ibm新奥燃气控股集团人力资源系统杨总讲话0802.docx
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ibm新奥燃气控股集团人力资源系统杨总讲话0802
新奥集团2005年度
人力资源大会材料之一
紧跟战略 不断完善
建立支撑新奥未来发展的人力资源体系
(集团CEO讲话)
各位同仁:
今年是新奥集团开始战略升级与转型的关键一年,是确定了集团基本战略方向后,进一步清晰各条专业线落实方案的一年。
为此,集团计划召开人力资源、财务、投资、安全、文化、信息化、国际化与技术质量八个专业会,大家一起探讨,共同谋划,深入理解集团战略,明确各专业线落实规划。
希望大家畅所欲言,献计献策,共同描绘出实现集团宏伟蓝图的路径。
新奥集团人力资源始终坚持“以人为本”的基本原则,其内涵概括地说,就是“让员工健康成长,为客户创造满意”。
15年来,集团的每一步发展都离不开优秀人才的先期获得,以及管理体系上的不断完善。
新的时期,如何构建起良好的管理体系,引进、保持并激励好各方面人才,形成人力资本经营的良性循环,同样是我们能否实现二次创业的关键之所在。
为此,有必要先将集团人力资源工作的发展做以回顾和分析。
一、人力资源管理水平的不断提升促进了集团的快速发展
新奥人力资源工作紧跟集团战略发展,经历了人情管理、人事管理、人力资源管理三种模式,正朝向人力资本管理模式转变。
人情管理模式。
1996年以前,集团依靠企业家个人胆识与远见,加上创业者们的勤奋和拼搏精神,基本完成原始积累,奠定了新奥发展的早期基础。
但在什么是企业赖以发展的主业等关键问题上,还处于摸索和不断尝试时期。
这一时期人力资源管理的特点是没有什么模式和体系,在给予一定报酬的前提下,几乎完全凭借企业家的感召力,通过经验、关系和感觉激发每个员工的热情与潜能。
人事管理模式。
1996年至1999年,集团以本地区经营发展为主,在解决企业生存的过程中逐步明晰了以清洁能源为主业、以优质服务为核心能力的发展思路,基本具备了对外扩张的条件。
主要体现在以下四个方面:
一是经营有了规模,形成了燃气、房地产和工业三足鼎立的产业格局;二是资金有了富余,通过积累有了一定资金储备;三是初步完成新老融合,初步形成了职业经理人队伍;四是管理有了模式,形成了人力资源、财务、技术质量安全等几条主要管理线条。
人力资源管理方面,开始导入现代管理理念,有了一些制度与规范,基本解决了员工管理的有序性问题。
人力资源管理模式。
1999年以后,新奥进入大规模扩张期。
客观上是因为国家城市化步伐加快,各地区加大城市基础设施的投资规模,有的开始对外资和民营资本开放;主观上则是我们审时度势,及时调整并确定核心主业,牢牢把握住了机会。
这一时期企业增长速度很快,相应地,企业安全问题始终摆在集团各项管理的首要位置。
为了企业安全, 管理就必须把重点放在管控上,放在体系建设上,什么都要管住,什么都要在掌握之中。
正是这种管理思路,才使得我们的企业在不断经历风雨中仍能快速、稳健地发展;但这种管理思路也带来效率低下、官僚主义严重、企业病等等,大家反映比较强烈。
应该说,这是小企业向大企业发展过程中必经的阶段。
人力资源管理方面主要体现为两点,一是大力构建管理体系,形成了规划招聘、职位编制、员工异动、任职资格、绩效考评、薪酬福利等较为完整的体系;二是通过严格的集中审批,牢牢控制住了人员和薪酬两个基本点。
这种管理模式保证了集团的安全,但也带来许多问题,要求人资部门放权的呼声越来越高,但始终没有放下去。
1999年至今,我们开始从人力资源的获得、配置、使用与增值等方面构建起全套的管理体系,明确了干部管理等相关机制,解决了人力资源管理的有效性问题。
