第七章人力资源的绩效评估系统.docx
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第七章人力资源的绩效评估系统
第七章
人力资源的绩效评估系统
•绩效评估的界;4^
•绩效评估存在的问题及对策
•人力资源绩效评估的方法
•指标体系与权重体系的设计
•企业经营管理者的业绩评估
第一节人力资源绩效评估的基本概念
一.绩效评估的界定
(-)什么是绩效评估
绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、直接经济效益和间接社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣,而且对行为主动者的态度、表现和影响给予关注。
绩效评估包含三个方面,一是识别评估的内容和影响量;二是对绩效作出判断;三是对评估的管理。
合
理的和合法的识別要求评估系统必须建立在工作分析上。
然后,评估体系应该集中于那些会影响组织成功的绩效,而不是与绩效无关的特征•如种族、年龄、性别等等。
评估是经理对员工绩效的好坏程度作出判断。
好的绩效评估必须在组织中保持一贯性。
也就是说,组织中的所有经理人员必须保持采用可比的评估标准。
评估管理是任何评估体系的最重要的目标。
评估应该不只局限于对员工过去年度绩效的奖惩,评估应该是而向未来的,着眼于使员工做些什么以发挥苴潜力。
这就意味着经理必须向员工提供反惯,指导他们达到更高的绩效水平。
(二)绩效评估的运用
组织通常因管理和(或)开发的目的而进行评估。
业绩评估被皆理者用来作为有关员工工作条件,包括晋升、解屣和报酬决策的基础。
为开发目的而使用评估,即是要改善员工的绩效,加强他们的工作
技能,包括指导员工有效的工作行为并选送派员工接受垠恰当的培训。
表7J表示管理者和员工从业绩
评估中得到的启示。
管理者
员工
1.评估为合理的嶄酬建立了基础
2.评估为建立奖金制度提供了合理的基础
3.评估变量和标准有助于履行战略目标,使业绩期望明确化
4.加强管理者对员工个体的认识和了解
5.评估可以帮助管理者建立良好的团队
1.员工需要并期望得到业绩反馈
2•评估能有效提高个人业绩
3.评估能使员工正确认识自己
4.绩效差异能促进公平的竞争
5.评估能够激发员工加强自身的学习和修
养
表7-1
业绩评估的运用
(三)绩效评估与业绩评估的关系
业绩评估包含于绩效评估,但主要是针对经营笛理者的。
业绩评估的指标设讣明显的与绩效评估不
同0业绩评估更趋于左观的,有更多的财务指标,绩效评估更多是对于个体的,明显的有道徳、品质、潜力、态度等软性指标包含英中。
(四〉绩效评估的结果
设讣绩效评估的指标尽管因企业性质、规模、文化、传统、历史、领导者个人物质等不同而不同,
但绩效评估必须为个体的工作行为和行为结果分出等级。
无论世性还是定量的工作,判断等级的差异是
评估必须给出的结果。
二.绩效评估.业绩评估与素质测评的关系
(一)素质测评的界圧
素质测评通常是指对能力和潜能的素质测评,素质测评相对于评估而言,更多是针对个体的心理、
性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力、经验等,通过一定的测量工具和方法获得次现有的能力
等级和专业能力方向,用于预测他未来可能的行为、职业发展方向和职业高度等。
素质测评虽然要借用许多的工具,但素质测评的结果受多种因素的影响,其效度和信度因为使用的
工具和方法、使用者的能力水平、使用时的环境和目的,始终是大打折扣的,没有任何的素质测评是百分
之百的正确。
(二)素质测评与绩效评估的主要不同点
1、作用不同
素质测评更多用于招聘人员的选择和晋升时的甄别,素质测评倾向于对未来可能行为的判断。
业绩评估重视现时的工作表现,主要用于薪酬、奖金的确;^^以及激励方法的选择等。
2、方法不同
素质测评采用的方法更多是心理测试和其他il•算机模拟方法,通常靠一些专门设计的软件和专门设
计的模拟情境来测评。
