1、厦门正瀚公司内部激励体系案例一、 现状分析：1、 厦门正瀚公司在0506年因区域扩张，规模迅速扩大，公司由一个变成正瀚、正旭、正浩三个公司。人员急剧扩编，管理难度加大。2、 在历经扩张中的业务量由少到多再到平稳，创业激情减弱之后，公司出现新人无经验，老人无激情，大家拿利息的“疲软”现状。3、 士气不高、效率低下：绩效不佳实际上是由组织、制度、管理、文化等诸多因素组成，但大家总是一致习惯将其归咎于“缺乏激励”。4、 公司新出台的“绩效考核体系”，问题有三：其一是缺乏愿景，太过坐实，难以长远；二是缺乏保障，考核难以操作，培训没有规划，难以达到以激励促使员工成长的目的；三是缺少变化，没有创新，难以在
2、日常操作中激励起激情。5、 究其原因，在于缺乏对激励的系统认识，小公司时的运动式、随机式、物质式的刺激和鼓舞已不适应做大后的现状。因此必须对“激励体系”在日常沟通，授权管理和绩效考核三个方面有全面的认识。二、 激励有两难 士气低落流动率大 不激励不行彼此冷漠厌烦工作生产力低制造浪费抵制革新绩效不佳表面配合规定我应该得实施激励结果引起不平得到奖赏反激励真的假的都有不必感激短期效应严重我受委屈得到负面结果未得奖赏心有不平大家明争暗斗三、激励是双刃剑：刀柄 刀把？不激励不行，激励不好也不行，激励必须走两条线：在内部是老板如何用好名、权、利，实现授人以金，授人以情，授人以梦的境界递进，实际是绩效考核、
3、管理、文化等手段的运作；外部是通过公开的职等发展通道，绩效考核体系，薪资报酬设计，激励者心态教育、公开培训和讨论，让员工在公开、公正、公平的环境下找到实现自我设计和发展，树立价值导向，引导员工的需求。四、激励的理论从人性认清激励 1、马斯洛需求层次理论：多样性,层次性,潜在性,可变性 2、阿尔德弗ERG理论 3、麦克利兰的成就需要理论 4、赫茨伯格的双因素理论:用预防性维持因素安人;用激励因素激励员工进取心,责任感,成就感 5、亚当斯的公平理论:在企业中刻意营造公平气氛,使员工产生主观上的公平感 6、弗洛姆的期望理论:需要作为一种动为通过期望表现出来,期望大小又决定于两个因素,一是追求目标的价
4、值;二是目标实现的可能.总结:1.物质激励是预防性维持因素.这就很要求我们在底薪福利和费用上要给员工以一定的安全感。2.物质激励也会有负面因素:一是会增加成本;二是物质激励满足需求后,员工会形成习惯，从而失去激励的效果;三是物质激励长期不变,成定势后,员工依然会不满.3.激励要设法激励出员工成就感,满足员工成长需要.如新进员工关注工作方法和人际关系；基层员工关注技能提升,工资保障;骨干员工关注业绩成就,资金设置;中层干部关注业绩成就,资金设置;中层干部关注生涯发展,成长空间。4.要不断以绩效考核体系的变化激励或转变员工潜在需求.如设置不同项目奖励,刺激员工的进取心;以培训和学习的手段,将员工疲
5、惫的心态和对物质的过度追求转向技能提升和绩效提升;以末位淘汰给反向压力,使员工不断增强安全感方面的关注,以强化责任感。5.要充分重视精神激励：激励必须是物质和精神两个层面的：金钱在底线给安定，目标上给保障；精神在工作中给氛围，潜力上给动力。但激励需要成本，金钱不是万能，人性难以满足，激励是门学问，关键抓好平衡；精神不能空虚，承诺不能无期，精神成本最低，一要适度赞美，二要表示认可，三要树立标杆；五、怎样来做激励 1、本事是激励的基础：有本事未激励是公司的损失，没本事给激励是公司的浪费 本事*激励=绩效本事：员工应具备的条件激励：公司须提供的因素绩效：受到激励应有的表现 2、安人是激励的前提： 安
6、抚班底：文化层面、价值层面、管理层面： 安抚元老：给地位、给面子、给保障： 安抚员工：经济层、成长面、文化面： 3、平衡是激励的技巧： 人的平衡：一个坡、两扇门； 权的平衡：分离处理、模糊处理、多重处理、拆分处理； 利的平衡：难以公平，只求公正，未必公开； 4、和谐是激励的目标： 高层：决策、领导、建设、控制 各安其位 中层：管理、协调、实施、改进 基层：执行、汇报、改进 不同工作有界定 再求配合 配合事情有流程 重要事情有组织 人与人互补 最后整合 能力、性格、年龄5、 竞争激励的动力用其所长分类管理巧供人性六、激励的经： 1、不可任意树先例 2、不可采取运动方式 3、不可趁机大张旗鼓 4、
7、不可显得偷偷摸摸 5、不可偏离团体目标 6、不可忽略有效沟通七、激励的权： 1、依需要和层次而变 高层 尊重 让他觉得很高 中层 告诉目标 细节让他自己想 他心里才会舒服 基层 告诉他怎么做 明白说明工作规范 让他知道什么标准才会满意2、顺时间因场合变3、看反应视情势而变八、正瀚公司薪资考核体系改进意见：1、基本观念： 初入给严限制、压低门槛、给定目标，使其看清发展： 基层分好层级、拉长时间、多给标准，使其安于其位： 骨干公正考评、公开表扬、给足面子、使其尽力发挥； 高层七十授权、三十监督、短长结合，使其贡献才智：2、考核激励要三力并举：增活力，给动力，加压力，使二流员工变成一流人才。3、考核
8、要用好变化： 平季激励能力的增长：重学习，培训，配合的流程，公司的氛围淡季激励基础的增长：重终端建设，业务流程，网络维护，信息反馈 旺季激励增量的增长；鼓励销售的增量，销售的质量4、公开考核、鼓励参与、抓好培训、造好氛围近期召开全体员工薪资体系民主会和职等发展培训会，以公正公开服人，以目标远景吸引人，以文化氛围感召人，以标准流程训练人。（正在准备课件）；5、人之初，性本懒，要他干，制度管趁热打铁，激励中层和管理中心一起搞好制度建设； 6、高层考核结果，基层注重过程利用此次机会建立中层管理和基层执行的体制流程；7、薪资考核的目的，在于增进员工满意度以提升运作效率，因此，必须重点关注人的因素，树典型，树榜样，树风气，以引增正确的文化价值，预防团队惰性。 工作满意犹豫型号员工 快乐型员工 待遇满意牢骚型员工 压力型员工8、具体绩效考核办法（详见修改稿）