人力资本经营模式。
2005年以后,集团人力资源将真正转为资本化运作与管理模式。
集团增长方式从“粗放型”转向“集约型”,相应地,人力资源生理也要以经营资本的理念与方法经营人才,要通过各种措施和手段大力提高人均投入产出率,通过企业文化的融合与各种机制的有效实施,建立起人才与企业共同成长、不断增值的基本模式,最终实现个人与企业的“双赢”。
综观我们已经经历的三种模式,新奥人力资源管理显现出两个特点。
一是始终紧紧围绕集团战略展开。
原始积累时期,我们通过事业与感情聚集了一批志同道合、甘于吃苦、勤奋上进的创业者;奠定扩张基础时期,我们引进人才,完成融合,形成了一支职业经理人队伍,并通过各项激励措施与手段激发起这支队伍的活力;规模扩张期,我们又建立起完整的管理体系,形成较为规范的管理模式。
人力资源迈出的每一步都紧紧跟随战略,成为战略成功的有力保证。
二是循序渐进稳步推进。
从人情管理、人事管理、人力资源管理,再到人力资本管理,新奥人力资源始终沿着初步到规范、原始到科学、形式到实质的道路不断前进。
截至今天,我们虽然从理念和体系上走在了国内民营企业的前列,但实际运行中还有许多问题,还需要我们继续努力。
16年来,新奥人力资源工作在以下三个方面取得了一定成绩。
一是形成了“以人为本”、倡导科学的人力资源理念。
集团在企业发展中深刻认识到,人才是突破原有模式继续发展的“瓶颈”。
在这一认识的指导下,新奥遵循“以人为本、事求卓越、和谐共生”的企业理念,提出了以“宏大事业感召人,优厚待遇吸引人,优秀文化凝聚人,创造条件成就人”的人本理念,使员工始终处于激活状态。
这四句话代表了新奥最根本的人力资源管理思想。
而对于什么是真正的人才,《新奥企业纲领》中也明确提出,“认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富。
”这五条代表了新奥集团对人才的深刻理解。
二是构建起了较为完整、科学的管理体系。
自2002年课题研究,到2003年至2004年底燃气、安瑞科、置业、威远各产业集团依次基本完成项目推行,一套基于能力的人力资源管理体系初步在新奥落地生根。
建立这套体系的目的是要解决新奥的管理问题,一是要落实企业理念,让员工真正参与公司的利润分配,充分体现以人为本;二是要改变员工的状态,使每个员工都处于学习-成长-价值提升的激活状态;三是规范人力资源管理,为实现新奥百年长青的长远目标奠定基础。
三是形成了一些特有的培养人才方法。
集团坚持“造就人才决不迁就人才”的原则,在实践中形成了“先融合后任用”、“小步快跑”等新奥特有的培养人才方式,取得很好效果。
而对于看好的人才,集团则大胆使用,为其提供充分的“表演舞台”。
一大批优秀人才脱颖而出,在关键职位发挥着重要作用。
二、集团战略转型要求我们建立完善的人力资本管理模式
新奥过去十六年的发展主要建立在抓取机会、掌控资源的基础上,是以粗旷、叠加式的扩张来实现规模上的增长,通过不断提高单个企业的运行效率而获取的业务增长量极为有限,最多不超过20%。
新的时期,竞争将越来越激烈,做大并不能说明什么,只有做强才能在未来的市场格局中占据一席之地。
因此,今后集团战略将主要围绕三个方面展开。
第一,要从规模扩张转向完整产业价值链的构建。
未来三到五年,集团要逐步完成以下战略任务:
一是城市燃气产业向能源分销的战略提升,在继续承担集团产业发展的基础与主体重任的同时,为能源化工及能源装备制造的产品提供了先期的下游市场;二是燃气机械产业向能源装备的战略扩展,为能源分销与能源化工两大产业提供大型成套装备和技术集成服务,成为集团新的支柱产业;三是生物化工与能源化工产业的战略对接,为能源分销提供供给保障;四是住宅地产向产业地产的战略转型,提升新奥盈利水平和抵御风险的能力。