业绩评估的方法则更加多种多样-通常用一些较刚性的评估指标或周边人员更多的现时的感性认识
来作评估,注重可见到的效果和可测量的行为结果。
3、对考量者的要求不同
素质测评的考量者多数是具备一定心理学知识并掌握有专门的测评技术的人。
考量更注重技术能
力。
考量者可以不认识考量对象。
业绩评估的考量者多数是直接主管,要求对被考量者的现实表现和行为结果有宜接的观察能力和评
估能力,与被考量者有直接的工作关系和工作接触。
(三)绩效评估与素质测评、综合考核三者之间的关系
1、包含关系
综合考孩是对一个人的素质、态度和绩效的综合评估,图7-1表达并综合考核对素质测评与绩效测评的包含关系。
图7-1考核是对素质、态度、业绩的综合评估
2、终极目标的相同性
素质测评、绩效评估与考核都是为了确总一个人的能级、他所适应的岗位、未来的发展潜力、水平
发展和纵向发展的适应力、今后职业可能达到的高度等,终极目标都是为了正确识别人才和正确使用人
才。
为企业创造更大的效益,为个人获取更大的发展。
图7-2表达三者的相同点。
图7-2素质测评、绩效评估、综合考孩的终极目标相同
3、个体目标的不同性
袈7-2
表7-2从十个方而比较了这三者的不同点。
这些不同点的分析有助于我们正确确泄方法和结果的使
项目
素质测评
绩效评估
综合考核
考量的某些目的不
同
用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择
用于晋升、奖惩、薪酬、
激励等
综合目的,但特别适用于企业的中层管理人员
考量的内容不同
个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等,较难量化
客观的行为结果,完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益
重态度、重协调能力、重行为过程,较难量化
考量结果的效度和
信度
信度和效度与个体当时的心情环境有关:
与测量的工具和技术有关;与测量的主动者的能力和水平有关;与时间和环境有关
信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关;与考评者的客观性有关
有较强的主观性,考量结果与个体的EQ值关系密切
特征不同
存在于个体内部,具有一宦的隐藏性;度量易出偏差;不能表达岀投入产出的关系
有实际效果;通常可度
&有投入产出的比例
关系
较难度S,与投入产出
无直接关系
方法不同
方法很多:
有公文筐方法,性向
测验,情景模拟法,调査法,而试
法,墨迹法,想象法等
方法比较简单,有直接
业绩衡量和态度效果的
民主考评
多采用360度考评方法
结果显现时间不同
积累时间很长
当年可以见效益
较难立即见效益
与现时的相关性
与测量当年的努力程度相关性
小
与当年努力程度相关性
大
态度积累和现实努力并
重
优异结果需要的素
智质、意志力、长期积累、坚韧
勤勉、方法正确、市场
需要各方而的配合,本
素质测评与业绩评估的不同点
质不同
度
机遇、善于协作
人的耐心和谦虚
考量者的要求不同
能掌握多种测量工具及工具的
组合
需要掌握更多客观数据,信息收集渠道要顺畅,评估要公正
对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断的能力
时效性不同
较长
较短
介于二者之间
4、相互的影响和交叉
素质测评与业绩评估在管理功能上有交叉(详见图7-3),在结果使用上有相互影响(详见图7—4人
图7-3素质测评打绩效评估在人力资源管理中的功能
图7-4素质测评与绩效评估的运用
三、绩效评估中存在的问题
(-)管理者对评估的影响
1.集中倾向:
不少管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上,使员工绩效评估的结果无法
体现员工实际的工作差异。
2、近期效应:
管理者对员工最近完成的工作印象深刻,缺乏一致性和连续性。
某些员工长时间绩效
显著而近期因故减效,某些员工长期绩效较差而近期颇有起色,此时近期效应的评估就可能有失公允,
