绩效指标设计方法资料下载.pdf
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使用SERVQUAL模型.59案例某公司客户满意度指标考核办法.63第六章第六章定性工作的量化指标设计定性工作的量化指标设计.74错误实践一:
明知工作不可比,偏要强制分布.74错误实践二:
有评价等级,无绩效测量.74错误实践三:
达优率过高,使考核显得多余.75步骤一:
用流程图和四分法寻找关键业绩领域.75步骤二:
评价项目和标准设计.77步骤三:
用管理控制图做相对比较.79案例一职能部门工作质量评价表.80案例二员工满意度考核办法.84第七章第七章态度、能力的考核技巧态度、能力的考核技巧.92错误实践一:
所有岗位的态度、能力指标都一样.92错误实践二:
态度、能力指标高度相关.92错误实践三:
态度、能力指标区分度差.93步骤一:
确定本岗位的胜任特征.93-2-步骤二:
态度和能力指标的取舍.94步骤三:
编制行为锚定量表.95案例一管理层态度、能力指标库.96案例二员工态度、能力指标.102第八章第八章经营班子考核指标设计经营班子考核指标设计.107困境一:
考核模式选择难.107困境二:
业绩标准谈判难.107困境三:
难以反映真实的经营状况.108方法一:
“双考核”模式.108方法二:
二级目标设计.109方法三:
合理反映财务状况.111案例某电网公司经营班子指标设计过程.112第九章第九章营销类人员考核指标设计营销类人员考核指标设计.122困境一:
单一的财务导向.122困境二:
忽视未来.122困境三:
道德风险.123方法一:
销售人员“三定一包”法.123方法二:
营销人员的双重任务模式.125方法三:
营销高压线设计.127第十章第十章绩效指标评估信息系统绩效指标评估信息系统.129困境一:
表格繁多.129困境二:
沟通单一.129困境三:
统计粗略.129方法一:
友好的界面设计.130方法二:
完善的平台设计.130方法三:
方便的统计工具.131案例绩效指标评估系统操作要求及功能介绍.131第十一章第十一章如何化外驱力为内驱力如何化外驱力为内驱力.137-3-困境一:
对绩效管理中的角色认识不清.137困境二:
热情难以激发.137困境三:
中国式沟通对绩效管理的影响.138方法一:
目标塔工具.138方法二:
公众承诺.139方法三:
社会助长.140案例绩效管理沟通制度.141-4-第一章第一章绩效管理指标体系的构建绩效管理指标体系的构建追逐短期利润的企业,往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出,然后按劳取酬。
员工会认为这只是一场劳动与报酬的交易,因而缺乏真正的成就感。
11绩效管理的“三阶段论”11绩效管理的“三阶段论”纵观绩效管理理论与方法的发展历史,基本上经历了三个阶段:
第一个阶段为财务导向。
在西方经济学“利润最大化”理论的影响下企业为追逐利润、实现快速发展,把绩效管理的关注点放在利润基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。
第二个阶段为目标导向。
以管理大师德鲁克(PeterF.Drucker)提出的”目标管理”理论为标志,绩效管理进人了目标管理时代,也有人把绩效管理称作目标管理(MBO,ManagementbyObjectives)。
众多管理学者和企业经营者,竞相推行、实践目标管理,极大地促进了绩效管理的发展。
基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。
第三个阶段为战略导向。
以1992年卡普兰和诺顿发表平衡计分卡提高绩效的衡量方法(哈佛商业评论1992年1一2一文为标志,绩效管理进人了战略导向阶段。
企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长,强调企业内外部的和谐发展,从这一点上看,绩校管理完成了一次飞跃。
以战略导向为设计思想的绩效管理,可以称为“战略型绩效管理”,这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系,主要体现在以下方面:
(1)企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂实践证明,只有把短期财务指标与员工成长相结合,把外部客户指标与内部管理指标相联系,才是绩效管理的正确方向。
(2)绩效指标是企业实现战略的充要条件实现企业战略要依靠全体员工,企业上下需要形成一股强大合力,而绩效管理这一管理工具,恰恰具有这种神奇的力量。
通过绩效指标设计,调动全体员下的积极性,达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。
绩效指标有了战略导-5-向的指引,方能促使员工把压力转化为动力,消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法,满足公司实施全面管理的需要,确保公司年度战略目标的完成。
(3)绩效指标是评估战略执行的客观依据通过绩效指标收集,我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。
绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时,也用数据如实地反映公司的经营状况,帮助管理者找出管理中的不足,为下一步工作指明了方向。
12绩效指标有何功用12绩效指标有何功用战略型绩效管理要求的指标设计已与前两个阶段发生了质变,主要表现在以下几个方面:
?
