品质分析方法与应用.docx
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品质分析方法与应用
品質分析方法與應用
一、前言
為了要使品管工作順利,人們經常使用統計的方法來當作管理的手段,以便利用其結果來做一客觀的判斷。
然而統計的理論可能過於艱深,未必適合每個從業人員迅速掌握其要義。
本章所介紹的品管七大手法與品管新七大手法,都是簡單常用、容易學習,並不涉及艱深統計理論的方法,品管的大部份問題,都可以用這些方法來解決。
品管七大手法與品管新七大手法之間的關係,基本上就如同圖1及2所示,品管七大手法較偏向用來解決或分析品管有關定量(數值)的問題,而品管新七大手法常針對定性(語意)的問題分析,兩類手法相輔相成,互為運用。
圖1全面品質管理與品管七大手法之關係
如圖2所示,基本上,品質管理是以事實資料及相關數據為依據的管理,數值資料的蒐集是品管工作的要務,然而數值資料的內容直接影響品管方向的正確性,所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色,品質新七大手法可以用來解決在數值資料取出前的問題整理,如問題原因的探討及解決對策的分析等,而俟數值資料取出後的分析,較屬定量的問題,可用品質七大手法來解決。
圖2品管七大手法與品管新七大手法之關係
二、品管(QC)七大手法
傳統的QC七大手法包括了:
柏拉圖、特性要因圖、直方圖、管制圖、散佈圖、查核表(或稱查檢表)及層別法。
但層別法必須配合其他手法一起運用,所以有另外一種分類方法,是把經常使用到的其他圖形,如長條圖、推移圖、圓形圖等,總稱為圖形法(GraphMethod),以之取代層別法,以下是這些手法的介紹。
2.1柏拉圖
2.1.1定義
柏拉圖原來是一個人名,在西元1897年,義大利有一個經濟學家,名字叫柏拉圖,他研究義大利的經濟現象,發現全義大利的財富集中在少數人的手中,這個現象後來被美國品管大師裘蘭博士,用圖形來顯示,就成了大家耳熟能詳的柏拉圖了,如圖3。
2.1.2圖形結構
圖3就是柏拉圖的標準結構。
在座標軸的縱軸有兩種衡量尺度,左邊是品質特性(用來衡量特性的計算單位),右邊是百分比。
橫軸是分析的項目,項目排列的順序是從大到小,其他在最後。
圖3柏拉圖
2.1.3繪製步驟
●決定分析項目,蒐集數據。
●依分析項目整理數據。
●製作查檢表,求出累積數、百分比、累計百分比。
●繪製縱軸、橫軸,記入必要事項。
●畫柱狀圖及累積曲線。
●在柱狀圖上標示重點項目。
2.1.4使用要領
●柏拉圖是用來做重點管理的工具,重點通常只佔全體的一小部份,只要掌握重要的少數,就能夠控制全體。
通常重點只佔全體的百分之二十,但影響度卻能佔百分之八十,這就是一般所說的「80—20原理」。
●柏拉圖可以配合層別法一起運用,繪製層別柏拉圖。
對柏拉圖上的重點項目,進行更深入的探討。
●柏拉圖可用做問題改善前、中、後的比較分析,確認改善對策的效果。
2.2特性要因圖
2.2.1定義
將一個問題的特性(結果),與造成該特性之重要原因(要因)歸納整理而成之圖形。
由於其外型類似魚骨,因此一般俗稱為魚骨圖,如圖4。
該圖形是由日本品管大師石川馨先生所發展出來的,故又名石川圖。
2.2.2圖形結構
由大小箭頭組合而成,外型類似魚骨,魚頭向右者為原因追求型,而魚頭向左者為對策擬定型。
以原因追求型之特性要因圖為例,魚頭右側代表問題之特性。
魚骨側代表造成該特性之重要原因,包括背骨(脊椎骨)、大骨、中骨、小骨⋯,分別代表製程、大要因、中要因、小要因⋯,而成為完整之魚骨圖。
2.2.3繪製步驟
●決定問題特性。
●在背骨(製程)右端記入特性。
●在背骨上下兩側記入大骨之大要因。
●在大骨之左右兩側記入中骨之中要因。
