职业生涯管理规定.doc
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厦国贸人〔2015〕39号
厦门国贸集团股份有限公司
职业生涯管理规定
第一章总则
第一条概述
为规范厦门国贸集团股份有限公司(以下简称“集团”)员工职业生涯有序发展,建立与集团发展战略相适应的职业生涯管理体系,促进员工更好成长,根据《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》、《公司法》和其他有关法律、法规,结合集团实际,制定《厦门国贸集团股份有限公司职业生涯管理规定》(以下简称“本规定”)。
第二条目的
(一)建立职业化发展通道,为员工的职业发展指明方向;
(二)建立职业晋升标准,提供客观、具体、统一的标准和评估方法,不断提高员工任职能力;
(三)使员工的工作表现和工作能力得到认可,从而激励员工;
(四)使员工了解到自身的差距及改进办法,激发员工终身学习,不断提高能力;
(五)为薪酬调整提供依据。
第三条原则
(一)系统性原则:
强调职业发展与其他人力资源管理模块的联系和衔接;
(二)牵引性原则:
牵引员工自我提升能力;
(三)平衡性原则:
职业晋升既关注知识/技能、也关注基本素质和业绩产出;
(四)逐级晋升原则:
各级员工原则上需要一级一级晋升,不得跳级晋升;
(五)鼓励专业发展的原则:
鼓励员工走专业发展通道,而不局限于管理通道。
第四条适用范围
本规定适用于集团职能管理部门、贸易事业部和区域公司。
集团其他业务子公司参照本规定制定相应的职业生涯管理规定,报集团人力资源部备案。
第五条职责
(一)总裁办公会
1.指导职业规划体系建设,审议职业规划管理规定;
2.推动、监督职业规划的实施;
3.对晋升提名进行评估与审议;
4.审议职业发展通道变更。
(二)分管人力资源副总裁
1.审批职能片晋升评估标准;
2.审核分管部门职业发展通道;
3.审核分管部门11级以下(含)岗位等级晋升申请;
4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名;
5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(三)分管其他职能部门副总裁
1.提出职能片晋升评估标准修改建议;
2.审核分管部门职业发展通道;
3.审核分管部门11级以下(含)岗位等级晋升申请;
4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名;
5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(四)分管贸易事业部副总裁
1.审批业务人员晋升评估标准;
2.审核分管部门/子公司职业发展通道;
3.审核分管部门/子公司11级以下(含)岗位等级晋升申请;
4.负责分管部门/子公司12-15级岗位等级晋升提名;
5.督促各部门/子公司做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(五)集团人力资源部
1.负责制订、维护职业规划管理制度/流程,并监督实施;
2.组织设计、维护集团职能片职业发展通道与晋升评估标准;
3.负责晋升评估工作的整体筹划,指导、监督各部门的评估工作;
4.汇总、初审各部门拟晋升名单及资料,报总裁办公会审议;
5.组织晋升述职,并汇总评分结果,报总裁办公会审议;
6.负责集团职能片员工职业规划档案管理。
(六)贸易综合管理部
1.组织设计、维护贸易事业部职业发展通道与晋升评估标准;
2.组织贸易事业部进行晋升评估;
3.汇总、初审贸易事业部各部门/子公司拟晋升名单及资料,并报集团人力资源部;
4.协助集团人力资源部组织贸易片晋升述职;
5.负责贸易事业部员工职业规划档案管理。
(七)各部门/子公司负责人
1.负责宣传、推行职业规划管理;
2.提出本部门/子公司11级以下(含)员工晋升建议及提供评估结果;
3.了解员工职业目标,为员工发展提供辅导、资源与支持。
第二章发展通道与职级体系设计与维护
第六条发展通道设计
(一)职业发展通道分为管理通道(M)和专业通道(P),为了使员工有更宽广的发展空间,集团鼓励员工沿专业通道发展。
(二)管理与专业通道内进行子序列划分。
子序列是指一组性质相似类似,知识、技能相通的岗位的集合。
集团将所有岗位划分为10个序列23个子序列,各序列发展通道详见附件7:
《厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道》。
第七条职级体系设计
为管理通道和专业通道分别设置职业发展层级,采用“4+5”的体系。
管理通道(M)各层级如下表格所示:
层级
管理通道
岗位职衔
M4
战略管理者
集团董事长、总裁
M3
高级管理者
常务副总裁、副总裁、总裁助理
M2
部门管理者
部门/中心/子公司总经理、副总经理
M1
团队管理者
部门/中心/子公司总经理助理、二级机构经理、副经理
专业通道(P)各层级如下表格所示,其中专业通道分为专业支持类岗位和业务类岗位:
层级
专业通道
专业支持类岗位职衔
业务类岗位职衔
P5
专家层
执行经理
首席业务经理
P4
资深层
资深经理
资深业务经理
P3
骨干层
经理
高级业务经理
P2
执行层
主管
业务经理
P1
辅助层
专员
助理业务经理
第八条发展通道维护
(一)部门/子公司新增或合并子序列内的岗位,由所在部门/子公司先向集团人力资源部/贸易综合管理部提交《岗位说明书》,然后集团人力资源部/贸易综合管理部对新岗位进行岗位等级评估,经分管领导确认后,在岗位等级矩阵表上进行维护。
(二)每年8月份,集团人力资源部收集贸易事业部和集团职能部门对新增、合并岗位的职业发展通道设计意见,提交总裁办公会审议。
第三章晋升标准设计与维护
第九条晋升标准设计
为了保证晋升有据可依,牵引员工承担更大的责任和提升能力,集团建立了业务类岗位、专业支持类岗位和管理岗位晋升标准。
员工只有在符合基本业绩与任职年限条件、取得行业、公司规定的从业或任职资格的前提下,并且任职能力达到要求才能获得晋升提名。
第十条晋升标准适用对象
晋升标准适用于各级业务类、专业支持类岗位人员晋升。
同时,管理岗位中从专业通道(P3、P4)晋升团队管理者(M1),部门正职、副职(M2)在同一岗位上的级别晋升也适用本晋升标准。
团队管理者(M1)级别晋升部门副总经理,部门副总经理晋升总经理依据《集团中层干部管理规定》执行。
第十一条晋升标准各维度说明
晋升标准由任职年限、业绩条件、任职能力评价三方面构成:
(一)任职年限要求:
基准岗及以上级别任职者需在低一个级别工作满两年。
基准岗以下岗位晋升参见《薪酬管理制度》;
(二)业绩条件:
上一年绩效考核结果为“优秀”,可以提名晋升;
(三)任职能力标准:
对基准岗及以上级别任职者按照任职能力标准描述进行评分。
任职能力标准细则见本规定附件8-10。
第十二条晋升标准维护
集团人力资源部每两年组织更新一次晋升标准,收集职能片和贸易事业部对晋升标准的修改意见,修改完善后提交分管领导审批。
第四章晋升评估
第十三条晋升名额核定
(一)晋升名额确定原则
1.业绩导向原则:
集团每年根据当年业绩完成情况,衡量成本压力,对晋级比例做弹性调整;
2.绩效挂钩原则:
晋级名额原则上以员工绩效考核强制分布结果和任职年限为依据。
(二)晋升名额审批与下达
每年由集团人力资源部根据当年经营业绩,初步核算本年度晋升成本,并与历史成本、当年实际业绩进行比较,集团人力资源部可以提交调整晋级比例的建议,提交总裁办公会审批。
根据当年晋级比例,人力资源部核算出各片的晋升名额后呈报总裁办公会审批,审批通过后,人力资源部将贸易事业部晋升名额下达至贸易综合管理部。
(三)晋升名额分配
人力资源部负责职能部门(含贸易事业部下属职能部门)名额分配,贸易综合管理部负责贸易事业部业务部门/子公司名额分配。
1.原则与方法
1)部门内员工晋升名额统计基数的确定。
以下人员不纳入人数统计口径:
部门正职、当年因各类原因累计在岗时间小于三个月的职工(如新入职或调入、病假事假产假等各类休假)、辅助岗位职工(前台、司机、巡库员等)。
2)向业绩优秀的部门/子公司倾斜。
年度绩效考核为“优秀”的部门/子公司,其名额分配方式为部门/子公司员工数量*晋升比例*1.2倍;年度绩效考核为“合格”的部门/子公司,其名额分配不变;年度绩效考核为“待改进”的部门/子公司,当年不分配晋升名额。
计算结果若出现小数点,采用四舍五入法取整数。
3)向集团最佳员工倾斜。
在符合晋升标准的前提下,评为集团年度最佳员工者优先分配晋升名额。
4)平衡性原则。
部门/子公司人数若少于5个,晋升名额四舍五入仍少于1人的,可两年合并计算。
2.人力资源部/贸易综合管理部根据以上原则核算出各部门/子公司的晋升名额,经总裁办公会审核批准后,下达至各部门/子公司。
第十四条P4(11级)以下(含)岗位人员的晋升评估
(一)晋升评估流程
