预算编制工作潘勇文.docx
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预算编制工作潘勇文
一、营运监控财务经理工作职责
二、营运监控财务经理工作内容:
预算相关工作:
1、预算的目的、原则、要求
2、全面预算前的准备工作
3、年度经营指标的确定与分解
4、全面预算各单位编制数据过程
5、全面预算编制数据的汇总
6、全面预算编制数据的谈判、定稿
7、现金流量预算表的编制
8、各预算单位预算数据下发执行
9、全面预算执行监控阶段
预算监控相关工作:
1、预算调整的含义及原则
2、预算调整的流程
3、预算分析跟踪工作
一、营运监控经理工作职责
1、协助营运监控总监完成集团年度预算工作;
2、对全公司的预算达成情况进行全面分析,并提出改善意见;
3、督促并初审营运监控主管提交的业绩快报;
4、督促并协助营运监控主管分析相关经营数据;
5、跟踪相关经营数据情况,例如销售、毛利、库存周转、费用等;
6、统筹合理安排领导安排的其他工作。
二、营运监控经理工作内容
预算相关工作:
1、预算的目的、原则、要求:
1.1、目的
为实现公司战略规划和年度目标,构建有效的管理体系,公司需通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。
为确保预算工作有效、有序地开展,特制定本管理制度。
1.2、原则
1.2.1战略性原则
预算管理的思想要体现公司的发展战略,公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制,服从公司的中长期战略发展目标,并符合公司总体的经营方针。
1.2.2效益优先原则
在以价值为导向的同时,充分考虑公司发展战略,追求价值最大化为目标。
1.2.3全员参与原则
预算编制需要全员参与,采取上下结合,分级编制,逐级汇总进行。
各部门要树立全局观念,搞好综合平衡。
1.2.4权责对等的原则
公司要给予各级部门一定的授权,被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
1.2.5会计核算原则
预算体系与会计核算体系应有效衔接,核算政策、口径和方法应保持相对一致,会计记录是预算执行记录的基础,预算执行结果以会计报表为基础,通过具体的调整事项得出预算执行结果,以确保预算执行信息的真实可靠、有据可查。
1.2.6实事求是的原则
各分公司、各子公司根据市场状况对本分公司或者本单位的实际需要,合理确定本分公司或者本子公司的预算额度。
对预算编制过程中的收入、成本、费用等采用稳健谨慎、保守的原则,确保以收定支,不得高报预算。
1.2.7可行性原则
编制的预算要具有可操作性。
1.2.8保密原则
各级预算执行、管理和考核人员均对涉及的预算相关信息负保密责任,严防信息外泄。
违者依照相关规定追究相关部门和个人责任。
1.3、要求
各级预算单位接受总部相应权利的同时,应该承担相应的责任。
必须严格按照总部的要求:
在规定的时间内,按质量完成,不得应付了事。
全面预算作为年度战略规划的核心部分,应该成为各级单位负责人向总部预算管理委员会及董事会年度述职的重要依据。
2、全面预算准备工作
2.1、确定预算组织管理架构
成立《董事会预算筹备委员会》及确认委员会人员名单(董事会预算筹备委员会》为非常设机构,作为爱婴岛集团全面预算的决策机构)
2.2、年度爱婴岛集团各预算单位编制预算表格定稿
在全面预算编制工作前,须事先与各预算单位事进行沟通,结合公司未来发展及实际情况,制定出符合该预算单位业务的预算编制表格;其中费用预算科目需与总账沟通确定明年费用会计核算科目。
各部门必须统一使用总部营运监控部设计的全面预算模板,如果有特殊业务需要,需改变模板,必须报请总部营运监控部批准后,方可修改。
2.3、确定年度爱婴岛集团各层级的《新开店计划》定稿
“新开店计划”作为爱婴岛集团各级预算单位预算编制的基础。
连发中心务必前期做好年度《新开店计划》规划。
一旦确定,不要随意更改。
若需要更改,必须以OA形式,发文件给集团总经理审批后,方可生效。
并同时通知总部营运监控部、本预算单位的相关部门,做好预算数据的修正工作。
2.4、年度爱婴岛集团各层级《组织架构》定稿
当连发中心的新开店计划由集团总经理审批后,人力资源中心年度爱婴岛集团各层级的《组织架构》定稿。
各级预算单位不得随意更改《组织架构》。
若年中爱婴岛集团各层级的《组织架构》有增减变化,相关部门必须以OA的形式,发文件给集团总经理审批后,方可生效。
变更组织架构后的相关的预算数据的增减变化,应该由相应单位或者部门做《预算追加》申请报告,走审批流程后方可生效。
否则视为违规操作,应接受相应的处罚。
2.5、年度爱婴岛集团各层级《原有人员编制》及《新增人员编制》定稿
为了落实通过人力成本预算来做好人力成本控制。
预算单位的职能中心,务必将《人员编制计划》按《部门原有人员编制计划》及《部门新增人员编制计划》分开填报。