由于更加关注员工,使员工的驱动力来源发生改变不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。
比如,以硬指标或铁的纪律对员工施加压力,能形成外驱力;
用有难度的指标、竞争的氛围和积极的评价,能激发员工的内驱力,引发员工的成就动机,这就是战略型绩效管理指标的设计思路。
在制定指标、汇报指标、评价指标时,有意识地按心理学规律去实施,会取得一些预期的效果。
管理者应该选择一些中等难度、有一定挑战性的指标下放给员工去实施,这些指标的实现,能给员工带来成就感。
相反,给员工下达难度较低的任务,很可能会降低他们未来的成就感。
在汇报业绩时,也应该进行集体公开汇报,营造出一种竞争激烈的氛围也会增加每个人的内驱力。
可见,绩效指标操作得当,能够使员工产生很强大的内驱力。
由于战略目标的卷人,使领导风格发生转变感恩型领导就是通过“施一受一报”进行管理,通过人情交易换来长期信任和回报,用推恩施爱获得员工感动的领导模式。
科学管理并不否认人情的重要性,但更加强调领导的绩效管理能力。
过去,管理者主要靠人际情感和权力来实施管理,现在则可以增加绩效管理这一手段,使得提升绩效与培养员工同步进行,促进领导风格的转变?
由于重视长期效果,使全员的价值取向发生转变。
追逐短期利润的企业,往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出,然后按-6-劳取酬。
而重视长期利益的绩效管理,把重点放在企业的长远目标上,重视品牌美誉度、客户忠诚度等指标,从而引导员工积极创造无形资产。
企业形象卓越,品牌有口皆碑,员工就会有成就感,就会感到自己是在创造价值,因而会在意个人的长期表现和留给别人的印象。
员工更加关注长期目标,急功近利的想法得到抑制,做人做事的风格自然也会有所不同。
13绩效指标体系的建立与实施13绩效指标体系的建立与实施绩效管理体系是一个系统,是多个子系统联合运行的共同体。
各个子系统相对独立又相互依存,彼此作用又合而为一,构成全方位的绩效管理系统。
绩效系统的子系统绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统,前两者我们称为“双闭环”,后两者我们称为“软保障”。
所谓“双闭环”就是指指标有两个循环:
从纵向看,指标由战略层面层层往下分解,下层保障上层,同时,岗位指标又反过来支持上级指标,上下指标构成因果关系,这就是我们制定指标的一个闭环;
从横向看,指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。
这两个闭环相对独立又联合运行,实现了指标的动态管理,我们称之为“双闭环”运作。
所谓“软保障”就是要靠科学的测量和指标分解,并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升,最终提升绩效。
这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统,构筑绩效管理的“软保障”。
绩效指标体系的构架过程构筑绩效指标体系总体框架的过程,形象地讲就是“孚段目标、两期工程”所谓“手肆目杯丫是指琶囊绩救指标运坦绩效指标、发展绩效指标三个阶段性目标。
所谓“两期工程”中的一期工程是指初步建立绩效管理体系并试运行,在此期间要以理念引人和体系建立为切人点,重点建设四大体系,形象地说就是“造一台天平”,实现对公司、部门、岗位绩效的有效评估;
二期工程是指在一期工程的基础上,对绩效管理评估结果加以全面应用,形象地说就是“搭一架梯子”,使员工能上能下、收人能高能低,并实现绩效评价结果与薪酬分配、人员动态管理的有机结合。
-7-具体操作时要注意:
以战略目标为导向,构建指标体系,突破指标无序局面指标设计要体现战略意图,层层分解到岗位,形成一整套目标体系,确保“上下同欲”。
第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。
公司关键业绩指标具有相对稳定性,一般以年度作为一个周期,并根据公司战略规划的变化及时予以调整。
在此基础上,逐级分解支撑公司关键业绩指标(KPI)的工作事项,形成公司层面的KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。
每年初,各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划,并以年度业绩责任书的形式加以明确。
在此基础上,寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作,分解与提炼部门月度KPI计划。