并且被某些投机的员工加以利用。
3、宽容倾向:
笛理者对下属的宽容使评估集中于正面的评估,从而忽略了工作中发现的问题。
宽容容易使员工懈怠,同时员工绩效的差异难以显现,积极性受到挫伤。
4、晕轮效应:
管理者由于自己的爱好兴趣而对某一员工的突出特色给予充分的肯世,从而影响了个
人对员工其他方面的评估。
这种皐轮效应使评估效果失真,同样会影响员工的工作积极性。
(二)员工对评估的影响
1、歪曲性行为
(1)员工希望获得较高的评估等级
每个员工都有较奇的期望值,这种期望值通常大于他所应得的评估等级,这样就导致了员工提升自
己评估等级的强烈愿望。
(2)主管不愿意受到员工的责难
主管如果给员工较低的评估等级,会宜接关系到员工的工资。
在重大的利益关系上,主管担心自己
的“公正”会带来员工的“仇视J因此在可上可下时往上一级排,遇到一些困难决泄时,尽量去符合员
工的希望。
上述的二种情况,使评估等级出现明显的歪曲性行为。
2、平均性行为
(1)不患寡而患不均
中国有自古“不虑寡而想不均X如果他人评估等级比自己高,则心理产生严重的不平衡,甚至会
有过激的行为。
某大学的系主任熟知群众“均等"思想的严重性,评等级时把自己评到最低级,苴余的都评“中这是典型的平均性行为。
(2)某些工作量化评估比较困难(3)员工行为受他人报酬的影响大
(三)不适当的刺激性行为
1、主皆而对双刃剑一一组织、於工
组织希望降低人工成本,员工希望提高工资,这是每一位主管必然要而对的双刃剑,如何处理这一困难,主管更多的选择是向员工倾斜,因而产生不恰当的刺激性行为。
2、既要提高组织效率又要降低组织成本,提奇员工报酬是一个简单的选择
(四)感情因素的影响
1、工作中对主管的支持
主管在工作中大量的事情要依靠员工的支持方能完成,时间久了,自然要产生感情:
支持多了,也
有回报一下的意愿,这是主管受到情感因素的影响。
2、历史的因缘
主管可能原先和他的下属是同一等级的员工,历史上就有获得“弟兄们"支持的地方,一旦自己有
7-/1^发言权,保护“弟兄们”利益的责任似乎就责无旁贷了。
(五)某些评估指标较难量化
1、创新能力
2、忠诚度
3、潜力未被开发的程度
4、社会资源对个人的彩响度
(六)绩效评估链中的障碍
图7-5绩效评估链
生产率、回报率和利润都在年终结算,因此评估的结果较难在当月或当季获得体现,从而使员工的枳极性受到挫折。
四、应对评估存在问题的对策
(-)通过评估而谈加强对评估的管理
1、评估而谈的重要性
(1)主管让下属了解评估结果。
评估结果必须反馈给下属,让被考核者有申辩和解释的机会•并通
过结果反馈激励或推动员工工作。
(2)主管与下属沟通中进一步分析评估结果。
评估而谈提供了主管与下属充分沟通的机会,他们对
评估结果进行而对面的交流,甚至显现隐含的原因。
这种面谈有助于促进企业文化的建立和学习型组织
的建立。
(3)主管向下属提出对工作的建议。
考核的最终目的不是为了考核结果,而是为了业绩的提高。
因
而评估面谈绝不能仅围绕考核结果,而应该详细分析为什么会出现这样的结果,主管应给下属明确、详
细的建议。
(4)下属向主笛提出工作的困难。
下属在具体执行主管的讣划、指令时「会遇到各种各样主管预想
难以想到的困难。
在评估面谈时•下属有机会向主管描述困琳,井得到主管的指导、支持和谅解。
(5)共同提出改进的方案。
通过评估而谈,主管与下属在充分沟通、理解的基础上,共同提出工作改进方案,不断提高工作效率和工作质量,以达到考核的最终目的。
2、影响评估面谈的成功因素
(1)应让更多的员工参与评估过程。
因为更多的参与会带来更多的满意,会显著提高未来的绩效。
(2)应采用更多正而激励的方法。
(3)而谈前应让管理者和员工作好准备,双方的充分准备会使而谈更易获得成功。
(4)应让绩效评估结果口报酬紧密相关,同时兌现要干脆和及时,这样会使而谈更融治0
(二〉提高评估者的技能
K熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法
