金地深圳公司营运中心三年重点工作规划及07年实施计划.ppt

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GemdaleCorporation,科学筑家,TheScienceofLiving,三年重点工作规划及07年实施计划（营运中心）,深圳地产公司,

（一）营运中心三年发展规划,部门愿景：

做全集团最严谨的“经营枢纽”,1、协同：

建立内部相互渗透的网状化工作模式,建立内部相互渗透的网状化工作模式，提高团队协同作战能力，打造精简、高效的营运团队；,计划管理,流程管理,工程管理,相互渗透,部门工作原则：

全局协同实现,知识管理/战略执行推动,2、全局：

营运角色“进化”,提升团队的前瞻性思考能力，由“针对单项目的服务”逐渐演化为“全局观的营运管理和协作”，深度挖掘部门价值；,项目1,服务,项目2,服务,项目3,服务,项目5,项目4,项目3,项目6,项目1,项目2,经营调度和协作,3、实现：

以战略实现为核心推动“管理提升”,围绕战略的实现，推动公司管理提升，实现规范、高效的运营模式，打造“华南区域管理领先型组织”；,管理重点和要求推动落实,流程管理,计划督办工程管理,部门/项目/城市公司,实际落实过程中，问题关注、和解决,战略目标,

（二）工作重点专题报告,

（一）专题名称：

部门人员数量控制,专题一,

（二）部门架构现状,部门经理（1名）,经理助理（1名）,计划管理（1名）,计划管理流程管理（1名）,流程管理（1名）,工程管理（1名）,部门人员合计：

6人,计划管理人员数量：

2.5人，工作范围为9个项目（含城市公司）；,流程人员数量：

1.5人，负责推动区域公司内所有流程建设及管理相关工作；,协助工程总监，建立区域工程管理平台，推动区域工程质量提升；,专题一,（三）三年规划,1、计划管理：

目前计划管理的人员配置水平约3个项目/人，对比万科现有的3个项目/人的配置，营运中心在未来三年将目标定为45个项目/人；2、流程管理：

此岗位配置在新增战略落实跟进和卓越绩效正式启动的前提下，目前1.5人的配置已为配置底线，在未来三年内控制人员数量不超过2人；,总结：

未来三年营运中心人员数量的变化主要是受深圳公司项目数量的影响（计划管理岗位），预计如下：

项目数在12个以内：

人员保持现状6人；项目数在16个以内：

人员将增加至7人（计划管理增设1人）；项目数在20个以内：

人员将增加至8人，挑战7人；,专题一,（四）07年目标,人员数量维持现状不变6人,（五）主要的保障措施,1、部门各岗位分工由“单兵作战”工作模式，在07年二季度逐渐形成各岗位范围相互渗透交叉的网状协作模式，提高团队工作效率。

（具体见专题二：

组织与分工）,2、计划管理聚焦工作重心，逐步减少项目事务性服务，聚焦前瞻性的经营调度和项目难点协作。

（具体见专题三：

计划管理）,

（一）专题名称：

部门组织与分工,专题二,

（二）部门架构现状,部门负责人,计划管理,流程管理,工程管理,目前各岗位基本以岗位划分工作职责，相互工作不交叉，在部门人员总数不多的情况下，可从以下的一些方面寻找突破点：

1、在不同时期内各岗位工作量互补；2、业务与管理工作更为紧密结合；3、团队的整体协作效率,（三）三年规划,专题二,形成部门三个专业岗位的相互交叉的网状工作模式。

（四）07年目标,在07年二季度确定部门内部岗位间搭接分工，并开始实施，通过07年的岗位间磨合，基本形成部门固定的工作模式。

（五）07年具体实施计划,1、4月份确定部门内部职责交叉的分工模式（图一）：

计划管理,流程管理,工程管理,（图一）,2、月份开始按新的分工模式运作，日常工作中磨合，年底基本形成营运中心成形的工作模式。

知识管理/战略执行推动,专题二,

（一）专题名称：

计划管理,专题三,

（二）管理现状,1、主要计划保障的措施：

月度计划管理、总体计划对照分析、不定期项目实际进度确认、经营信息汇报等；2、实际存在的问题：

月度计划与总体计划脱节，经营要求在日常工作中体现得并不严格；总体计划滞后的应对不够迅速；花费较多的时间和精力协作项目处理事务性工作，如项目会议组织、记录等，而在前瞻性的思考方面体现不足；营运中心在搭建项目与公司间的经营信息传递渠道和决策推动发挥的作用还有很大提升空间；,（三）三年规划：

专题三,通过能力培养和工作方式的转化，工作内容逐渐聚焦于两点：

第一，前瞻性的营运管理（经营问题）；第二，建立快速应对的经营信息渠道；,（四）07年目标：

推动深圳公司按计划实现07年经营目标，力争各项目不出现重大的进度节点延误。

（五）07年实施计划,专题三,在计划管理方面将主要通过以下的几个方面措施，来推动确保07年目标的实现：

1、“进度意识”氛围的营造07年仍将贯彻06年底提出的严格管理原则，将总体开发计划与月度绩效计划紧密挂钩，将总体的项目进度要求转化到员工关注更多的月度工作要求中，从上自下营造“进度管理”的氛围；2、优化经营信息渠道营运中心未来将致力于打造快速、顺畅的经营信息渠道，以帮助提升经营决策和经营问题解决效率。

