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战略方案选择

第四章战略选择

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。

在进行了战略内外部分析之后，就进入战略选择阶段。

在具体战略选择之前，还需要进行差距分析。

第一节差距分析

差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。

与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。

企业的战略应该适应当前和预期的外部环境（以实现外部一致性），还应当符合该企业的能力（以实现内部一致性）以及重要利益相关者的要求。

例如，企业现在的利润率为25%，并希望在未来三年也能保持同样的水平，然而，如果企业在未来三年继续维持现在的战略，那么将来出现的衰退市场、劳动力的短缺以及来自竞争对手新产品的问世都很可能使得企业不能维持现有的盈利水平。

依照这些因素预测的企业利润率将大大低于既定目标，如果企业不改变战略，则三年后既定目标业绩与预测业绩之间将会出现明显的差距，因而，企业很有必要进行差距分析比较战略分析中的各要素与当前战略的差距。

一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。

一、外部环境和经营战略的差距

（一）宏观环境与经营战略差距

在确定可能存在的差距之前，首先要做的是列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，然后再评价企业现在的战略是否符合趋势。

表4-1是拥有高增长率的企业战略实例。

我们可以看到，该企业的战

略不符合整个正在下滑的宏观经济，此外，由于人口增长将放缓，这将导致市场规模增长缓慢，不利于战略目标的实现。

表4-1宏观环境与经营战略差距

要素

关键性趋势

战略一致性

经济

预计缓慢增长

不一致

社会和文化

教育质量的提高以及大众对工作的态度

一致

人口统计

预计缓慢增长

不一致

（二）行业环境与经营战略差距

表4-2列出了企业的行业环境与经营战略之间的差距，考察了行业环境的要素以及给出了每个要素的水平，并且指出现在的经营战略与这些要素一致或不一致的原因。

在这个例子中，企业的战略目标是实现高增长。

我们认为行业的增长带来更多的新进入者的威胁，这与企业的战略目标一致。

另外，由于原材料的独特性，供应商议价能力高，企业议价能力低，这有可能导致企业增加产品成本，而企业的经营战略并没有考虑到这一点，从而导致不一致。

表4-2行业环境与经营战略差距

行业环境

强度

具体要素

战略一致性

新进入者的威胁

高

整个行业的高增长

一致

行业对手

一般

高增长，不同的细分目标

一致/不一致

供应商议价能力

高

差异化产品

不一致

替代品

低

小量的替代品

一致

这种分析通常表明企业的经营战略和行业环境的诸多要素是不一致的，这意味着企业需要考虑如何把握这些要素从而缩小差距;这就要求企业调整自己的职能战略，如果行业环境不能改变，企业甚至要调整经营战略。

（三）行业竞争对手与经营战略差距

不同于宏观环境和行业环境的差距分析，企业的另一种差距分析是考察企业自身与行业竞争对手之间的差距。

这种方法使用了四个变量，即:

财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。

从表4-3可以看出，竞争对手X企业的市场份额是27%，拥有突出的财务业绩，但是服务质量有所下降。

另外，Y企业虽然是主要竞争对手中市场份额最小的一家企业，但是它拥有先进的技术并且在不断提高服务质量，将会成为企业未来强劲的对手。

表4-3行业竞争对手与经营战略差距

竞争对手

财务表现

市场地位

技术性能

服务质量

W企业

满意

15%

一般

好

X企业

非常满意

27%

一般

下降

Y企业

满意

8%

优越

改善中但仍然较低

Z企业

低于平均水平

14%

下降

好

二、内部环境和经营战略的差距

在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利益相关者的期望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。

（一）能力与经营战略差距

表4-4是用来评估企业能力和经营战略之间的差距。

在此差距分析中，第一步要做的是列出所有有利于主要经营活动的重要能力，它包括本书第三章提到的为企业带来竞争优势的战略能力。

第二步要做的是，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的能力。

把企业的各项能力与其竞争对手进行比较对衡量企业的相对表现很有帮勤。

典型的结果是，部分能力优于竞争对手，但其他部分却低于平均水平，这时就会出现差距。

表4-4能力与经营战略差距

能力

等级——相对于多数竞争对手的优势水平

有形资源：

实物资源

财务资源

无形资源：

商标

商誉

客户口碑：

文化：

价值观

变动管理

客户口碑：

学习：

过程和系统：

财务信息

控制信息

经营信息

激励系统：

（二）企业业绩与经营战略差距

评估内部环境与经营战略之间的差距的另一个方面是确定企业业绩与经营战略之间的差距。

首先，要确定在第一章中讨论的企业战略的关键要素。

然后，企业依照设定的目标记录当前的业绩表现。

正面差距给企业提供了利用优势的机会，或者在该处撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。

（三）主要利益相关者与经营战略差距

在确定差距时，企业还需要考虑内部环境中的另一个要素，即主要利益相关者的预期。

企业很少关注经营战略与主要利益相关者预期之间的差距，然而做此差距分析是非常必要的，因为主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策。

然而，要量化他们的预期并非易事，通常掺杂着许多主观的判断，通过分析以及衡量这些预期，有利于了解利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。

对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。

三、企业层面的差距分析

如果企业是一个经营多种业务的大企业，如何进行差距分析?