此外,集团还将以新奥博为的运作为牵引,积极探索“高科技、国际化”的发展之路,积极协助集团加强海外子公司建设,使新奥的海外子公司尽快成为经营实体,成为新奥走向国际市场的窗口和平台,成为吸引国际一流人才和尖端技术的平台。
产业扩张与价值链的延伸必然带来多种经营模式的出现,除绝对控股外,集团还要针对控股、参股等不同资本结构情况下,采取派出董事等方法构建合理合法的治理结构,这就要求人力资源管理针对不同特点实施切实有效的管理。
同时,各产业集团所处行业特点不同,对人力资源管理的需求也不同。
要在保证集团统一政策的同时,根据各产业不同特点实施特色化管理,不断提高人力资源管理的有效性。
燃气集团人力资源工作要紧紧围绕各级管理者的观念转变与能力提升,以及优化员工队伍、不断提高人均产值两方面展开。
安瑞科集团要积极引起或培养具有现代企业管理意识与能力的经营队伍,大力引进国际化的尖端科技人才,培养内部技术骨干,并构建适合集成业务需求的营销工程师队伍。
威远生化要适时调整研发队伍结构与激励导向,构建支撑国际营销平台的专业化人才队伍。
置业集团要实施稳健的人力资源政策,适时调整人才结构,保障集团的战略转型。
新能化工集团要在做好现有核心人员有效激励的同时,配合战略需要做好人才储备,并将重点放在组织建设和各项人力资源管理体系的搭建上。
另外,要清晰治理结构,强化规范管理,各产业集团、经营单位领导班子要承担起完全的经营责任,落实责任主体,提高运作效率,在合理利益分配的基础上建立清晰的责任体系,形成一支敢于承担责任、富有创新精神的核心员工队伍。
同时还要提高专业技术人才的职业化水平,推进集团国际化。
有效运作内部人才成长机制,运用任职资格与职业发展牵引,迅速提升专业技术人才的专业能力与职业素养。
同时,积极引进熟悉国际惯例、具备国际水准的经营管理和专业技术人才,推动集团经营管理水平不断向国际化迈进。
第二,要从追求市场占有率转向追求资本与人力的效率。
要改变集团增长模式,逐步从叠加式增长过渡到真正内涵集约型增长。
为此,我们要强化基础管理,不断提高人均效率和资产效率,通过管理提升来提高企业效益。
燃气主业将结束区域性布局阶段,除非有极好的机会,集团不再进行大规模项目开发,通过去粗取精,将经营范围稳定在50个城市左右。
这就要求我们在管理上必须做到四点,首先要提高集团管理标准化。
为此,去年起集团总部试点进行了强化基础管理项目,其目的就是总结并优化现有业务流程,确立各项工作的标准,形成集团统一的管理模式、语言、工具和方法,从而减少沟通成本和内部交易成本,提高企业运作效率。
其次要发挥集团规模效应。
不仅在气源、物流、客户服务等经营领域实现集约,还要在财务、人力资源、技术安全等职能管理方面降低成本。
例如,通过信息化建设,可以将事务性的财务、人力资源、设计等工作集中,成立区域事务处理中心,既降低成本,又提高效率。
第三要加快内部交易市场建设。
燃气集团在区域公司的基础上分别成立工程、管网运行、客户服务、物流等专业公司,促使各公司在不同盈亏平衡点上实施精细化管理。
同时,不断增大集团内部的市场化程度,从计划型配置资源逐步过渡到依据内部市场规律配置资源,提高资源的有效利用率。
第四要加强信息化建设。
一方面通过固化经营管理模式而提高效率,另一方面以技术带动管理水平的升级,实现决策的科学化、组织的扁平化、业务的流程化和工作的职业化。
以上战略转型对新奥现有的干部队伍提出了新的要求。
主要体现在两方面。
一是能力需要提升。
根据扩张期战略的要求,各级管理者几乎都将重点放在了政府攻关、外部环境改善和市场开拓上,建立并维护关系、争取资源、解决难题成了对干部最主要的评判标准。