人力资源部根据《部门原有人员编制计划》及《部门新增人员编制计划》,编制《部门原有人员编制人力成本汇总表》及《部门新增人员编制人力成本汇总表》。
2.6、年度爱婴岛集团及各级预算单位历史数据的整理工作
年度爱婴岛集团各层级的历史数据整理工作,从今年9月1日开始,由各级预算单位《预算执行委员会》的财务中心负责。
提取的时间段为:
今年1月-8月及去年9月-12月。
为了统一口径,各级预算单位的利润中心的收入、成本、毛利数据:
按含税的金额、按品类、按月份从ERP或者DRP系统中提取;费用类数据:
按费用最明细科目、按最明细部门、按月份,从各级财务中心去年年帐(9-12月)及今年帐(1-8月)中提取。
提取完毕后,应根据明年年度的会计核算口径进行整理,才作为明年全面预算的参考数据。
3、年度经营指标的确定与分解
3.1、年度经营指标的确定
爱婴岛集团根据《年度经营计划》具体的项目明细进行指标分配,按集团《年度经营计划》,进行华南区、华东区、苏州区、网络公司等大区进行分解;华南区、华东区、苏州区、网络公司等各级预算单位的负责人确定本预算单位的《年度经营计划》;《年度经营计划》一经确定后,不能随意更改,如果需要更改,必须以OA的形式,上报给董事会,经董事会同意后,方可更改,而且必须将更改的结果,知会总部营运监控部。
3.2、年度经营指标的分解
各级预算单位按《年度经营计划》的具体明细项目进行分解,根据《年度经营计划》的具体明细项目,按“利润中心”、“费用中心”进行分解;
3.2.1对“费用中心”进行分解的步骤有:
按职能中心的“管理费用”与各职能中心的专项成本、费用进行分解:
3.2.1.1按职能中心的“管理费用”进行分解的步骤有:
3.2.1.1.1按职能中心的部门进行分解;
3.2.1.1.2按《原有人员编制》、《新增人员编制》进行分解;
3.2.1.1.3按固定费用明细、变动费用明细进行分解;
3.2.1.1.4按月份进行分解。
3.2.1.2按职能中心的专项成本、费用分解的步骤有:
3.2.1.2.1专项投资成本的分解;
3.2.1.2.2财务费用指标的分解。
3.2.2对“利润中心”进行分解的步骤有:
对“利润中心”按“商品中心”、“营销中心”进行分解
3.2.2.1按商品中心进行分解的步骤有:
3.2.2.1.1按收取的“应收供应商费用”按“业务协议收入”、与“服务协议收入”进行分配;
3.2.2.1.2按“老店部分”、“新店部分”对“业务协议收入”、“服务协议收入”进行分配;
3.2.2.1.3按月份对“老店部分”的“业务协议收入”、“服务协议收入”进行分解;按月份对“新店部分”对“业务协议收入”、“服务协议收入”进行分解。
3.2.2.2按营销中心进行分解的步骤有:
3.2.2.2.1根据“商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、销售费用、”按“老店部分”、“新店部分”进行分解;
3.2.2.2.2将分配到“老店部分”的指标按老店部分的具体“门店”进行分解;将分配到“新店部分”的指标按新店部分的具体“门店”进行分解;
3.2.2.2.3将按具体门店分解的指标,按月份进行分解;
3.2.2.2.4按月份分解的指标,按品类进行分解。
4、全面预算各单位编制数据过程
各级预算单位预算编制程序分七步进行:
第一步:
a、各级部门公众费用、公众资产预算;b、专项成本、费用预算;c、商品中心的收入、成本、毛利预算;
第二步:
a、各部门折旧费、无形资产摊销、长期待摊费用预算;b、各门店、各部门、各公司、房屋租赁费、物业管理费用预算;
第三步:
销售费用预算、管理费用预算;
第四步:
商品中心按品类进行商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利的分解;
第五步:
商品中心按品类进行商品进、销、存预算;
第六步:
预算利润表、现金流量表、资产负债表预算;
第七步:
财务指标分析。
4.1、各级预算单位、各部门预算报表编制、修正审批程序分为:
4.1.1公众费用、公众资产折旧、摊销、管理费用、销售费用等部分报表填报、修正审批程序:
第一步:
a、各部门填报公众费用、各项资产预算报表,报请部门负责人审批;
第二步:
各部门将公众费用、各项资产,报请公众费用、各项资产统筹部门审批;
第三步:
各级公众费用、各项资产统筹部门,将公众费用、各项资产各部门数据原表、按部门汇总表报请各级财务中心审批;
第四步:
财务中心将折旧费、无形资产摊销费、长期待摊费用摊销、房屋租赁费用、物业管理费、各项公众费用分配给各部门费用表中(管理费用表、销售费用表中);
第五步:
各部门根据财务中心统一发送的各部门费用分配表、来填报本部门费用明细表,分部分来填列:
1、根据财务中心发送的费用分配表填列;
2、对预计发生而未填列的明细项目进行填列。
第六步:
交各部门负责人进行审核;
第七步:
各部门将本部门的费用表报请财务中心审批。