●在中骨兩側記入小骨之小要因,以此類推繼續分析。
●圈選重要要因(原則上四到六個)。
●評估重要要因之影響度(要因評價)。
2.2.4使用要領
●分析要因時,應採用腦力激盪術,並配合專業知識和經驗進行。
●魚骨圖可以配合層別法一起運用,繪製層別魚骨圖。
對魚骨圖上的重要要因,進行更深入的探討。
●魚骨圖除了用作結果和原因間的分析外,還可用作目的和手段間的分析,以及全體和要素間的分析。
●分析要因時,若發現不同要因間彼此互相關聯(有因果關係),要改用關連圖(新QC七大手法之一)分析。
圖4特性要因圖
2.3直方圖
2.3.1定義
將一組數據之分佈情形繪製成柱狀圖,以調查其平均值(集中趨勢)與分佈(離散趨勢)之範圍。
如圖5。
2.3.2圖形結構
參考統計分析方法教材講義。
2.3.3繪製步驟
參考統計分析方法教材講義。
2.3.4使用要領
判讀直方圖時,常見下列數種分布。
常態型(正常分佈情形),鋸齒型(由於分組及組距測定有誤差所造成),右高或絕壁型(由於某種規格限制所造成),雙峰型(兩個不同群體混合所造成),高原型(數個平均值差異不大的群體混合所造成),離島型(不同群體混入造成之異常現象)。
各種分布都代表有特殊的意義。
圖5直方圖
2.4管制圖
2.4.1定義
以統計方法計算中心值及管制界線,並據此區分異常變異與正常
變異之圖形,如圖6。
2.4.2圖形結構
參考統計分析方法教材講義。
2.4.3繪製步驟
參考統計分析方法教材講義。
2.4.4.使用要領
參考統計分析方法教材講義。
2.5散佈圖
2.5.1定義
將對應的兩種品質特性數據資料,分別點入XY座標圖中,以觀測兩種品質特性是否相關及其相關程度,如圖7。
2.5.2圖形結構
座標圖中,X軸和Y軸分別代表不同的品質特性。
其對應關係的數據點分布在圖形中。
2.5.3繪製步驟
●蒐集兩個不同品質特性間的關係數據資料,最好超過50組以上。
最少不得少於30組。
●使用方格紙或白報紙,將分析項目的品質特性列於座標圖的橫軸和縱軸上,並標明各軸的刻度和計算單位。
●將數據資料之座標點標示在座標圖上。
●將重要事項列述於散佈圖旁。
如數據資料之蒐集時間、蒐集方式、蒐集人,製圖的目的等。
2.5.4使用要領
可由數據點的分佈情形,判斷兩種品質特性之間的相關程度。
如正相關強(兩種品質特性同向變化),負相關強(兩種品質特性反向變化),無關(一團圓形),以及曲線關係。
若有特異點,須探究其造成原因,散佈圖之應用亦可配合層別法做進一步分析研判,如層別散佈圖。
圖7散佈圖
2.6查檢表
2.6.1定義
用來記錄事實和分析事實的統計表。
亦名查核表或檢查表。
如圖8。
2.6.2圖形結構
包括縱軸項目和橫軸項目的對應式表格。
2.6.3繪製步驟
●決定查檢表之目的及蒐集最適當的數據。
●決定分類項目。
●決定查檢表的格式。
●決定記錄數據的記號。
●記入必要事項(包括數據蒐集者、數據蒐集期間及蒐集方式等)。
2.6.4使用要領
使用查檢表的目的,主要有分析事實和確認事實兩種。
因其目的不同,故紀錄的方式也不同。
一般常用的自主檢查表,即屬於確認事實的目的。
圖8查檢表
2.7層別法
2.7.1定義
將群體資料(或稱母集團)分層,將品質特性均一的資料放在一起成為一層,使層內的差異小,而各層間的差異大,以便進行分析。
2.7.2圖形結構
本法須與其他手法結合使用,如層別魚骨圖、層別柏拉圖等。
2.7.3繪製步驟
●層別目的明確化。
●決定層別項目。
●取得層別項目數據。
●與其他手法結合使用,解析數據。
2.7.4使用要領
許多模糊不清,數據混亂,或是原因複雜的品管問題,經過分門別類的層別之後,通常可以迅速分析其現象或原因。
常用之層別包括:
作業條件、材料、機械設備、人員、時間、環境天候、地區、產品等。