2、认识评估者角色的重要性
3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向
4、学习沟通和协调的技巧
5、正确使用评估过程中所获取的各种信息
(三)对评估等级谨行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例关系•使管理者能够淸晰的对员工绩效分出
差异来。
尽管这种比例关系也可能有一些不同;^量和科学的地方,但显然会有助于提高绩效评估的柑对
公平性•因为这符合群体工作行为的正常结果。
绩效等级
(四)提高评估的刚度和硬度1、在评估指标中尽可能设置可以量化的指标2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来确定3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果4、提髙评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度
(五)采用“潜在合同"的方法可以补充评估中某些不确定的因素
W=f{M
K报酬的基本公式
(7,1)
英中:
W一一报酬
M一一与效益挂钩的当年工资系统
R—一绩效评估等级
Pt一一工作年资
公式7.1表明一个人的报酬和评估等级、年资有明显的正相关关系。
对于一些颇具潜力的优秀员
工和青年员工由于进公司时间短,绩效未能充分体现英能力.就有可能导致这些人员流失的危险。
“潜
在合同”是以一种默契的方式来留住那些潜力大,未来发展好的员工。
2、“潜在合同"曲线
图7-7潜在合同曲线与实际工资曲线的关系
(I)以L作为交点:
(2)年资低于U者,期望工资低于实际工资:
(3)年资高于者,期望工资高于实际工资:
(4)随年资升高,工资升高的幅度越大;
(5)拉长试用期,使有价值的员工把眼睹望向后面。
3、潜在介同"双方必须承诺的内容
(1)公司方:
公司是稳定发展的。
当员工的工龄大于tc时,应给予高幅度的工资増长0
(2)员工方:
员工的工作是令人满意的;员工必须有稳定的工作表现;员工对公司的文化和价值观是认同的。
4、采用“潜在合同”的的方法可以激励年轻人努力工作并留在本公司发展。
人力资源绩效评估方法很多。
目前国内外最常用的有考评量表法、行为锚宦法、关键事件法、平衡il分卡法、关联矩阵法等。
关联矩阵法我们将在第四节给予专门讨论。
本节介绍几种常用的方法。
一、考评量表法
(一)强迫选择雄表(FCS)
1.强迫选择*表简介
强迫选择量表(Forced-ChoiceScales,简称FCS)是第二次世界大战以后由美国国防部开发研制的一种考评工具0它要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分別选择出最能反映与最不能反映被考评者实际情况的两个选择项,而考评者并不知道各选择项的分值,而且具体的计分结果只有人力资源部的人才淸楚。
强迫选择量表基于以下理论假设:
(1)员工才能方而的任何实际差异,都能够以客观的和可观察的行为加以描述;
(2)考评者对员工考评的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映,而且能够通过统计结果显
(3)典型员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映,而且能够通过统讣结果显示。
(4)虽然选项中每一对工作行为项目被选择的机会是均等的,但是它们所具有的区分能力与分值是
2.强迫选择量表的优点
(1)考评者的偏好性得到有效控制
考评者被要求选出强迫选择量表中那些最能描述与最不能描述员工真实情况的选项,因为不知道各选择项的分值,就不会受到员工外在条件的影响,选择每对选项的机会均等■使得考评者的个人偏好或偏见性大大减少,保证了考评的客观性。
(2)考评者操作简单
一份叱较有效的强迫选择量表一般包括15-20组选择项,组数多少取决于被考评者的工作复杂程度等因素。