而战略转型期,要求管理者既能开拓市场,又具备现代企业管理者的基本知识与技能,能够踏踏实实抓基础管理,向管理要效益,这方面我们的差距不小。
二是素质需要提升。
扩张期所形成的各种习性,如今不仅成为战略转型时的阻力,有的甚至成为破坏力量。
今后,素质高、能力强将成为集团所提倡的干部标准,我们每个人都需要不断提高修养,加强学习,提高自身能力,否则将无法适应集团战略转型的需要,甚至可能被淘汰。
第三,要从单一赢利模式转向多种利润获得方式并存。
各集团都要认真分析现有资源和已形成的核心能力,在此基础上积极探索,开辟多种赢利模式。
燃气集团要改变现有仅仅依靠用户建设费、气费获取利润的单一模式,加快增值服务的研究与实行,从三个点上延伸和完善现有的燃气运营模式。
一是直接业务的延伸。
要在继续发展民用户的同时,积极开发用气均衡的大的工商业用,建立用户评级体系,针对不同价值用户实行不同营销政策与策略,用气量大而且均衡的大型用户甚至可以取消接驳费,通过差异营销不断加大市场开发的深度和广度。
同时,积极介入车用燃气市场,迅速扩大新奥的市场占有率,既可延伸燃气分销业务,也为能源化工拓展了分销渠道。
二是间接业务的延伸。
要在优化管道燃气经营模式的同时消化LPG业务,探索并形成LPG业务的基本赢利模式,使其不再只是管道燃气业务的补充和支持,而真正成为能够获取利润的独立业务单元。
还要优化液化石油气的运作方式,根据“管道燃气服务城市,液化石油气服务城镇”的基本方针,打开广大的城镇市场。
三是增值业务的延伸。
依靠我们在燃气分销业务上形成的公用事业运作能力,我们可以瞄准时机,积极介入供电、供热、供水、电子商务、家庭维修、客户服务等领域,实现公用事业领域的横向多元化扩展。
同时,也可以依靠已经积累的客户资源,为其提供家电维修、保险推销、代购物品、送奶送水等增值业务,不断提高单位资本及人力资源投入产出率。
由于前几年的急速扩张,我们已经形成了较大规模的员工队伍,如何通过培训与学习满足企业赢利模式丰富化的需要,不断降低人力成本,提高人均产出,使每个人都真正成为资源甚至资本,是摆在新奥人力资源管理者面前的一项重要任务。
因此,我们必须做到以下四点,一是运行任职资格体系,在全集团营造起“技能决定生存,水平决定待遇”的氛围,并根据集团业务拓展适时调整能力体系,引导员工不断丰富自身技能和专业化水平。
二是完善评价体系,引进、开发各项科学评估工具,完善评估方法,真正做到对员工能力与绩效评价的科学化与客观化,并严格按评价结果实行人员使用和价值分配。
三是坚持能力、绩效导向的激励体系,发挥薪酬对员工的积极引导作用。
四是强化培训体系,落实“人人培训人,人人受培训”的基本理念,通过培训与学习帮助员工增加创造新价值的能力和技巧。
三、配合集团战略人力资源应承担的任务
为有效实现集团战略,未来3-5年,人力资源工作要承担起以下任务。
首先,要以调整治理结构为切入点加强组织建设。
今后数年,集团将以有效治理和高效运作为目的进行组织建设。
以治理结构的调整为切入点,彻底转变根深蒂固的“三级管理”和“权责划分”观念,将集团集中管理模式逐步转变为股权关系下通过董事局进行治理的方式。
同时,要建立健全信息系统以支持董事局决策,建立健全董事选拔、考核和激励政策,规范与强化督察审计制度。
在合法治理的基础上,各产业集团经营班子要承担起完全的经营责任,落实责任主体,提高运作效率。
各产业集团、各企业内部要以流程梳理和优化为切入点,加强基础规范化管理,在合理利益分配的基础上建立清晰的责任体系,提高组织的效率与效能。
其次,要大力打造管理干部、专业技术人才、青年骨干和突出贡献老员工四支队伍。
管理干部、专业技术人才、青年骨干和突出贡献的老员工是支撑企业未来发展的核心骨干,未来一段时期内集团人力资源工作将围绕这四支队伍的打造展开。
