬误,我只是从不同的角度动身,作一整体上的把握,仅供集团领导参考。
本建议报告共分四部份:
一、集团成功的关键;
二、目前存在的要紧问题;
3、经营治理者的困惑;
4、计谋与建议。
一、集团成功的关键
在企业进展与内部治理提升进程中,咱们第一要关注的三个问题是:
1.是什么使企业取得成功;
2.促使企业成功的因素能不能使企业可持续进展;
3.企业成功还需要哪些成功的关键要素。
毋庸置疑,在本轮房地产之前,进军房地产业成为企业掘金的首选,荣恒集团也因此应运而生。
与同行业相较,集团一没有国外财团的资金支持,二没有国有企业的政策扶持,三没有合作合伙的综合优势,集团完满是依托自己的力量进展壮大起来。
经过二年的艰苦创业,在建筑业和房地产业内浸淫连年的创业者,在混沌中试探,以自己的经营治理理念与运营模式,在竞争猛烈的鄂尔多斯乘风破浪、杀出一条血路,在房地产市场拥有了一席之地。
尤其是2020年,美国金融危机、欧债危机、新国八条,促使房地产行业再次面临着从头洗牌的挑战,随着楼市调控深切,楼市黄金十年进入收官时期,很多涉足地产的公司离开楼市,注销、转让、转行……长篇累牍,见诸报端与网络,其中也不乏裸泳的投机商,成为楼市调整挤出的泡沫。
恒荣集团非但没有蒙受重创,反而脱颖而出,成为在鄂尔多斯房地产市场的幸运儿。
企业家的胆识、创新精神和人格魅力
一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果,综观国内外成功的和失败企业案例,有一点是一起的,即企业家的作用是超级关键的,“成也萧何,败也萧何。
在集团的成长进程中,创业者的作用无疑是庞大的。
这是由创业者身上所表现出来的企业家素养所决定的,这其中包括:
一是靠灵敏的政治觉悟,对国家与社会进展趋势、行业进展走势透彻明白得,对市场机遇的准确把握;
二是以清醒的头脑和理智的思维,对集团所面临机遇和风险、优势与劣势的正确判定。
三是擅长利用外部社会资源,为企业争取和制造机遇;
四是不断超越自我,自我否定,斗胆创新的意识。
五是勤勉、务实、敬业和宽于待人,严于律己的个人品格。
超前的经营理念
从万正·荣城到万象·荣城,对集团的的经营战略作了最好的注解,这确实是依照自己的经营理念和对房地产进展趋势的把握,确信自己的经营方向和经营目标,超前于同行业,高起点、高投入和高品质,要么不做,要做,就做得不同凡响,大手笔,才能做大文章。
如此做,尽管要经受探讨者的庞大风险,但风险背后也存在着庞大的“机遇窗”利润,关键是企业能够理智地把握风险。
注重品牌
品牌是集团最重要的无形资源,在不标准的中国房地产市场,许多企业由于自身的急躁,缺乏长期的战略定位,把集团大量的投资资源转换为投机行为,把更多的精力用于包装炒作。
集团在经营治理进程中,不仅注意提升集团的品牌形象,而且还将集团的品牌落实到具体的项目上,在年轻的房地产企业中是十分罕有的。
反过来,集团开发的项目进一步宣传和提升了集团的品牌,这为集团的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和集团的可持续进展奠定了良好的条件。
重视吸引优秀人材
在人们的印象中,房地产业与建筑业没有多大区别,进而得出从事房地产的人不需要或全然没有高素养,现实中许多房地产企业也是如此。
在对公司的了解进程中,改变了这一判定。
不管是从中高层领导,仍是所接触的一样员工,在专业技术背景、知识结构、大体素养方面都是值得称道的。
另一方面,集团在人员的利用方面能够为优秀的人材提供机遇,使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。
这说明集团在干部的选拔利用上有其独到的地方。
不断地提升企业的核心竞争力
在竞争日趋猛烈的房地产市场,随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府治理力度的增强,市场运作愈来愈标准和有序,薄利取代了暴利。
企业间的竞争已由外部资源和机遇的竞争,转向企业内部机制和治理水平的竞争,即企业核心竞争力的竞争。
二、经营治理者的困惑
员工不急,领导着急;
事无巨细;
人材愈来愈匮乏,找不到可用之人;
凌乱无序的重复工作;
组织架构的反复调整;
部门之间的冲突不断;