特别要强调的是,在确定岗位KPI时,除了与部门月度KPI指标对照外,也要主动与公司KPI对照,相互参照后提炼出岗位关键业绩指标。
这个过程,就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现。
把战略落实到实际工作中,让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。
以过程控制为手段,构建指标评价监控系统,解决指标落实问题完成了指标制定工作,绩效管理循环只是刚刚起步。
要确保各级目标得到有效落实,还必须加强过程控制,因此需要设计评价监控系统。
评价监控系统由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与改进等部分构成闭环管理系统(PDCA循环)。
绩效计划就是指标的形成过程,是绩效管理的开始。
绩效实施与管理是从计划形成到目标实现的全过程,包括考虑影响绩效实施的因素、持续的沟通、收集信息和进行监督控制。
绩效评估(业绩考评)是通过对照工作目标和考评标准,定量评定被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及组织运转效率等。
绩效反馈与改进是向被评估者反馈评估情况,让其及时了解自身绩效状况,将考评者的期望传递给被考评者。
通过反馈,员工掌握了主管的评价和期望,就-8-能不断改进工作;
同时,主管了解了员工的业绩和要求,能有的放矢地进行激励和指导。
在评价监控过程中,涉及到的主要问题是指标的评价标准问题。
评价标准是执行与控制的依据,也是评价、反馈和持续改进的标尺,是科学量化工作内容的过程。
要提高绩效,就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做、做到什么程度,这就需要科学的量化指标。
可见,指标量化与工作目标实现直接相关。
对定量指标,采取客观评价的原则,将其细化成精确指标用数据评价工作质量和效果。
对定性指标,采取以主观评价客观的原则,细化流程,寻找标准,使工作可以被准确评价,最大限度地用数据来展示工作效果。
在多数情况下,有意义的绩效指标都可以是描述性的,但这些描述必须是可以进行衡量并验证的。
因此,量化可以针对所有的绩效指标,所有的绩效指标必须做到可以衡量并验证。
以全员参与为基础,进行全方位指标管理,避免“管、做分家”的现象。
绩效管理的最终目的是通过激发每个员工的工作积极性和主动性,使员工的业绩和素质得以不断提高,以此促进企业整体绩效水平的提升,实现企业的发展目标。
以往的绩效考核被认为是个别部门的事,员公遍有“你管你的,我做我的”的心态,其实,员工既是指标的制定者,也是指标的完成者和汇报者,对绩效考核负有不容推卸的责任。
特别是在绩效管理推行初期,更需要全员统一思想。
在设计指标体系时,应该将总经理一直到基层员工全部纳入绩效管理体系的设计中,强化全员全过程参与为绩效管理的顺利推进提供坚实的组织保障和是想体系。
在推进过程中,需要把握宣传、发动和培训三个重点:
在绩效管理方案制定、指标确立、考核评估过程中,要深人部门、车间和班组,广泛听取各级人员意见,共同研究讨论绩效管理的方法和步骤;
同时,根据不同层次的管理需求,循序渐进、因材施教,形成广大员工自觉、自发参与绩效管理的良好局面。
理论水平的提升和思想意识的统一,能有力地促进绩效管理工作快速向前推进:
14指标体系的实施技巧14指标体系的实施技巧在推行绩效管理的过程中,需要探索出一条适合本企业的管理新路,同时也-9-可以利用一些通用的绩效指标建立方法与推行经验,快速、高效地推进绩效管理工作的开展。
以培训促推行,用互动式教学转变观念推行绩效管理时,最大的困难莫过于观念的转变。
领导班子成员应该在各种场合,反复宣讲绩效管理的理念,为开展绩效管理营造良好的氛围。
绩效管理需要一定时间来学习、接受和掌握,但面对残酷的竞争形势,要想使这个过程快起来,就需要运用多种形式,使出一些巧劲儿。
在推行绩效管理之前和实施的过程中,需要对各级人员进行绩效管理的方法培训,引导员工用正确的方法处理绩效管理难题,使员工掌握制定指标、沟通绩效、分析改进绩效等一系列方法。
因此,绩效管理不是制度上的一次更新,而是方法上的一次革命。
在培训形式上,可以采用互动式模拟教学,现场指导、现场观摩、现场点评、现场答疑,提高培训效果,获得员工认可。
对大家的一些思想问题,可以召开专家点评会,让大家畅所欲言,借助公开沟通平台解决思想问题保护员工积极学习的热情;
同时,坚决反对各种消极言论。