如圖9,某公司使用甲、乙兩部機械分別加工A、B兩種不同來源的材料,產品品質特性分配如圖9,機械乙使用B材料之產品顯著偏低,但不知此偏低是由於機械或材料所造成;於是將A、B兩種材料均由甲、乙兩部機械加工,分別畫出直方圖,結果判明偏低係因機械乙之影響,與材料無關。
圖9層別法
三、新QC七大手法
傳統的QC七大手法多著重在數據資料的應用,然而許多品管問題乃屬於文字語言的表達,為了更有效處理這些問題,品管手法亦隨之發展演變,因而產生了所謂的“新QC七大手法”。
新QC七大手法包括了:
關連圖、KJ法(親和圖)、系統圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、箭線圖法及過程決策計畫圖,如圖10所示為其相互之間的關係。
圖10品管新七大手法
3.1關連圖
3.1.1定義
將問題與其要因間的因果關係,用箭頭連接成的圖形。
如圖11。
3.1.2適用範圍
●探究工程品質不良的要因。
●規劃改善措施的展開和實施步驟。
●分析「結果—原因」或「目的—手段」時,發現原因間或手段間有糾纏不清、錯綜複雜的關係時。
3.1.3繪製步驟
●選定要解決的問題(或要達成的目標),將其寫在卡片上,放在中央位置(如黑板或白報紙等),卡片周圍以粗線框起。
●運用腦力激盪術,提出造成問題的原因(或達成目的手段),每個原因(或手段)以短句方式寫在一張卡片上。
短句書寫方式要具體明確,最好是主語+述語的結構。
將卡片任意放在問題卡片的四周。
●將內容相近或相似的卡片靠在一起,以箭頭表示各卡片間的因果關係,箭頭由原因指向結果(或由手段指向目的)。
從一次原因(內層)、二次原因(中層)、三次原因(外層)⋯.層層展開。
探討手段關係時亦同。
●全面探討各卡片間的因果關係,並以箭頭連接有關係者。
然後由外層向內層,逐步確認箭頭的正確性和合理性。
最後判定重要的原因(或手段),將其用虛線或圓圈框起,作為進一步行動的參考。
●用文章說明關連圖,供他人參考運用。
●因應環境的變化,修訂關連圖,保持適用狀態。
3.1.4使用要領
●書寫卡片時,要明確瞭解卡片內容的意義,不可有模稜兩可的解釋。
否則以箭頭連接時,會發生困難。
●判定重要的原因(或手段)時,盡量從外層原因著手,因為外層原因通常就是根本原因。
●在不同的時間,就同樣的問題繪製關連圖,可能會有不同的內容出現,因為人的想法會隨著時間改變。
●此一手法與特性要因圖功能相近,但更適用於掌握要因間或手段間互相關聯的問題,使用時不宜繁複,以免使圖形過於複雜,反而無法突顯問題的全貌與要因之關連性。
在歐美國家,亦發展類似的品管手法,稱為影響圖(InfluenceDiagram),與關連圖特性十分雷同。
圖11關連圖
3.2KJ法(親和圖)
3.2.1定義
對未知事件展開認知,採取將事實、經驗、意見或創意有關的言語資料蒐集起來。
再依蒐集的言語資料的相互親和性,加以整理出結論的圖形。
如圖12。
所謂「親和性」,是指相似、相近或相同的性質。
KJ法乃由日本學者川喜田二郎教授所發明推廣,因此取其姓英文姓名縮寫為KJ法,又稱為親和圖。
3.2.2適用範圍
●認清未知事件。
●對未知事件建立有體系的構想。
●突破現況,再建新體系。
●傳達理念和方針。
3.2.3繪製步驟
●決定探討的主題。
通常是有迫切解決的需要,卻很難解決,而且解決所需時間也較長。
●以腦力激盪、現場觀察、閱讀、面談、意見調查等方式,收集文字語言資料。
●整理文字語言資料,將言語資料寫成簡短而有明確意義的句子,寫在卡片上,不可使用抽象字眼。
●閱讀卡片,依感覺將內容相似、相近、相同的卡片湊在一起,原則上一堆不超過三張。
●在每一堆卡片上加上一張親和卡,卡片上寫出代表卡片堆原有風味的字句。
寫法簡明具體扼要。
●然後重新閱讀各堆卡片上的親和卡,進行第二次親和。