战略的主要层面是业务层面。

管理层需要对企业内的每项业务进行上述分析。

然而，在企业层面上，还需要进行以下分析:

企业（总体）战略与企业的能力差距分析以及企业（总体）战略与企业业绩差距的分析。

后者与按照业务战略的分析方法得出企业业绩的差距类似。

不同的是这里不需要进行企业行业分析，因为在企业内部的每个业务层面已经分析过了。

企业层面的差距分析方法和业务层面的差距分析方法是类似的。

表4-5就是一个企业层面差距分析的简单例子。

表4-5企业层面的差距分析方法

企业战略

企业能力

是否存在差距

打入中国市场，实施多元化战略

企业在中国仅经营零售业

存在差距。

像食品业等其他业务仅在国内经营

企业战略

企业业绩

是否存在差距

利润以每年10%的速度增长

在过去三年内，例如平均每年增加7%

存在差距

第二节企业战略选择

完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标还应该着重关注的问题。

管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。

战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。

战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。

战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。

以下是企业在制定战略时需要关注的问题：

（1）企业计划扩充规模吗?

（2）企业计划生产什么样的产品和服务?

（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么?

（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么?

（5）企业计划在未来行业中如何定位?

纵向一体化

一体化成长战略

横向一体化

市场渗透内部开发

成长型战略密集型成长战略产品开发兼并收购实现战略的可选方式

市场开发战略联盟

相关多元化

多元化成长战略

公司战略非相关多元化

（总体战略）

稳定型战略

收缩型战略

企业战略成本领先战略

业务层战略一般战略差异化战略

（竞争战略）集中化战略

生产战略

财务战略

职能战略营销战略

研究开发战略

人力资源开发战略等

图4-1各种战略方案的总结

一、总体战略的选择

企业总以战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。

总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

对大多数企业来说，企业选择增长发展，因为它们都假定未来会不断扩大规模、不断地增长。

经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。

不仅企业所有者和高级管理层希望企业增长，其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也都希望企业不断增长。

作为企业主要的利益相关者，他们自己的未来依赖于该企业的发展。

然而，在某些情况下，企业并不希望增长，如下型企业老板更希望保持对企业的严格控制，而不愿意雇佣大量的员工。

企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。

相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：

成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

（一）成长型战略

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。

成长型战略是最普遍采用的企业战略。

成长型战略主要包括三种基本类型：

一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1．一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

（1）纵向一体化战略。

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。

不过，纵向一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。

纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。

后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多。

后向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。

（2）横向一体化战略。

横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：

①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

在下列情形，比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显着；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2．密集型战略

密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。

密集型成长战略主要包括三种类型：

市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略（见图4-2）。

产品

现有的

新的

市场

现有的

市场渗透

产品开发

新的

市场开发

多元化

图4—2企业成长矩阵

（1）市场渗透——现有产品和市场

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。

它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

例如，改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。

增长方法有以下几种：

①扩大市场份额。

这个方法特别适用于整体正在成长的市场。

企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

②开发小众市场。

目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。

如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

③保持市场份额。

特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。

当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。

经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。

市场渗透战略主要适用于以下情况:

①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。

相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的♀

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

（2）产品开发——新产品和现有市场

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。

产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。

产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。

另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。

可采用多种方法来达成这个战略。

例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。

该战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。

这可能是由产品的本质或市场的需求决定的，例如在技术较复杂的市场中，产品（如计算机）的寿命周期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。

消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产品。

由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。

开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。

这一点也会导致该战略实施起来有难度。

尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:

①充分利用企业对市场的了解;②保持相对于竞争对手的领先地位;③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况:

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

③企业所在产业正处于高速增长阶段:

④企业具有较强的研究和开发能力;

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。

真正的企业家会促使变化发生，创造需求。

但是，不一定仅仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行小小的改变（例如将产品改为元糖的、无咖啡困的）和升级等技巧。

（3）市场开发一一现有产品和新市场。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。

市场的战略成本和风险也相对较低。

实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略可能有几个原因:

①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与彦品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况:

①存在未开发或未饱和的市场;

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

③企业在现有经营领域十分成功;

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

⑤企业存在过剩的生产能力;

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

3．多元化战略——新产品和新市场

多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。

但是安索夫认为"在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。

"这个观点得到了许多人的认同。

由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。

但是，有些人认为多元化从本质上来说是一个消极的战略。

多元化总是在逃避某些问题。

它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件作出反应。

不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略，采用多元化战略有下列三大原因:

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

这一点可通过差距分析来予以证明。

当前行业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或行业缺少灵活性。

例如，企业不可避免地依赖单个顾客或单条生产线。

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）。

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利明。

广义上，多元化有两种:

相关多元化和非相关多元化。

（1）相关多元化。

相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。

采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。

相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。

当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

（2）非相关多元化。

非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。

如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。

采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。

企业决定采用企业集团多元化可能有以下几个原因:

①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展（⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。

企业集团多元化具有如下优点:

①分散风险。

当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

②获得高利润机会。

购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特.征的企业来提高自身的盈利性和灵活性。

③从现有的业务中撤离。

④能更容易地从资本市场中获得融资。

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

⑥运用盈余资金。

⑦利用未被充分利用的资源。

⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

同时，企业集团多元化具有如下缺点:

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。

因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。

企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。

④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。

⑤对股东来说这不是一个好办法。

股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越坦代店。

一般认为，相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。

企业作出了一些新的尝试，但是仍然在其自身所限定的行业中，并因此能运用自身的经验。

通过技能和资源的分享与交流，相关多元化提供了获取协同效应的可能性。

（二）稳定型战略

稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。

即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资掘重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，井有助于防止企业过快发展。

应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种:

暂停战略、无变战略和维持利润战略。

1．暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。

暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。

2．无变战略是指不实行任何新举动的战略。

元变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

3．维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。

维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。

总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。

这些风险主要包括:

①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

（三）收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。

采取收