4.1.2各项资产统筹部门对各项资产进、销、存,各项资产付款期的编制、修正审批程序
4.1.2.1各项资产统筹部门对各项资产的每月期末库存数据、金额,报请财务中心审批;
4.1.2.2各项资产统筹部门对各项资产的每月进、销、存报表,报请财务中心审批;
4.1.2.3各项资产统筹部门连同资产采购部门,对各项资产的付款期,根据供应商的合同进行付款期预算,且报请财务中心审批。
4.1.3专项成本、费用的预算编制、修正审批程序:
4.1.3.1专项成本、费用的预算编制修正后,报请本部门负责人审批;
4.1.3.2审批后的专项成本、费用预算表报请财务中心审批。
4.1.4各门店商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利审批程序:
4.1.4.1各区域营销部门,将本区域门店的每月商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利等报请城市总经理审批;
4.1.4.2各城市总经理将审核后的每月商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利等报请大区营销中心负责人审批;
4.1.4.3大区营销中心负责人将审批后的每月商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利等,报请财务中心审批;
4.1.4.4财务中心将数据汇总后,确定是否与《经营计划》分解指标一致;确定一致后,提交给营销中心负责人定稿;
4.1.4.5营销中心负责人将每门店、每月的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利定稿数,通知城市利润中心,按品类进行分解;
4.1.4.6城市利润中心将按品类、按门店、按月份分解的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利分解后,报请城市总经理审批;
4.1.4.7城市总经理将分解后的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利审批后,报请大区负责人审批;
4.1.4.8大区负责人将审批后的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利等报请财务中心审批;
4.1.4.9财务中心对按品类、按门店、按月份分解的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利进行核对,无误后定稿。
通知商品中心进行商品进、销、存的预算。
4.1.5商品按品类、按每月进、销、存的预算审批流程
4.1.5.1商品中心根据按品类、按门店、按月份对库存上下线进行预算,且报请部门负责人审批;
4.1.5.2商品中心根据营销中心按品类、按门店、按月份的销售收入换算成销售成本,报请本部门负责人审批;
4.1.5.3商品中心根据商品进、销、存的公式,计算出按品类、按门店、按月份每月采购金额,报请本部门负责人审批;
4.1.5.4商品中心根据库存周转天数公司计算出合理的按品类、按门店、按配送中心、按公司合理的商品进、销、存,报请部门负责人审批;
4.1.5.5商品中心根据合理的库存周转天数算出的,按品类、按门店(配送中心、公司)每月的进、销、存报请财务中心审批;
4.1.5.6财务中心对商品进、销、存审核后,报请商品中心进行商品应付账款账龄的预算;
4.1.5.7商品中心负责人对供应商应付账款的账龄的预算进行审批;
4.1.5.8将审批的应付账款账龄报请财务中心审批。
5、全面预算编制数据的汇总
5.1根据年度利润表的项目进行汇总
5.1.1从商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税等项目进行汇总(从利润表的项目明细进行分析、控制、谈判);
5.1.2根据《新增人员编制》产生的管理费用、根据《新开店计划》产生的销售费用、商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税等进行汇总;从原有管理费用、老店销售费用、老店商品销售收入、成本、毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税进行汇总;(从原有、新增管理费用维度进行分析、控制、谈判;从老店、新店维度进行销售费用、商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利分析、控制、谈判);
5.2根据每月利润表的项目进行汇总
5.2.1从每月商品销售收入、每月商品销售成本、每月商品销售毛利、每月增值税、每月主营业务税金及附加、每月其他业务收入、每月所得税等项目进行汇总(从每月利润表的项目,进行分析、控制、谈判);