先搭台后唱戏,调动全员参与热情绩效指标设计的成败,取决于沟通的及时性和有效性,没有沟通的绩效管理无异于空中阁楼。
我们在推行绩效管理的各个时期,都要以沟通作为重要基础。
在绩效管理推行前,要通过不同形式的沟通统一大家的思想;
在实施过程中,采取辅导员工寻找指标、召开全员绩效现场评估会等形式,给员工展示自我的机会,激发员工的斗志。
企业就是要通过绩效管理这个平台,优秀的员工脱颖而出,被大家所关注,为大家所认可,成为企业的明星、员工学习的榜样,使他们获得一种成就感,并掀起全员相互学的高潮。
分步骤保实效,控制关键点若要绩效指标有实效,核心是两个字改进。
指标设计不要针对日常事务性工作,要避免把绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。
在制定关键业绩指标时,要始终把绩效指标设计的焦点定位在改进工作、提升业绩上;
以是否具有挑战性和创新性、是否克服了困难、改进了工作、提升了效率、抓住了关键控制点,来衡量指标制定的合理性;
要避免使-10-绩效管理成为日常工作的罗列和工作计划的翻版。
顺利执行绩效指标的关键在主管。
各级主管不能仅仅将自己定位在裁判角色上,还要在分解目标、制定计划、指导实施、动态纠偏等重点环节上,实施过程管理,确保指标方向与企业战略目标相一致。
特别是在绩效管理实施的初始阶段,主管能否给员工鼓士气、想方法、做表率、同实践,直接关系到绩效管理的成败。
事实证明,不是员工做不到,而是主管要求不到;
只要主管有要求,员工个个是精英。
我们要求各级主管具体给员工指明该岗位要干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何测量评价,帮助员工把握工作思路,掌握工作方法,这是绩效管理得以持续提升员工能力的关键环节。
15案例公司绩效指标管理办法15案例公司绩效指标管理办法案例说明案例说明:
公司绩效管理办法的编写一般包括考评原则、考评内容、实施程序、考评反馈、结果应用等方面。
本案例是一家企业的绩效管理办法,该企业已经完成了绩效管理的试运行,此制度是在试运行阶段完成后建立起来的。
本案例的主要特色包括:
(1)明确规定了KPI的三种类型,对C0,R0,MO一做出了具体要求(见第二章);
(2)运用360度考核模式实现周边评议(见:
第四章);
(3)用绩效合同的形式明确了考评内容和奖励兑现方法(见第五章)。
第一章指标考评原则第一章指标考评原则1.全员参与原则。
上下级深入沟通、吝部门相互协作,全员参与,全员负责。
2.公开公正原则。
绩效考评过程严格按照考评程序进行,根据明确规定的考评标准,客观评价。
3.及时反馈原则。
每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者,肯定成绩和进步,指出不足之处,明确改进方向,帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。
4.简单直观原则。
考评本着简单、直观、便于理解和操作的原-11-第二章考评内容及实施程序第二章考评内容及实施程序第一条考评类别按考评时间分,绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评;
按考评对象分,绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。
1.月度绩效考评指标部门(月度)绩效考评主要指部门KPI;
岗位月度考评内容包括KPI、行为规范。
其中:
(1)KPI分为三类:
通过对公司KPI进行层层分解,找出支持目标完成的关键成功因素(CSF),对关键成功因素进行量化,产生部门、岗位的常规KPI。
KPI分为日常机械指标(MO)、改进指标(RO)、挑战指标(CO),通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类。
(2)为促进管理者在沟通、工作分配、帮助下属发展及个人素质等方面的有效改进,对各级主管定期进行周边评议,由直接上级、同级、直接下级共同打分,重点评价管理者的态度和能力。
2.年度绩效考评内容部门年度考评是对员工或部门全年的工作业绩完成情况,以及与完成业绩的有关行为能力等做出的综合评价;
通过对月度考评平均值、部门年度绩效合同考评、周边评议三部分综合加权计算来实现;
岗位年度考评对月度考评平均值、岗位年度绩效合同考评、周边评议三部分进行加权计算。
第二条考评工作流程根据按系统、分层次进行考评的原则,月度、年度考评均按照层次开展。
首先是公司进行考评,确定奖金基数、领导班子奖金及各系统考评情况;