重複此一親和步驟,直到無法再親和為止。
此時卡片堆原則上不超過五堆。
●按親和的逆向順序,攤開全部卡片,將卡片作結構性的排列(類似大集合、中集合、小集合⋯.),顯示相互間的關係。
●將擁有共同親和卡的卡片堆用圓圈圈起,卡片之間的關係用線條連接。
關係種類有:
有關聯(單線)、有因果關係(單向箭線)、互為因果關係(雙向箭線)、互為對立關係等。
●解讀繪成的圖形。
●寫成書面報告,供他人參考。
營建工程混凝土品質不良之親和圖
圖12KJ法(親和圖)
3.2.4使用要領
●親和圖是一種從具體到抽象逐步的演變過程,所以書寫親和卡時,一定要寫出代表卡片原有意義的字句。
過與不及,皆不可取。
●不同的人針對同樣的主題繪製親和圖,內容會有很大的差異,因為此一圖形受主觀因素之影響甚大。
初學或初用此法的人,與慣用此法的老手,做出來內容和結論也會有很大的差異,因為對親和的理解程度不同。
3.3系統圖
3.3.1定義
利用樹木分枝圖形,由左至右,從樹幹、大枝、中枝、小枝,乃至於細枝,有層次的展開。
探討為了達到某種目的或目標,而追求最佳手段或策略的方法。
如圖13。
3.3.2適用範圍
●價值分析之機能展開。
●構成要素之展開。
●要因之展開。
●策略或手段之展開。
3.3.3繪製步驟
●決定要探討的目的或目標,將其寫在卡片上,置於大張白報紙或白板的左側中央。
●探討達成目的或目標的一次手段或策略(原則上2到4個),將其寫在新的卡片上,置於目的或目標卡片的右側。
●將一次手段或策略變成目標,探討二次手段或策略,寫在新的卡片上,置於一次手段或策略卡片的右側。
●重複上述步驟,研討三次手段或策略、四次手段或策略⋯.。
●繪成樹木分枝圖形。
●自系統圖最右端的手段或策略,向左逐步確認手段目的間或策略目標間的合理性。
必要時,修正原圖形。
●依據完成的圖形,擬定實施計畫。
3.3.4使用要領
●手段或策略的書寫方式,盡量按照動詞+受詞的結構,以符合實際需要。
●手段或策略展開完成後,有需要時,應實施最右側手段或策略的評價。
俾選取最佳的手段或策略組合。
●營建工程中的分工結構圖WBS(WorkBreakdownStructure),即與系統圖手法的應用十分接近。
圖13系統圖
3.4矩陣圖
3.4.1定義
從主題中找出相對應的因素群,把這些因素群按照二元配置或多元配置,以因素之交點來表示因素間關聯程度的圖形。
如圖14。
3.4.2適用範圍
●流程分析。
如掌握主題的現象、流程步驟、原因、對策等相互間的重要關聯。
●品質機能展開。
如掌握要求品質與品質要素間的關聯。
3.4.3繪製步驟:
●二元矩陣圖的繪製方法與查檢表(或稱查核表)相同,各元代表不同的因素群。
●三元、四元、五元⋯矩陣圖的繪製方法,則依配置成的格局,呈現類似英文字母L、T、Y、X等形狀,或各種立體圖形。
各元代表不同的因素群。
●標示各因素間的關聯程度。
通常以內外雙圈表示強關聯,單圈表示關聯,三角形表示弱關聯,空白表示無關聯。
●整理具有強關聯的對應因素,做成有體系的結論。
3.4.4使用要領
●可配合系統圖展開手段或策略後,以矩陣圖進行手段或策略之評價與工作任務之分配。
●對關聯程度的判斷,常受主觀因素影響。
故經常需要將關聯程度加以量化,
圖14矩陣圖
3.5矩陣數據解析法
3.5.1定義
將矩陣圖中排列的許多數據,進行整理和解析的方法。
通常使用於較為複雜或變數項目較多的矩陣圖分析,圖15即為矩陣數據解析法應用時之矩陣數據。
所以,矩陣數據解析法是在矩陣圖之要素間的相關性可以定量化時,經由解析計算來分析其關係變化情形,更進一步可以了解問題與原因或手段與對策間之相互關係。
3.5.2適用範圍
●現況調查數據分析。
●新工具之研創、開發。
●產品新用途之探索。
●流程分析
3.5.3繪製步驟