5.2.2根据每月《新增人员编制》产生的每月管理费用、根据每月《新开店计划》产生的每月销售费用、商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税等进行汇总;从原有每月管理费用、老店销售费用、老店商品销售收入、成本、毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税进行汇总;(从原有每月、新增每月;老店每月、新店每月维度进行管理费用、销售费用、商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税等分析、控制、谈判);
5.3根据费用中心进行汇总
5.3.1根据费用明细项目进行汇总(从费用明细项目维度分析、控制、谈判);
5.3.2根据《原有人员编制》、《新增人员编制》进行汇总(从原有、新增人员编制产生费用的维度分析、控制、谈判);
5.3.3按部门费用进行汇总(从部门费用维度分析、控制、谈判)。
5.4根据利润中心进行汇总
5.4.1根据新店、老店销售费用进行汇总(从新店、老店维度进行分析、控制、谈判);
5.4.2根据新增、老店的商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利进行汇总(从新增、老店(各门店)维度进行分析、控制、谈判)。
6、全面预算编制数据的谈判、定稿
当全面预算初稿汇总完并核对无误后,将汇总结果与《经营计划》指标进行对比核对,从利润表的项目明细进行分析、控制、谈判:
6.1销售预算指标、后台收入预算指标与《经营计划》指标有差异的,要求负责编制的预算部门必须无条件按《经营计划》指标进行更正,务必最终结果与《经营计划》指标相一致;
6.2费用预算指标与《经营计划》指标有差异的:
6.2.1从原有、新增管理费用;老店、新店销售费用;商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税进行分析、控制、谈判;
6.2.2从每月原有、新增管理费用;每月老店、每月新店销售费用、商品销售收入、商品销售成本、商品销售毛利、增值税、主营业务税金及附加、其他业务收入、所得税等进行分析、控制、谈判;
6.2.3从管理费用、销售费用明细项目维度分析、控制、谈判;
6.2.4从部门费用维度进行分析、控制、谈判。
6.3财务中心根据谈判目标数据对各部门进行谈判;
6.4各部门根据与财务中心谈判下来的数据进行数据修正。
6.5财务中心对修正数据进行汇总;
6.6将汇总的数据与《经营计划》指标进行差异核对,无误后定稿。
6.7财务中心对全面预算数据进行定稿,各预算单位负责人、财务中心负责人签字确认;
6.8各级财务中心负责人将定稿的预算数据报送给总部营运监控部。
7、现金流量预算表的编制
当利润预算表定稿后,就可以开始编制现金流量预算表,现金流量预算表主要分为经营现金流预算、投资现金流预算、筹资现金流预算三大模块:
7.1经营现金流预算
经营现金流指企业投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项;经营活动主要包括销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付税费等。
7.1.1销售商品主要指零售商品收入及批发商品收入;
7.1.2收到的其他与经营活动有关的现金指供应商服务收入、门店租金收入、银行存款收到的利息,政府补贴收入,赔偿款,罚款收入等;
7.1.3购买商品、接受劳务支付的现金指支付货款,编制依据是根据供应商13年采购额预算,结合供应商付款账期填列;
7.1.4支付给职工以及为职工支付的现金指支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴,为职工缴纳的社会保险、住房公积金,解除关系给予的补偿,现金结算的股份支付,支付给职工或为职工支付的其他福利费等;
7.1.5支付租金、物业管理费及转让费的现金指支付行政办公室、门店的租金及物业管理费,以及门店转让费,按收付实现制原则填列;
7.1.6支付的各项税费指支付的各种税费,如增值税、营业税、所得税、印花税、房产税、土地增值税、车船使用税等
7.1.7支付其他与经营活动有关的现金指支付的差旅费、办公费、水电费、招待费、会务费、中介机构费,支付的罚款等等
7.2投资现金流预算
投资现金流指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。
长期资产是指固定资产、无形资产、在建工程、其他资产等持有期限在一年或一个营业周期以上的资产。
购买股票、基金、集合理财产品等不属于现金等价物的金融资产也属于投资活动。
7.2.1收回投资收到的现金指反映出售、转让或到期收回除现金等价物以外的交易性金融资产、持有至到期投资、可供出售金融资产、长期股权投资等收到的现金
7.2.2取得投资收益收到的现金指反映因股权性投资而分得的现金股利,因债权性投资而取得的利息收入;