其次是各子系统(如经营子系统)进行考评,确定各部门主管奖金以及各部门奖金总额;
再次是部门、班组进行考评,确定每人的奖金额。
具体工作包括以下几个重要环节:
1确定指标。
绩效计划是确定绩效指标的基础,经过主管与员工的沟通,最终形成绩效合同。
2.监控与辅导。
持续沟通和绩效数据的收集和记录,是连接绩效计划与考核-12-评价的中间环节。
管理者可以通过专题会议、员工工作小结、观察等方式与员工就绩效计划进展情况、潜在的障碍、问题及解决措施等方面进行沟通,纠正员工工作与绩效计划之间出现一吞呈,并进行绩效数据的收集和整理。
3指标评价。
按照绩效合同约定的工作内容、绩效指标与考核呈对员工绩效计划所定目标的实际完成情况做出客观、公正的评价。
4.反馈与沟通。
绩效考核评价完成之后,管理者必须同员工进行绩效面谈沟通,将考核结果反馈给被考评人。
绩效反馈和沟通的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见,共同分析绩效期望与结果之间存在差异的原因,找出偏差,提出相应的绩效改进措施。
第三章绩效合同的签订与审核第三章绩效合同的签订与审核第三条绩效合同的签订1.年度绩效合同签订年初,各部门、单位根据公司确定的本年度关键绩效指标(KPI及本部门承担的关键绩效指标制定本部门、单位的绩效合同书,经直接上级主管审核并充分沟通确定后,双方签字确认,合同生效,作为年度绩效考评的依据。
2.月度绩效合同签订每月公司下达下月重点工作计划,逐级传达到各部门、班组、岗位,作为其制定月度绩效计划的依据。
(1)公司绩效计划:
每月25日前企划部根据上月公司关键绩效指标完成情况,通过滚动计算,提出下月公司关键绩效指标计划,并上报公司总经理批准;
公司总经理在与分管副总沟通的基础上,提出公司月度重点工作计划,由企划部提前下发至公司领导层,作为各系统指定系统KPI的依据。
每月30日前,公司召开公司月度绩校评估沟通会议,对公司和各系统KPI进行确定,由企划部作为公司月度计划下达
(2)系统绩效计划与部门绩效合同:
各系统围绕公司的月度计划召开月度绩效沟通会议,确定部门月度绩效计划,各部门根据计划制定本部门月度绩效合同书。
(3)岗位绩效合同:
各岗位任职人根据所属部门的绩效计划制定本岗位绩效合同。
-13-岗位月度计划由被考评人提取,设定建议指标值,上报组长审批,组长就指标项目、标准与被考评人沟通,并确定计划。
(4)班组绩效合同:
各班组根据所属部门的绩效计划和本班组的性质,选择恰当的绩效考评类型,制定本班组的绩效合同。
第四条绩效合同审核各主管在收到员工提交的绩效合同以后,对直接下级的绩效合同内容进行审核,对不符合要求的绩效合同书,应返回重新填列,直至审核通过。
审核过程重点把握:
(1)各岗位的KPI有无遗漏;
(2)绩效考评标准是否可以测量;
(3)不同岗位但性质相似的工作的衡量标准是否有可比性;
(4)岗位之间的协作性是否在相关岗位得到体现。
第五条过程管理与控制签订、确认绩效合同以后,组长应实行工作日志制度,对部门、岗位的绩效合同进展情况实施跟踪,班组长对每天的工作进行分工、点评和要点记录;
职能部门和车间应实行周工作计划制度,组长每周对职能管理人员和所辖班组的计划完成情况进行点评和要点记录,实现对月度考评的过程控制。
第四章绩效考评与反馈第四章绩效考评与反馈绩效考评是指绩效合同到期,直接上级对照绩效合同约定的考评内容、指标与标准,对员工的绩效完成情况进行客观的评价,并作出评价分析意见的过程。
绩效考评按照考评的时间分为月度考评与年度考评。
第六条月度绩效考评月度绩效考评按考评的对象分为部门(班组)月度考评和岗位月度考评1.部门(班组)月度考评部门月度绩效合同书经逐级审核确认,上报企划部备案。
在工作实施过程中,临时性追加的任务,经上级主管审核同意,可以追加指标。
行为规范指标按标准直接加减分,本部门未发现及纠正而被有关职能部或委异会指出的错误,扣责任人该项考核50%的分值,主管负连带责任。
-14-2.岗位月度考评岗位月度考评包括岗位KPI和行为规范考评。
3.班组内部月度考评因工作性质存在差异,班组绩效考评原则上按照绩效管理制度的要求,自行制定考评细则,报上级部门审批、人事部审定后实施。
4.由于客观原因致使某项计划不能完成的,被考评者要列明详细原因,报组长审批。
第七条年度考评年度综合考评将月度考评、部门年度业绩合同考评和周边评议进行综合加权计算。
人事部对各部门(单位)月度考评、部门年度业绩合同考评和周边评议绩效分值加权计算,得出所有部门(单位)年度考
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