考评者只须根据自己对被考评者的观察和了解在设计好的强迫选择量表中据实打勾或画圈即可,非常易于操作。
3•强迫选择量表的缺点
(1)考评者难以把握考评结果
由于考评者不涓楚各选择项的分值,甚至不知道每组的四个选项中哪两个对被考评考有利,在考评
过程中就无法把握自己在强迫选择量表中选出的选项对被考评者的影响。
可能会造成一位诚实客观的考评者却对被考评者作出有违本意的考评结果。
(2)员工无法在考评中产生自我激励
因为员工不知逍强迫选择量表中各个选项的分数差异,甚至不淸楚考评的基本导向,就无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈,不能达成绩效考评的主要目的一一引导员工保持有效工作行为、避免无效工作行为0
4•强迫选择量表实例
对A股份有限公司总经理进行绩效考评的强迫选择量表中的一组行为选择项如表7-3所示:
当年完成年初制圧的各项经营指标受到绝大多数员工的好评逃避监事会的监督拒绝向董事会报告公司重大决策
其中,前两个选项描述的是良好行为,后两个选项描述的是不良行为,考评者对照每个选项,从中选出与被考评者平时表现最相似与最不相似的两个选项。
(二)行为尺度评定S表(BARS)
t行为尺度评定量表简介
行为尺度评定量表(BehaviorallyAnchoredRatingScales,简称BARS)由了解被考评岗位的专家,例如主管与任职者等,运用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异,即毎个考评刻度标准相互独立,可使用水平图示量表或垂直图示量表表示。
所有考评者依据考评记录进行考评,如果有员工认为考评的结果不够标准,可由第三方,如人力资源经理,依据日常的考评记录评判考评者给出
的分数是否符实。
特别强调以下四点:
(1)大多数考评误差并非考评者的故意歪曲为伪造,事实上,没有一个考评量表能够貞•正防止考评考的濤意歪曲:
(2)要尽力帮助考评者进行考评,以得到真实的考评结果;
(3)为考评者提供他们能够观察到并能够貞实把握的行为评判标准;
(4)保证员工的回答不会被误解,为被考评者与苴他人提供检査自己回答的基础。
2•行为尺度评定量表的优点
(1)绩效考评效果与效率提高
行为尺度评定量表中的每个尺度标准都用具体行为与考评者自己的专业术语来表述,与那些含糊不淸的个性评世量表相比,绩效考评的效果与效率都提高了。
(2)有利于员工的绩效改进
行为尺度评;^^量表为员工提供其所需的工作改进信息和强化性反惯结果,有利于员工的激励与绩效辅导。
(3)考评结果有依据
行为尺度评定量表要求考评者系统地记录被考评者在考评期间的关键行为与事件,作为考评结果的有效依据,使得考评者必须在平时认貞观察被考评者。
这不但提高了考评的有效性,而且可作为解决有关争端与法律纠纷的有效证据。
3.行为尺度评定量表的缺点
(I)一些具有实际意义的关键事件可能被舍弃
行为尺度评定量表把工作维度与行为标准划分为几个主要部分,很可能这些尺度标准实际上只包含了所有工作的一部分,其它部分常被舍弃。
(2)考评者很难作出考评
即使收集到考评者能够看见与考评所有被考评者的代表性行为,并建立相应的关键事件资料库。
但是.行为尺度评定量表显然无法涵盖英尺度标准的所有具体行为,因此在考评过程中,考评者将很难确定所观察到的行为归属哪一个标准维度并对应适合的分值。
(3)考评标准可能缺乏独立性
行为尺度评世量表在关键事件分类过程中存在着相当程度的主观性,英分类标准可能缺乏独立性,甚至相互交叉重复•
(4)存在考评者差异
行为尺度评;^^量表不仅要求考评者坚持对被考评者的全天行为表现进行观察记录,而且要形成《工
作日志儿实际上大多数考评者都很难做到这一点.即便如此,不同考评者对所观察到的同一行为事件也存在本质上的差异。
4.行为尺度评定S表实例
对B工厂一位普通工人的工作时间进行考评的行为尺度评定量表(垂直图示量表)实例如表7-4所示:
表7・4
B工厂行为尺度评定量表(垂直图示绘表,工人一工作时间维度)