第一要做好管理干部队伍的素质能力提升。
通过落实干部管理制度,明确上级对下级、部门主管对下属的管理责任,建立干部问责制度,下级违规乱纪的,上级承担连带责任。
人力资源部门要在丰富信息渠道、健全沟通机制、落实组织保障三个方面配合各级主管做好干部管理工作。
要充分利用干部考察、员工座谈、员工投诉等多个环节,采用问卷调查、360度访谈等各种方法丰富信息渠道,要主动与督委、党委、工会、青联等组织密切配合,力争获得真实信息。
要继续推行职业发展计划、导师制以及绩效沟通制,建立起正规的沟通渠道,通过制度要求各级主管必须关注下属的成长,定期沟通,指出其不足,明确其未来发展方向。
这样不仅有利于下属成长,也有利于对下属的激励和约束。
人力资源部门还要以组织形式落实主管与其下属共同达成的职业发展计划。
第二要大力引进培养国际化、高水平的专业技术人才。
人本中心要会同有关部门在专业技术人员引进与管理方面采取措施,利用员工成长的各种机制,大力培养内部专业技术骨干和带头人,并实施有效激励,使得技术水平与专业化管理真正成为集团长足发展的两大重要支撑力量。
随着人才“外部引进”向“内部成长”的过渡,集团今后人员招聘将逐步聚焦到国际化、高水平的经营管理与技术人才上,重点在两方面引进熟悉国际运作惯例与经验、具备国际水平的核心人才,并全面推进集团人力资源的国际化水平,不断提升核心能力。
第三要搭建青年骨干的成长平台。
根据调查,集团青年骨干的需求主要体现在“有充分的发展空间”、“融洽的工作氛围”和“公平合理的薪资报酬”三个方面。
人本中心已经制定了以历届大学生为主体的青年骨干激励方案。
今后人资系统将与青联共同努力,运用职业发展、轮岗、基地培养、培训学习、竞聘上岗等多种手段,为青年骨干搭建能够充分展示自我的舞台,在工作中促进其学习与成长。
第三,要落实职业发展计划,搭建内部员工成长平台。
自去年推出以职业发展为主要内容的员工成长体系以来,集团共帮助318名管理人员制定了职业发展计划,第一批推出了22名导师,33名学生。
但由于执行人员理解不到位,以及短时间内仓促全面推行,实施的效果并不佳。
今年将继续针对核心管理人员推行该计划,把重点放在过程沟通和计划落实上,真正建成以职业发展为索引,以培训、轮岗、基层锻炼、基地培养、外出学习等为手段的员工成长机制。
同时,还要在技术人才和青年骨干中推行该计划,力求在2-3年的时间内实现“人才内生”。
集团向来十分重视培训工作,目前为止,已经明确培训方针,并搭建起了较为完整的培训体系,并按照培训体系的六大模块内容分别运作,初步形成了新奥的培训模式。
2005年起,除继续抓好日常培训外,还将在四个方面有所突破。
一是培训课程开发,要不断完善基于任职资格标准的员工培训课程建设;二是培训预算管理,逐步形成全集团培训经费预算管理模式;三是培训方法创新,以E-learning系统为切入点,全面推行在线学习模式;四是全面推行小组学习模式,把培训日用实用好。
第四,要进一步完善评价与分配体系。
在坚持KPI指标考核原则,坚持绩效与月浮动工资、年终奖、年终晋级升档等直接挂钩原则,坚持强制比例分布原则的基础上,今年还要重点抓好三项工作。
一是通过加强基础工作、规范业务流程不断增强考核指标设置的合理性,二是在职能人员中全面推行目标管理考核制,三是强调并监督各级主管对其下属的绩效沟通。
通过以上措施不断改进和提高集团绩效管理水平。
另外,要总结考察和述职的经验,在标准化和数据化上下功夫,使得考察有标准,述职有数据,逐步增强这两项“软性”评价的科学性与客观性。
在激励方式方法上,一方面要根据企业经营与管理的成熟程度,逐步实现燃气集团、置业集团和威远集团薪酬总额与经营业绩的挂钩;增强行业特色,根据各产业集团不同特点调整薪酬水平与结构。