7.2.3处置固定资产、无形资产和其他长期资产支付收回的现金净额指反映出售固定资产、无形资产和其他长期资产(如投资性房地产)取得的现金,减去为处置这些资产而支付的相关费用;
7.2.4收到其他与投资活动有关的现金指反映收到的其他与投资活动有关的现金
7.2.5购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金指反映购买、建造固定资产、取得无形资产和其他长期资产支付的现金,包括购买机器设备支付的现金,不包括融资租入固定资产支付的租赁费(在“支付其他与筹资活动有关的现金”中反映);
7.2.6投资所支付的现金指反映购买除现金等价物外的交易性金融资产、持有至到期投资、可供出售金融资产而支付的现金,以及支付的佣金、手续费等交易费用。
7.2.7支付其他与投资活动有关的现金指反映支付的其他与投资活动有关的现金,包括收购同行业母婴店。
7.3筹资现金流预算
筹资现金流指导致企业资本及债务规模和构成发生变化的活动。
资本包括实收资本和资本溢价。
债务,指对外举债,包括向银行借款、发行债券以及偿还债务等。
应付账款、应付票据、应付职工薪酬、应交税费属于经营活动,不属于筹资活动。
7.3.1吸收投资所收到的现金指收到股东的投资款;
7.3.2借款所收到的现金指向银行等金融机构借款所收到的现金;
7.3.3收到的其他与筹资活动有关的现金指收到的其他与筹资活动有关的现金;
7.3.4偿还债务所支付的现金指偿还到期的借款本金,不含偿还借款支付的现金;
7.3.5分配股利、利润或偿付利息所支付的现金指实际支付的现金股利、支付给投资单位的利润等;
7.3.6支付的其他与筹资活动有关的现金指实际支付的其他与筹资活动有关的现金,如融资租赁支付的租赁费、分期付款方式购建固定资产、无形资产支付的现金等。
8、各预算单位预算数据定稿签字、下发执行
8.1各级单位负责人及总部财务中心负责人,向《总部预算管理委员会》做《年度经营计划》核心部分的全面预算数据陈述
8.1.1各级单位负责人向《总部预算管理委员会》做本预算单位的《经营计划》核算部分的全面预算数据陈述;
8.1.2总部财务中心负责人,向《总部预算管理委员会》做《经营计划》核心部分的集团全面预算陈述。
8.2《董事会预算筹备委员会》各成员审核后,签字定稿。
8.3各级预算单位预算数据下发执行
8.3.1爱婴岛集团负责人下发爱婴岛集团全面预算数据执行通知;
8.3.2总部营运监控部下发给各级预算单位全面预算数据执行的通知;
8.3.3各级财务中心负责人下发给各职能中心、各级利润中心负责人本部门预算数据执行的通知;
8.3.4各职能中心负责人、各级利润中心负责人下发给各部门、各门店的预算数据执行的通知。
9、全面预算执行监控阶段
9.1各级预算单位各部门、各门店根据预算数,对本部门的实际数据进行监控;
9.2各级职能部门负责人、各级利润中心负责人根据预算数,对本职能中心、本级利润中心的实际发生数进行监控;
9.3各级公众费用统筹部门、各级各项资产统筹部门根据预算数,对公众费用、各项资产数据发生数进行监控;
9.4各级预算单位负责人、财务中心负责人根据预算数,对本预算单位的实际发生数进行监控;
9.5总部营运监控部根据预算数,对爱婴岛集团、各级预算单位的实际发生数进行监控。
预算监控相关工作:
1、预算内外调整的含义及原则
预算外指经过批准的各级预算,在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入,使原批准的预算的总支出或总收入发现变量。
这种情况就必须走预算外流程,预算外流程主要分预算内调整及预算外调整。
1.1预算内的调整
对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行。
鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。
1.2预算外的调整
由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。
财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算委员会、企业董事会或总经理审议批准,然后下达执行。
1.3预算调整事项应当遵循的原则:
①不能偏离企业发展战略和年度预算目标;
②调整方案应当在经济上能够实现最优化;
③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
2、预算调整的流程
2.1、预算内调整流程
预算调整包括预算内指标之间的平衡和同一指标在不同期间的平衡。
公司的年度计划不可以调整,但未完成的部分可以在余下的各期间内
进行重新平衡、分解。
部门的业务目标在不影响公司年度计划目标的
情况下可以进行调整,其未完成的部分也可以在余下的各期内进行重
新
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