每周至少工作五整天,并按时上班每周至少工作五整天,基本按时上班每周工作五天,偶有迟到、早退,不过均提前向宜接上司请假偶有缺勤现彖,或提前向直接上司请假,或事后及时补假每月均有缺勤一、二天,不过或提前向宜接上司请假,或事后及时补假每月缺勤超过三天工作时间根本无法保证
备注
考评者在考评前须先分析考评期间观察被考评者的所有笔记或《工作日志》
(a)行为观察量表(BOS)
1.行为观察量表简介
行为观察量表(BehavioralObservationScales,简称BOS)使用统讣分析(如因素分析或项目分析)选出考评指标,再据此将建立在关键事件基础上的行为清单进行汇总,考评者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单柑加就可以了。
需要强调的是,为了更好地对员工进行绩效辅导,考评者在考评之前,必须涓楚地知道被考评者的工作职责以及自己应该观察被考评者的哪些行为。
设讣行为观察量表的步骤如下:
(1)将内容相似或一致的关键事件归为一组,形成一个行为指标:
(2)将柑似的行为指标归为一组,形成行为观察量表的一个考评标准;
(3)评估每个行为考评标准的内部一致性,对一致性差的考评标准的行为项重新检査、分类或改写;
(4)检验行为观察量表齐考评标准的相关性,或内容效度。
(5)将行为观察量表齐考评标准的毎个行为指标划分为五级利克特(Likert)标度。
(6)将行为观察量表的每个行为指标与集它所有行为指标进行相关性分析,排除那些区分度不符合要求的行为指标。
(7)根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不同的考评标准,保证不同的考评指标相互独立,而且在此基础上所包含的考评指标数目也最少0
2.行为观察表的优点
(1)使用方便
一方面,行为观察量表来源于员工们所做的系统的工作分析,较高的员工参与度保证了考评指标的明确性、易理解性以及较高的适应性。
列一方面,行为观察量表已经列出了被考评者应被观察的行为,因此考评者只需指出这些行为发生的频率即可。
(2)可单独作为职位说明书或职位说明书的补充
行为观察量表明确指出了对给定工作岗位上的员工的行为要求,可以向员工说明他们被期望的行为。
(3)考评者对被考评者作出的是全而评估
行为观察量表向考评者与被考评者具体说明了考评的精确内容,要求考评者必须就每一行为项,对
被考评者作出全面的评估,而不仅仅是在考评时才回忆或査看所记录的被考评者作出的适当与不适当行
(4)有助于产生淸晰明确的反馈
行为观察量表要求考评者有规律地记录考评期内那些描述被考评者行为的事件的代表性样本,并鼓
励考评者与被考评者之间就被考评者的优缺点进行有意义的讨论,支持对员工在工作中表现出来的具体行为进行公开表扬与鼓励,将淸楚明确的反馈与设立具体的目标结合起来,有效地引导或保持正向的行为变化。
(5)考评考偏见减少
行为观察量表的内容效度、分类系统的评判者内部一致性以及指标的内部一致性,通常令人满意。
并且,考评者无需对他们所观察到的被考评者的行为进行推断,以与带有较强主观色彩的标度例子柑对应,而把考评重点放在设计行为淸单、考评员工每种行为发生的频率以及因素分析上,这减少了考评者的主观偏见。
(6)考评准确性提高
因为事先已被告知要观察的内容,所以考评者能够把注意力集中于考评被考评者的柑关行为上:
而
且■考评者知道在英与被考评者讨论考评结果时需要有效的依据支持,就会努力记住被考评者的相关行
为,并留下柑对较详尽、客观的描述性记录。
3.行为观察量表的缺点
(1)行为指标可能并不全而
在理想状态下,为了满足指导员工工作的需要,行为观察量表必需包含所有应该包括进去的行为指
标,但在现实条件下,因为人们认知的局限性、投入的有限性以及事物发展的动态性,就不可能完备地考
虑到所有需要的相关行为指标。
(2)以同样的标准评估每一行为
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- 第七 人力资源 绩效 评估 系统