人力资源部按规定(见“第十三条”)核定晋升名额――副总裁预留P4级以上晋升名额后再分配至各部门/子公司——各部门/子公司总经理提出晋升申请――分管副总裁审核——人力资源部汇总晋升申请上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。
(二)晋升提名
部门/子公司总经理提名,并填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表》(附表1)。
提名对象需符合晋升的业绩条件、任职年限条件,能力评分须达到相应的分数要求(见下表)。
拥有中级以上职称者优先考虑(职称须有利于本职工作)。
序号
晋升级别范围
能力评分要求
1
(3,4,5)――(6,7,8)
24分
2
(6,7,8,)――(9,10,11)
26分
备注
1、初进管理通道者,“培养下属”不作评分,能力评分要求相应降5分。
如果部门/子公司符合晋升条件的人员数量超过分配的名额,则按能力评分高低排序,将排名靠前的人员作为提名对象。
如果部门/子公司符合业绩条件、任职年限条件和任职能力要求的人员数量少于分配名额,集团则收回此名额,在下年度分配名额时优先考虑此部门/子公司。
(三)晋升审批
人力资源部汇总各部门/子公司提交的晋升资料后呈总裁办公会审议。
第十五条12-15级岗位人员的晋升评估
(一)晋升评估流程
人力资源部按规定(见“第十三条”)核定晋升名额――副总裁提名――人力资源部汇总名单上报总裁办公会初审――人力资源部牵头组织评估小组――述职评估――人力资源部汇总述职评分并上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。
(二)晋升提名
分管副总裁提名,填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表》(附表2),提交给人力资源部。
(三)晋升初审
分管副总裁将拟晋升人员名单报人力资源部,人力资源部汇总后呈总裁办公会初审。
初审通过后,人力资源部通知进入述职评估程序。
(四)述职评估
1.成立评估小组:
人力资源部牵头组织成立评估小组。
小组成员包括总裁办公会全体成员、该部门/子公司负责人、人力资源部/贸易综合管理部负责人、2-4名紧密联系的部门/子公司负责人(或级别相同的专业人员);
2.拟晋升人员撰写《晋升述职报告》(附表3):
主要阐述原岗位履职情况、业绩、经验、知识与技能的积累,以及工作态度等,并且对申请晋升岗位履职情况做出设想;
3.述职:
拟晋升人员向评估小组述职,评估小组成员可当面提问,述职人员应就问题进行答复。
述职结束后,评估小组在《述职评分表》(附表4)上给出评分。
相应层级人员的述职评分须满足对应的分数要求(见下表):
序号
晋升级别范围
能力评分要求
1
(10,11)――(12,13)
27分
2
(12,13)――(14,15)
28分
备注
评委需对照被提名对象上一次晋升时的评分,评估各项要素是否有提升或进步,如果有一项评分低于以前,则不能晋升。
(五)审议
述职结束后,人力资源部汇总述职评分,填写《员工晋升述职评分结果与审批表》(附表5),提交总裁办公会审议。
第十六条晋升结果应用
晋升获批后,人力资源部根据《薪酬管理制度》第十一条与第二十四条调整固定工资及奖金系数,从当年度一月份开始生效。
第五章跨序列换岗
第十七条换岗目的
(一)培养员工综合能力;
(二)防止职业倦怠;
(三)使人岗更匹配。
第十八条换岗分类
(一)降级:
指从岗位等级高的岗位调至岗位等级低的岗位,员工考核结果为“待改进”,需向低级别岗位调换。
(二)平调:
指调换至岗位等级相同的岗位,根据工作需要或员工个人兴趣决定。
是否平调取决于公司岗位需求、员工与拟调岗位任职条件的匹配情况。
(三)升迁:
指调换到别的子序列,并且岗位等级提升。
第十九条换岗程序
(一)部门/子公司内部降级:
对于“待改进”员工,人力资源部/贸易综合管理部通知部门/子公司降级使用,并调低固定工资(调到下一级别与原有工资最靠近的薪档)与奖金系数。
(二)跨部门/子公司降级:
原部门/子公司提议——分管副总裁审核——总裁批准——人力资源部/贸易综合管理部安置。
(三)部门/子公司内部平调:
由各部门/子公司提案——人力资源部/贸易综合管理部备案。
(四)跨部门/子公司平调:
员工个人提出申请(经原部门/子公司同意)或人力资源部/贸易综合管理部提出——人力资源部/贸易综合管理部与拟调进部门/子公司负责人沟通——分管副总裁审批——办理调换手续。
(五)跨部门/子公司升迁:
员工个人提出申请,或者用人部门/子公司提出建议,后续评估程序同晋升评估。
第六章职业规划日常管理
第二十条职业指导人
为了帮助员工快速提升适岗能力,少走弯路,各部门/子公司负责人应指定员工的直接上级作为员工的职业指导人。
M1或P3级以上岗位人员都应承担低级别人员的职业指导人。
职业指导人负责为被指导人提供职业辅导、知识、技能与经验的传递,至少每半年跟被指导人进行交流一次;职业指导人履职情况将作为自己晋升的参考。
第二十一条职业发展目标调查
人力资源部/贸易综合管理部每两年组织对员工的职业发展目标进行调查,新进员工办理入职后一周内进行调查。
员工本人填写《厦门国贸集团股份有限公司职业目标调查表》(附表6),并经职业指导人、部门/子公司负责人签字后(或邮件审批),转交人力资源部/贸易综合管理部保存。
第二十二条职业变化盘点
人力资源部/贸易综合管理部需每年对员工职业变化进行盘点,对于连续在同一岗位任职五年以上的人员应进行分析。
第二十三条职业规划档案管理
人力资源部/贸易综合管理部收集职业规划管理过程资料,为每位员工建立任职档案,以备查询。
第七章附则
第二十四条
本规定经征求集团职能片、贸易事业部职工代表意见,总裁办公会讨论通过后生效。
以前本集团规章制度有关内容与本规定不一致的,以本规定为准。
第二十五条
本规定由集团人力资源部负责解释。
附件:
1、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表
2、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表
3、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告
4、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表
5、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与审批表
6、厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表
7、厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道
8、厦门国贸集团股份有限公司职能与业务支持岗位任职能力标准描述
9、厦门国贸集团股份有限公司业务岗位任职能力标准描述
10、厦门国贸集团股份有限公司管理岗位任职能力标准描述
厦门国贸集团股份有限公司
2015年4月16日
厦门国贸集团股份有限公司2015年4月16日印发
附表1:
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表(12-15级)
姓名
性别
出生年月
学历
专业
毕业时间
入职时间
现所在部门
职称
现岗位/等级
现岗位/等级历时
拟晋升岗位/等级
上年度绩效考核结果
上上年度绩效考核结果
拟晋升理由
现岗位职责履行情况及业绩表现
现岗位积累的经验
能力/态度评价
分管副总裁/助总签字
总裁办公会审批
注:
此表格由副总裁/助总填写
28
附表2:
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表(11级(含)以下)
姓名
性别
出生年月
学历
专业
毕业时间
入职时间
现所在部门/公司
职称
现岗位/等级
任现岗位/等级历时
拟晋升岗位/等级
上年度绩效考核结果
上上年度绩效考核结果
拟晋升理由
现岗位职责履行情况及业绩表现
现岗位积累的经验
能力/态度评价
晋升后的岗位职责调整
能力评分
要素1
要素2
要素3
要素4
要素5
要素6
总分
本次晋升能力评分要求
部门负责人签字
分管副总裁/助总签字
总裁办公会审批
注:
此表格由部门总经理填写
附表3:
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告
现岗位职责履行简介
现岗位主要业绩表现
现岗位积累的经验/心得
能力/态度自我评价
需要重点提升的能力
晋升后的岗位履职设想
员工签名
部门/子公司
职业指导人意见
部门负责人意见
注:
此表格由员工填写,职业指导人、部门负责人审核。
述职报告字数不少于500字。
附表4:
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表
评委
述职人
部门/子公司
评委评分
评分要素
4.9
4.7
4.5
4.3
4.1
要素1.