另一方面要开始针对不同人群特点实施更为精细化的薪酬政策。
四、未来人力资源战略中各级管理者应承担的责任
未来5-10年,新奥的使命归纳起来两句话,即“做强做大核心支柱型产业,积极培育新的核心能力”。
达到这一目的后,集团将整合产业结构,专注于核心业务,在专业化领域做专做精,实现新奥成为国际知名清洁能源企业的梦想。
要实现这一梦想,人力资源工作必须提供两方面的有力保障,一要形成一支支撑企业发展的国际化人才队伍,二要建立起具有国际先进水平的人力资源管理模式。
这需要我们在座者的共同努力,人力资源工作不仅仅是人力资源部门的事,更是各级管理者的首要任务。
为此,各级管理者都应承担起应有的责任,做好以下三点。
首先,要敢于应对变革。
集团战略转型要求各级管理者应当具备更为全面的责任。
创业期和规模扩张期,对各级管理者独立承担企业利润与发展的要求还不是很高,集团各条职能管理线承担的专业化管理责任还很强。
而在管理技术不断创新、权责不断有效授予的新时期,各级管理者将逐步真正成为各经营单位的责任主体,承担经营者应承担的责任与义务。
各级管理者要勇于面对这种转变,要敢于承担起现代企业经营管理者的责任。
这就要求我们不仅要有承担责任的意愿,而且要有承担责任的能力。
承担责任的意愿表现为对事业的信念和对企业的忠诚。
将新奥建设成为中国乃至国际清洁能源利用领域的领先企业,是我们共同从事的一项伟大事业,只有完全认同这一基本目标的人,才能成为新奥未来真正的经营者。
同时,集团增长模式的转变要求我们不仅拥有市场开拓时已经形成的各项技能,还要求我们必须具有现代化企业经营者所应具备的基本技能。
比如,运用报表分析判断企业存在问题的能力,运用金融手段改善企业资金问题的能力,运用各种激励措施强化人力资源建设的能力等等。
其次,要能够带好队伍。
带好队伍是新奥对各级管理者提出的具体要求之一,各级管理者要在这方面好好下功夫,完成自己从个人英雄向集团英雄的转变。
带好队伍必须做到以下四点。
一是善于用人,敢于用人。
要有求贤若渴的心态和洞察秋毫的慧眼,识别真正的人才;要充分信任选中的员工,给予适当的表演舞台;要注重发展每个人的特长,让员工从事最能发挥他们所长的工作;还要精心培育可造之才,舍得给员工培训机会,为其提供成长的机会与空间。
二是营造良好的工作氛围。
工作氛围不佳是造成员工离职的主要原因,而主管的管理风格决定了所管部门的基本氛围。
新奥的各级管理者都要做到公平公正地对待部门内的每一位员工,关心其工作,关心其成长,关心其生活,与员工建立起良好的关系,做好企业文化的传播者、激励者和沟通者。
三是善于激励。
在集团既定激励体系框架下,各级管理者要深入了解员工的能力与期望,本着实事求是的原则,在做好对员工价值评价的基础上提出有效激励的措施与办法,运用各种手段,最大限度地激发每位员工的潜能。
第三,要勇于学习创新。
作为新奥的管理者,必须要对所负责部门的工作及发展有明确的思路,这不仅是工作的需要,也是部门内员工成长的需要。
在思路明确的基础上,要勇于学习和创新,要始终保持“空杯”心态,要勇于否定自我,今天的成功不等于明天的辉煌,躺在功劳簿上不思进取必将被淘汰。
各级管理者都要紧随集团战略,根据需要不断改进自身不足,提高自己的能力和水平,并在工作中大胆实践,积极创新。
新奥的明天是辉煌的,辉煌的明天需要我们共同努力去创造,只有各级主管尽到应有的人力资源管理责任,从而激发出每位员工的活力与创造力,集团的战略才能真正实现,新奥美好的明天才能到来。
让我们共同努力,为创造新奥美好的明天做出自己的贡献。
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