不断臃肿的组织规模;
冗长无效的会议,会而不议,议而未定,决而不行,行而无果;
流于形式的企业文化……
三、目前存在的要紧问题
在了解集团成功关键要素和经营治理者困惑的同时,我更关注目前存在的问题,并进一步探讨隐藏其后的缘故。
因为只有对集团目前问题有准确的把握,才能有针对性设计有关制度方案,使我和我所管辖的部门所做的一切工作才能有成效。
感激我所接触的每一名领导和员工,你们开诚布公地表述自己的观点和观点,有助于我对问题客观准确的把握。
在此我和盘端出所有的观点与观点,尽管其中某些方面可能失之偏颇,或过于尖锐,但目的是真诚的,确实是希望这份建议报告能对集团的高层领导及本部门的工作有所启发。
集团进展战略模糊
集团的以后进展战略不清楚,没有形成一个一起的愿景。
与此相对应,集团也没有超级透彻和系统地向员工描述集团的进展战略和愿景,因此也没有一个一起的东西牵引和凝聚员工;其二员工的个人职业生涯设计与集团的进展之间没有成立内在的联系,即员工没有成立在集团建功立业,表现个人价值,实现个人职业生涯辉煌的感觉;其三员工的个人利益与集团的利益没有形成紧密的联系,员工没有从自身利益上感受到到集团的成功;致使集团凝聚力和向心力不足,员工难以与集团结成利益一起体。
内部工作和谐不顺
项目流程化运作使得与业务相关的沟通与和谐不仅超级重要,而且成为个人或部门工作的专门大的组成部份。
加上集团内部企业比较多,工作和谐困难,包括的深层次矛盾比较多,彼此抵触情绪浓厚,只是隐忍不发。
尤其是在不同部门之间的和谐超级困难,人人管事,人人不管事,越级越权行为时有发生。
员工队伍不稳固
随着时期的进展,咱们发觉企业从业人员已经从60后、70后到此刻新生代的80后乃至90后。
不同的人群,对职业的态度是不一样的。
一个突出的现象是,新员工在集团的任职年限普遍较短,流失严峻。
也有的人抱着在集团“过渡”一下,打工意识是比较浓厚的。
新的员工留不住,沉淀下来的老油条又不上道。
难以形成统一的企业文化;难以对集团的事业形成一起的认同。
难以形成良好的工作气氛,而且容易造成关注个人短时间利益的偏向,因此,人力资源方案的设计再次考量人力资源部门的聪慧。
缺乏有效的和标准的内部治理
集团经营取得突飞猛进进展的同时,内部治理滞后,不能在经营与治理之间维持均衡的进展。
尽管集团也意识到那个问题,制定了一系列的规章制度,但由于缺乏针对性和贯彻执行不力,许多规章制度流于形式,有章不循的违纪现象随时可见。
更让人难以想象的是,制度一旦触及特殊群体的利益,就会变成你好、我好、大伙儿都好,谁也不肯意得罪人,结果往往是无疾而终,大伙儿对此竟熟视无睹,有人寄希望于集团搬家后取得改观。
集团的诸多治理基础工作都没有到位,如组织机构、业务流程、职位分析、人事考评、员工守那么等。
集团治理的不标准更重要的表此刻工作效率低,尽管有许多部门和员工超级忙,也时常加班加点,但缘故往往表现为整体的低效率。
在一个企业中,某一些部门的“忙”,并非意味着是高效率,因为它以另外一些部门的“闲”为前提。
这种整体的低效率,最终将表此刻项目开发上确实是咱们的进度要比同行业慢半拍,工程不能按打算完工,业主不能按期入住,品牌价值缩水。
由于集团内部治理的不标准,直接造成了集团经营效益的下降,尽管集团策划了好的项目,但并未拿到预期的效益。
内部的治理犹如一个大漏斗,将外部取得的社会效益与经济效益付诸东流。
价值分派体系不合理
从整体水平上讲,集团的工资水平在同行业中处于中上水平,因此在较高的工资水平以后,掩盖着内部工资结构的不合理,即工资的倾斜力度不够,没有向那些为集团直接制造价值的人倾斜,内部没有充分地拉开差距。
要紧表现是集团关键部门和关键职位的工资相对偏低,某些事务性的职位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
在工资之外收入发放方面没有标准的制度和标准,在某些方面,存在着随意性。
这些问题之因此存在,缘故是集团没有构建其为员工所普遍认同的价值评判体系,具体表现为集团没有成立一套标准的人事考核评判指标。
集团的考核制度贯穿执行不力,令人事考核流于形式,不免有人在鱼目混珠。
企业文化迷失
在一个的企业成长与进展进程中,企业文化的作用愈来愈重要。
我不否定,集团高层领导对企业文化的重视程度。