要素2.
要素3.
要素4.
要素5.
要素6.
总分
评委签名
附表5:
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与审批表
述职人
所在部门
职称
评分要素
评委评分
要素评估平均分
1.
2.
3.
4.
5.
6.
各评委评分结果
最终述职评分结果
总裁办公会审批
附表6:
厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表
姓名
性别
出生年月
学历
专业
毕业时间
入职时间
职称
现所在部门
岗位
最近换岗时间
职业指导人
请自我评估目前您最强的三项技能(知识)、优势和兴趣
技能(知识)
优势
兴趣
请找出您在目前工作中最有待提升的三点弱项
请提出您的职业发展目标设想
目标1
目标2
为实现您的职业发展目标,您是否有具体的行动计划
行动
时间
成功与否的衡量指标
将会遇到哪些挑战
需要哪些资源支持
半年回顾及原因分析
员工签名:
职业指导人签名:
部门负责人签名:
附件7
厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道
薪酬级别
层级
集团
事业部本部
事业部下属单位
专业支持类
业务类
层级
20
M4:
战略管理者
董事长
19
总裁
18
M4:
高级管理者
常务副总裁
17
副总裁
事业部总经理
16
总裁助理
事业部副总经理
15
M2:
部门管理者
部门总经理
部门总经理
中心/部门/公司总经理
14
执行XX经理
首席业务经理
P5:
专家层
13
部门副总经理
部门副总经理
中心/部门/公司副总经理
12
11
M1:
团队管理者
资深XX经理
资深业务经理
P4:
资深层
10
9
XX经理
高级业务经理
P3:
骨干层
8
7
XX主管
业务经理
P2:
执行层
6:
基准岗
5
XX专员
助理业务经理
P1:
辅助层
4
3
辅助岗
2
1
附表8:
职能类与业务支持类岗位任职能力标准描述
(注:
2分标准界于1分和3分之间;4分标准界于3分和5分之间。
下同。
)
评分
评估要素
5分
4分
3分
2分
1分
专业知识与技能掌握程度
掌握专业领域内深层理论知识和操作方式,并且能够熟练运用这些知识与经验来进行专业创新。
在某一特定技术/职能领域内具有一定深度的知识,能分析并解释复杂信息,操作熟练程度一般。
掌握专业领域内粗浅的知识与技能,或者在运用上存在不足,表现得不够熟练。
履职过程中在专业领域内扮演的角色
能够独立完成专业方案的撰写、完善与实施。
基本上能够独立完成专业方案撰写、完善;在实施过程中扮演重要角色,分担绝大多数任务。
在指导下负责专业方案实施,担当的责任较小。
解决问题的复杂程度
处理非常杂复杂的问题,问题多来自于体系层面,没有过多的经验借鉴。
处理复杂的问题,问题呈现多种多样,需要深入分析,但有先例借鉴或可向同事咨询。
处理简单的专业问题。
沟通技能
运用纯熟及策略性的沟通技巧来说服或影响他人接受。
掌握一定的沟通技巧,能够影响绝大多数人接受自己的观点。
能够解释清楚各项要求。
工作效率
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成工作任务速度快,从无工作延误。
能够合理的运用时间与资源,工作效率尚可,时间观念较强,基本能够按时完成工作。
时间和资源的利用不是很好;工作效率一般;有时出现工作延误现象。
工作态度
对工作认真负责,能够积极主动承担工作任务与责任;积极主动配合其他部门工作,服务态度很好。
基本上能够以较为积极的态度承担工作责任;能够较为主动的为其他部门提供服务,服务态度可。
不能主动承担工作责任与任务,有推卸责任的现象;与其他部门配合不够主动,服务态度一般甚至很差。
附表9:
业务类岗位任职能力标准描述
评分
评估要素
5分
4分
3分
2分
1分
业务知识与销售技能掌握程度
掌握丰富的业务理论知识或实践经验,并且能够熟练运用这些知识与经验开拓业务。
具备一定的业务理论知识或实践经验,在销售过程中表现出一定的技巧。
业务理论知识欠缺或者实践经验
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- 职业生涯 管理 规定