矩陣數據解析法中較廣泛被應用者為主成分分析法,這是多變量解析法中的一個方法,基本上,如圖15中所示,可以從特徵值及貢獻率得知第1、2、及3主成份對價值群之相關顯著情形及影響程度,進而了解所要分析之問題分佈所在位置。
因其所需計算較繁複,在此不贅述,詳述可參考一般統計學之多變量解析法理論。
3.5.4使用要領
此一手法乃由矩陣圖延伸而成,應用於矩陣圖中複雜數據與變數間之分析比較,進而做為多變量分析與統計預測之用。
混凝土試體試驗數據
圖15矩陣數據解析法
3.6箭線圖法
3.6.1定義
將工作計畫之各作業項目及時程,根據其從屬關係,以網狀圖表示出來。
如圖16。
3.6.2適用範圍
●工程進度控制
●工程資源調度
●工程成本控制
3.6.3繪製方法
●列出工作的全部作業項目。
●將每個作業項目名稱分別寫在卡片上。
●探討作業卡片的相互關係(先行、後續、平行、限制)。
●決定作業卡片的配置,除去重複及不必要的卡片。
●繪成箭線圖,並確認正確性。
●調查每個作業項目所需天數。
●計算工作計畫所需天數。
●找出要徑,進行控制。
3.6.4使用要領
●箭線圖即計畫評核術(PERT),除了用於工程的排程計算與進度管制之外,亦可作為推行品管計畫之用,以管理品管計畫之執行進度。
●較繁複的工作天數計算常包括:
最早起始點ES(EarlyStart)、最晚起始點LS(LateStart)、最早完成點EF(EarlyFinish)、最遲完成點LF(LateFinish)、全部寬裕時間TF(TotalFloat)、可用寬裕時間FF(FreeFloat)。
●使用箭線圖時,應將工作計畫實際執行情況註明在箭線圖上。
必要時,應修訂箭線圖。
圖16箭線圖(混凝土工程為例)
3.7過程決策計畫圖(ProcessDecisionProgramChart,PDPC法)
3.7.1定義
在執行工作計畫的過程中,隨著事態的進展,預測未來可能發生的不希望情況或結果,進而採取防患未然的措施,使事實的發展,盡可能導向所希望的方向的圖形。
其常用之符號定義如圖17,其中之簡略型如圖18所示,而一般型較常被應用,應用範例如圖19所示。
3.7.2適用範圍
●品質設計。
●可靠度工程。
●重大事故的防止。
3.7.3繪製步驟(甲種)
●針對預定實施的工作計畫,提出需要檢討的關鍵作業項目。
●檢討各關鍵作業項目,預測該項目的實施結果。
對不期望發生的結果,採取預防手段或策略。
●修訂關鍵作業項目的實施計畫,預測該項目可能發生的結果,視其結果應採何種因應措施,並以箭線導向期望的狀態。
●若各作業項目間會互相影響時,應使用虛線連接關聯項目,表示強制性的先後順序。
●以箭線繪圖,並註明關鍵作業項目之相關負責部門(或人員)。
●依據完成的圖形實施。
如發現可能有新的問題或情況發生時,立即檢討原圖形,必要時修訂之。
3.7.4繪製步驟(乙種)
●明確設定具體的目的或目標。
●瞭解現行狀態(或稱起點的狀態)及工作計畫的限制條件。
●按原定工作計畫思考實施困難之處及可能發生的錯誤。
●擬定第一階段過程決策計畫,繪圖列示工作過程可能發展狀態,並把最可能達成目的或目標之發展路線標明。
如圖20。
●按第一階段過程決策計畫實施,定期檢討並擬定第二階段過程決策計畫。
依據第一階段過程決策計畫實施結果,與新發生的問題及阻礙,研訂新的工作計畫並廢止舊計畫中不需要的部分。
如圖21。
●按第二階段過程決策計畫實施,定期檢討並擬定第三階段過程決策計畫。
確定達成預期目的或目標。
如圖22。
3.7.5使用要領
●此一手法與許多公民營企業中的”標準作業程序(StandardOperationProcedure,SOP”,以及電腦程式中之〝流程圖〞近似,可應用於計畫流程中的各項管制工作。
●本法強調預防功能,宜在執行工作計畫前使用,非在發生問題後才來分析。