集团在的创业进程中,无形当中已形成了具有特色的企业文化。
但是由于内部治理方面存在的问题,企业文化流于形式,成了一个被遗忘的角落,员工缺乏一起认同的企业文化。
在此需要说明的,企业文化最大体的企业精神、经营理念或核心价值观,也未形成书面的东西。
那么员工日常工作中所能够整体表现的行为方式,更是无从谈起。
最要紧问题表此刻责任心不到位。
集团发生的一些失误,显现的一些问题及各类各样的过失,并非是不可幸免,若是责任心到位,咱们完全能够将其幸免,或不致于造成那么大的损失;面对其他部门或他人的碰到的困难,其实并非是爱莫能助,若是责任心到位,集团内部和谐与沟通会更顺畅一些。
一个普遍存在的现象是,员工能够有大量的时刻反复地做同一项工作,但没有时刻把一项工作一次做对。
相同的问题反复地显现,有体会不学习,有教训不吸取,一样仍是个责任心问题。
人力资源治理薄弱
集团没有对人力资源战略的系统试探,因此也没有系统的人力资源政策和制度,人力资源治理的组织机构也不健全。
能够以为,在集团的内部治理方面,尚未将人力资源的开发利用置于应有的高度,现行的组织功能尚处于低级的人事治理时期。
一方面集团深动人材的欠缺,另一方面又不注意内部人材的培育;一方面从企业外部招聘了许多人材,另一方面又没有将其留住;一方面感到人材难寻,另一方面因没有合理利用人材而造成人材的浪费。
另一个不容轻忽的问题是,集团没有成立和健全系统的员工教育培训制度,集团在人力资源开发方面的投入不足,员工在集团工作更多的是已有能力和体会的发挥,而很少同意集团的专项培训或系统培训,很少为员工提供自我完善和自我提高的机遇,集团内部没有形成浓厚的学习气氛,员工不能在工作进程中提升个人的能力。
这从另一个方面也能明白得,什么缘故集团的工资水平不低,但员工对集团的中意度并非高的缘故。
三、计谋与建议
以上对集团存在的要紧问题作了归纳说明,关于集团的各级治理者和员工来讲,第一需要做的不是追究造成这些问题的成因,谁应为此承担责任。
关键的是正视这些问题,增强责任心和危机意识,一起寻求解决这些问题的有力方法,以实现集团内部治理的全面提升。
厘清集团进展战略
作为一个企业第一要考虑三个问题:
一是咱们的企业是什么?
二是咱们的企业以后是什么?
三是咱们的企业应该是什么?
也确实是常说的愿景和使命。
所谓愿景,由组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,取得组织一致的共识,形成大伙儿情愿全力以赴的未來方向。
所谓愿景治理,确实是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、对准愿景、落实愿景的三部曲,成立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。
所谓企业使命是指企业在社会经济进展中所应担当的角色和责任。
是指企业的全然性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
因此,不管集团继续专注于房地产开发,仍是将重心转向农牧业开发,或其他产业,战略必需是明确的。
不仅要明确愿景、使命还要制定2021的工作打算(段期),五年进展计划(中期)、十年进展计划(长期)。
理顺业务流程,加速内部治理提升的步伐
业务流程不顺,是制约集团内部治理提升的关键要素。
集团要将原先的职能化治理转向流程化治理,以流程为导向,集中配置资源,提高整个组织的反映速度,使整个集团的运作成立在优化的、固化的业务流程基础上。
同时要增强对各流程转换点的监控与考核。
流程本身要形成一个闭合循环。
并依托内部的标准治理,增强对业务流程的监控和考核评判。
整合组织机构,提高组织运作效率
在集团现有组织架构下,上述业务流程是很难运作的。
必需依照集团经营进展战略的要求,以业务流程为基础,对现有的组织机构进行调整,按业务流程调整部门设置,成立面向业务流程的高效运作的组织架构。
使集团高层治理重点由面向人的职能化治理,转向面向业务流程的治理,把高层治理者从日常治理事务中解放出来,将要紧精力放在抓机遇和整合配置资源方面。
集团组织整合的原那么是:
简化组织层次,精兵简政,减少内部人为的没必要要的和谐和制约,提高组织效率,增加组织弹性。