（确保不出现长时间不明确的经营要求）,项目,公司,营运中心,经营信息渠道现状：

不确定的信息流,专题三,项目,公司,营运中心,1、项目开发信息的报送；2、经营难点问题收集,1、项目经营难点问题分析、建议和呈报；2、公司主要经营信息定期报送,1、经营要求和指令下达；2、经营问题决策意见,1、公司经营要求跟进；2、经营问题决策意见的跟进,经营信息渠道发展方向和目标：

3、项目总体开发计划标准化,07年营运中心将重点推动项目开发总体计划标准化，包括计划模板、任务周期等，营运中心对于此项工作的思路：

将总体计划制定成标准模板，包括各专业任务内容、单项任务的时间标准，各任务的搭接关系等，以确保总体计划的合理性；在集团强调快速滚动开发的战略下，我们要能够量化的评价各项目总体计划的挑战难度，一方面可以通过量化的难度系数指标规避各项目计划的要求出现较大差异；另一方面，通过项目间计划难度的横向对比，促进各项目挑战和实现更高的目标。

专题三,我们要将计划完成结果和挑战难度两个因素综合考虑才能更加客观的评价项目进度管理的成果。

（实现宽松的计划和实现挑战的计划，其评价应该是不一样的）；营运中心从4月份开始此项工作，预计上半年完成计划模板，下半年开始实施。

4、PDCA循环式的经营问题预判和跟进,专题三,6、能力提升,4月份制定计划管理岗位年度的能力培训计划，重点提升两点能力：

第一，项目经济测算分析能力；第二，各专业基础知识学习，逐渐提高对项目各开发环节的风险预判能力。

5、建立区域内督办系统例会制度,营运中心每月定期召开督办系统例会，汇总、交流和探讨当月各项目的运作情况，加强和统一督办系统对计划管理的认识。

对于提升计划管理的思考仍在继续，请大家多提建议,

（一）专题名称：

流程标准化及执行,（三）三年工作规划,未来三年，一要重点解决流程执行力的问题，增强公司流程氛围；二要进一步提高各专业流程标准化的程度，符合公司快速滚动开发的要求；三要结合卓越绩效模式的推行，打造卓越的流程系统和流程氛围。

（四）07年目标值,见下页。

专题四,

（二）现状描述,流程氛围较弱，流程意识需进一步加强，流程执行力度较差；流程文件有待完善和优化，,（五）07年实施计划,年度流程执行符合性合格率达到85%和流程考试一次性通过率达到85%,07年实施计划（内容）,1、流程优化1）决策点梳理；2）流程文件简化、易读化。

2、流程培训1）通过有节奏地举办系列高层培训，进一步提高领导流程意识，营造氛围，影响全员；2）对中干人员进行内审员资格和系列流程管理操作实务培训；3）促成各职能系统（或各部门）内部形成流程培训制度，推动各职能系统（或各部门）积极开展流程学习。

3、流程考检1）举办流程竞赛，营造流程学习氛围，检查流程学习结果；2）流程考试：

高层、全员；3）内审，组织至少1次全公司系统性检查，综合评定各部门流程执行效果，统计各部门流程执行不符合项；4）借助职能系统建设，推动各职能系统定期对流程执行进行自查。

07年实施计划（时间）,时间上大体安排如下：

1、上半年的重点在流程优化、高层考试、高层及中干培训、系统（部门）内部培训制度；2、下半年的重点在全员考试、流程竞赛、内审。

（一）专题名称：

卓越绩效模式导入,（三）三年工作规划,07年09年为全面导入卓越绩效模式的阶段，每年会根据公司的实际情况确定具体的导入计划。

预计在09年达到申报深圳市长质量奖的水平。

（四）07年目标值,见下页。

专题五,

（二）现状描述,06年请金品质做了全面的诊断，识别出来了各个板块的改进机会，07年将正式逐步把各项改进机会融入到公司管理工作中，开始实施卓越绩效标准。

（五）07年实施计划,缩小战略、顾客、测量分析板块与卓越绩效标准的差距，年底诊断得分力争达到55%分位。

07年实施计划,以战略之名，走卓越之路！

根据公司06年底围绕战略的讨论成果，07年卓越绩效模式导入的具体工作事项已融入07年各项战略落地工作计划中。

07年营运中心会结合战略落地计划，推动公司各项工作朝着卓越绩效标准靠拢，并继续在整体氛围营造、人员培训等支持方面下功夫，为以后的导入工作夯实基础。

（一）专题名称：

区域化工程管理,（三）三年工作规划,1、区域化的工程管理流程执行度达到100。

2、完善区域内的工程管理标准化体系的建设。

3、提升区域内的工程质量满意度。

专题六,

（二）现状描述,1、区域内的工程管理过程中的流程操作、执行方面的标准化不高。

2、区域内的工程质量差异化较大。

3、区域内的工程知识案例共享不高。

（四）07年目标值,1、结合公司流程管理的推行计划，重点解决工程口的流程执行；2、（每月计划）结合影响工程质量满意度的主要指标，跟踪项目部对于此项质量的重点监控情况，以及相应的流程执行、培训情况。

3、（下半年）结合工程满意度指标，加强与相关供应商的管理，建立良好的前段管理系统。

4、（第二季度起）优化现有的工程管理流程，落实主要流程的执行检查。

专题六,（五）07年实施计划,1、年度流程执行符合性合格率达到85%，且流程考试一次性通过率达到85%，重要流程执行合格率100。

2、优化区域化的工程管理体系文件。

3、提升影响工程质量满意度前3位的工程质量。

谢谢,Thankyou,金地（集团）股份有限公司,