圖17PDPC圖示記號、名稱及其意義
主題:
○○○○○○○○○○
圖18簡略型PDPC圖
圖19過程決策計畫圖之範例
圖20PDPC的一次計劃
圖21PDPC的二次計劃
圖22PDPC的三次計劃
四、品質問題分析與解決
本節將應用前述之傳統的QC七大手法和新QC七大手法處理品管問題,並進而尋取解決對策以提升工程品質。
4.1品質問題的形成過程與問題的種類
品質問題或缺失的形成通常非瞬間造成,在其過程中一定有脈絡可尋,且是逐步演變的。
在問題形成之初,若能及時發現及防治,將可避免問題及缺失的擴大。
基本上,品質問題可分為四階段,每一階段有其發生時機、發現方法及解決原則,如表1所示。
工程品質發生不良、瑕疵、缺點、錯誤、遺漏、違規、抱怨等,均為工程品質問題。
就工程分類而言,品質問題可分為土木建築類品質問題、機械管路類品質問題、供水排水類品質問題、電氣儀控類品質問題。
廣義的工程品質問題通常包含工程的成本問題、工期(進度)問題、安全問題、環境(環保)問題、士氣(人際關係、社會形象、企業文化)問題等,均可能延伸為品質問題
表1品質問題的形成過程
4.2選定品管主題
4.2.1找出問題
1.問題的描述方式為:
●異常現象+品質特性+趨勢,例如:
鋼架組裝作業違規次數多。
鋼架組裝作業違規是異常現象,次數是品質特性,多是趨勢。
又如:
混凝土澆置後外觀面不良件數多。
混凝土澆置後外觀面不良是異常現象,件數是品質特性,多是趨勢。
2.找出問題的方法有:
●以查檢表清點所有問題。
例如使用查檢表將工程中已發生過的人員品質問題、材料品質問題、設備品質問題、測試品質問題、施工品質問題等,全部加以網羅列出。
●以特性要因圖(魚骨圖)整理重要問題。
較為理想的方式是根據以往的經驗,將經常發生的工程品質問題整理分類,以大骨、中骨、小骨分別代表大問題、中問題和小問題。
此時僅作問題的結構組成,並非作問題的原因分析,最後挑出需優先解決的重點問題。
●以腦力激盪發掘問題。
實施腦力激盪術有四個原則:
禁止批評、自由聯想、相互啟發、大量構想。
使用腦力激盪雖然較能自由發揮和生動有趣,但不容易掌握重點問題。
●以親和圖釐清複雜性或模糊性問題。
如果對問題的定義或範疇認識不夠明確,或要預防以前未曾發生過的問題,可使用親和圖或其他適用手法先釐清問題的內容和本質。
3.注意事項:
●不要把對策當成問題。
例如說震災復建問題,其實談的是應如何復建,這是對策或任務,屬課題而非問題。
●先發掘自己的問題,再找別人的問題。
自己對自己的工作應該最了解,問題出在哪裡也最清楚,該如何解決也大致心裡有數,所以最好先解決自己的問題。
如果每個人都能把自己的問題解決,自然不會影響到下游工程。
萬一別人造成的問題影響到自己,就要迅速反映給製造問題的單位,要求改善。
4.2.2決定主題
1.列出重要問題約3至5項。
2.使用查檢表或矩陣圖評價問題被解決的優先順序,評價基準如:
●與公司經營方向的關聯性。
●是否屬上司指示事項。
●是否是困擾自己的問題。
●本身是否有能力解決。
3.依序決定當前主題,如有需要亦可同時進行解決副題。
選定主題其實是訂定一個長期的改善計畫,按照問題的優先順序,依次解決。
所以在解決一個問題的過程中,同時要為下一個問題解決作準備,例如蒐集相關資料或調查可行的解決方法。
4.3擬定改善計畫
1.依據管理循環(Plan-Do-Check-Action)規劃改善活動步驟。
管理循環包括四個階段:
計畫、執行、檢討、處置。
2.使用5W1H(What,When,Where,Who,Why,How)決定活動進度及分派任務。
5W1H也被稱為六何,即何人、何時、何處、何事、為何、如何。
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