同时按照业务流程要求,调整现有的组织机构设置,将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导治理,实行直接责任人的集中治理,幸免显现“一个僧人担水吃,俩个僧人抬水吃,三个僧人没水吃”的现象发生。
稳固员工队伍,制定长期的人力资源政策
集团应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务,在维持已有的淘汰机制和吸引优秀人材政策的同时,尽力稳固员工队伍,“盘活”已有的人力资源存量,挖掘每一个员工的潜力,尽力造就一支高素养、高境遇和高度团结的员工队伍,成立一种自我鼓励、自我约束和增进优秀人材脱颖而出的人力资源治理体制。
在稳固员工队伍的前提下,依托制度(人力资源计划、工作分析、组织设计、招聘治理、培训开发、绩效治理、薪资福利、社会保险、员工关系、合同治理、档案治理、企业文化等)的安排,强化内部标准治理,鼓舞和提高士气,增强内部沟通与和谐,提高凝聚力,培育具有某特色的企业文化。
构建公平合理的价值分派体系和鼓励机制
集团实行业务流程运作时,全面引入平稳记分卡,要求有对应的监控体系和考核评判指标体系,尤其是要对业务流程的操纵点进行即时的监控与评判,少一点世态人情,一切靠对组织的奉献说话。
内部标准治理
对集团强化内部标准治理的整体思路是:
通过改变内部的游戏规那么,冲破已有治理体制的瓶颈,迫使员工转换观念,转换工作态度和工作方式,以稳妥的方式改善已有治理体制的短处,以最小的本钱和代价实现内部治理体制的转换,力争在尽可能短的时刻内慢慢形成充满活力的具有集团特色的内部治理机制,由人管人转变成制度管人。
与外部经营进展相较,集团的内部治理问题更为突出,做正确的情形固然重要,如何让许多人正确地做事一样重要,让一般的人做不一般的事那么加倍重要。
面临本报告所列举的一系列问题,目前我无法也不可能提出系统的一揽子解决方案,理智的做法是选择冲破口针对关键问题,提出有针对性的解决计谋。
人材观念
不要把人材看成是一个水库,应该当做一条河流来治理;不要期待它不流动,应该设法治理它的流速和方向。
坦白地问自己,你希望营销部领导在那个工作上做多久?
又希望集团工程部的工程师在集团里任职多久?
若是是财务部的会计,或是总领导秘书,你又希望他或她待多久的时刻?
答案必然不一样。
若是咱们认定,“流动”已是那个时期人力治理的本质,那么集团要做的,恐怕不是降低整体流动率,而是操纵哪些人该留下来,留下来多久。
员工对集团忠诚仍是对专业忠诚?
对新一代员工来讲,愈来愈多的人是对自己的专业忠诚,不是对企业忠诚。
因此,员工能够不对集团做出许诺,但在集团期间,却对工作有很高的投入,对负责的专案充分奉献。
因此,以专案和工作团队为基础的工作设计,变成让员工充分投入的一个专门好的方式。
当员工不把自己视为“组织”的一分子,而是“专案”的负责人,他就感觉自己有更多的自主感。
同时,在看待工作时,往往会因为对其他团队成员的责任感,让他有更大的动力,把工作做得更好。
集团核心人材的选拔,要做到五个匹配。
即:
人与岗的匹配,人与组织的匹配,人和企业的共赢的匹配,人与企业文化的匹配,人与战略的匹配。
小才大用,大体有效,牛鼎烹鸡,大体没用,外才我用,关键在用,用人如器,各取所长。
学习与创新
变是现今世界唯一不变的主题,学习与创新是必需的,但不折腾。
面对外部环境的转变,咱们必需要学习、要培训,要有所为有所不为,以变应万变。
不主动应变的后果是不能不对外部转变临时做被动反映,这往往是更大的折腾和无效的折腾。
新的做法有对有错,对了确实是成功,错了确实是折腾。
咱们能做的是尽可能做出正确的决定,尽可能减少决策错误造成的折腾。
以上是我的一些要紧粗浅方式和可能的思路,具体的实施方案,将依照工作打算与进度再行提报。
我真诚地希望不管集团碰到什么样的问题与窘境,咱们都应该满怀信心、从容镇定,以一副胜券在握的姿态展现给员工,给予员工一种本能的平安感,为自己和组织成员披上一副心灵的铠甲。
而后再客观地、正确地对待当前企业面临的诸多问题和不足,群策群力制定相应的计谋。
我坚信只要咱们精诚团结,开拓创新,集团能够克服眼前的困难,实现集团的可持续进展。
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