1、整理安装项目管理手册A.环境影响报告表考试情况分析3.划分评价单元2）应用环境质量标准时，应结合环境功能区和环境保护目标进行分级。（4）根据评价的目的、要求和评价对象的特点、工艺、功能或活动分布，选择科学、合理、适用的定性、定量评价方法对危险、有害因素导致事故发生的可能性及其严重程度进行评价。2.间接市场评估法内涵资产定价法基于这样一种理论，即人们赋予环境的价值可以从他们购买的具有环境属性的商品的价格中推断出来。（四）环境价值评价方法意愿调查评估法（简称CV法）是指通过调查等方法，让消费者直接表述出他们对环境物品或服务的支付意愿（或接受赔偿意愿），或者对其价值进行判断。在很多情形下，它是唯一可
2、用的方法。如用于评价环境资源的选择价值和存在价值。4.环境影响评价工作等级的调整 为帮助大家正确、全面、详细地理解安装项目管理手册,引导大家认真地进行贯彻,我们特编写了项目管理手册大纲导读，请根据导读内容加紧落实项目管理手册的推进工作。 安装项目管理手册编委会 2009 年 4 月 20 日 第一部分 总则篇导读 1. 工程项目的分类 了解分公司对特大、大型、中型、小型项目的分类标准；分类标准如下： 1) 特大型项目：单项合同额 5000 万元以上的安装工程 2) 大型项目：单项合同额 2000 万元以上的安装工程或者主要材料由甲供（不在合同范围内）1000 万及以上的项目 3) 中型项目：单
3、项合同额 1000 万元以上的安装工程 4) 小型项目：单项合同额 1000 万元以下的工程。 2. 项目管理的原则 1) 法人管项目原则 2) 系统管理原则 3) 相关方满意原则 4) 持续改进原则 3. 安装项目管理模式的确定 介绍了四种模式的定义及相关的管理要求，主要要点如下： 1) 四种模式：传统模式及其改良模式(今后统称传统模式)、扩大劳务分包模式、总分包模式、联营模式。 2) 公司对项目管理模式选择的指导思想：以自营模式为主，多种模式并存。各经理部依据项目具体实情自行确定是否采用扩大劳务分包管理模式，不需要向分公司报审。但采用扩大劳务分包模式的合同额中的主材部分不超过超在建项目总合
4、同额 20%。 3) 扩大劳务分包模式，作为传统模式的一种补充，各经理部和项目应进一步规范项目管理，争取创造更大的效益。 4) 总分包及联营模式必须实行审批制度，分公司层次由分公司经营部负责牵头组织审批。 5) 今后统一所有管理模式的称呼，不得出现“单包”“双包”等之类的称呼，统一依据 4 种予以表述。 第二部分 组织管理篇导读 1. 项目管理的组织机构及职责 明确了分公司、经理部及项目各岗位人员的职责。根据具体情况，各单位可以适当调整，但务必保证每件工作都有人负责。 2. 项目组织管理规定 主要对分公司项目班子的审批程序和规定进行了介绍，务必遵照执行。主要要点如下： 1) 根据工程合同签订普
5、遍滞后的实际情况，要求将项目班子的申报分成两次进行，即在经理部拟定项目经理人选进场前，以非正式文件报分公司备案，内容包括项目班子备案（组建）表 、项目经理部审批表、项目经理简历表，人员据实填报 2) 条件具备后，以正式文件报分公司审批，正式文件上报时，项目经理、项目副经理均需填报项目班子备案（组建）表 3) 以下四类人员必须附证书复印件或填写完整可查的证书编号：项目经理、技术负责人、安全员、质量员。 4) 首次进入项目经理岗位的人员，应该从后备合格安全员名单中挑选。 3. 项目经理管理办法 1) 对项目经理进分类、规定了新型项目经理应该具备的条件 2) 对新型项目经理资格的认定、取消、薪酬进行
6、了说明 3) 规定了新任命项目经理的上岗流程及项目经理的审批流程 4) 对项目经理的绩效考核、培训管理、档案管理进行了说明 5) 项目经理档案由经理部人力资源部门负责，主管生产副经理主管。分公司人力资源部负责统筹、审核、督促各经理部的档案的建立与更新工作 6) 档案的建立与更新都在分公司梦龙办公协作平台之“KPI 绩效管理系统”上完成，分公司共享档案资源 4. 安全组织管理办法 1) 安装工程造价 2000 万以上的项目设安全总监 2) 安全生产监督管理关键岗位主要工作职责及人员的任职条件作了规定。 3) 分公司依据对施工管理人员的专业技术水平评定，确定其所能任职安全岗位项目的规模。 4) 对
7、后备安全生产监督管理人员的管理及安全生产监督管理人员任职、调整、调动作了规定。 5) 项目安全评价制度 6) 岗位职能评价依照推行施工管理人员职业发展计划的规定执行。 5. 员工培训管理办法 1) 分公司成立员工培训管理委员会和培训管理部两级机构 2) 制定了分公司的培训管理工作流程 3) 对培训要求作了说明 6. 项目解体管理办法 1) 项目解体分类 2) 项目解体管理要求 第三部分 生产管理篇导读 1. 图纸会审管理办法 1) 主要流程 商务交底-内部会审-设计交底-图纸会审-会审纪要 2) 图纸会审的记录要求 2. 项目策划管理规定 1) 项目管理策划实行分级审批管理 2) 项目管理策划
8、在报分公司审批时应附有经理部评审意见 3) 所有新建项目应编制项目管理策划； 4) 策划主要分为履约策划、商务策划、组织策划 3. 施工组织设计管理规定 1) 项目班子组建后 45 天内项目部应编制完毕施工组织设计或施工方案并报送分公司（经理部）项目管理部 2) 实行分级审批 3) 质量计划、安全计划可合并在施工组织设计中编制，无需独立编制成册 4. 项目目标责任管理办法 1) 风险抵押金标准 2) 风险抵押金交纳及退还 3) 项目目标责任管理强调项目各项管理目标和效益目标的实现，项目过程预兑和最终兑现前必须对各项目标进行认真考核，形成明确的结论，符合要求的才予以兑现 4) 项目与经理部初步拟
9、定的项目管理目标责任书须报分公司审批，相关部门及主管领导审核认可后方可最后签定。分公司一周内完成经理部上报的待定项目管理目标责任书的审批。分公司重点监控合同额大于或等于 1000 万的项目 5) 纯上交比例范围为 5%20%，竣工兑现比率一般按 20%40%范围计取。此外介绍了阶段兑现的参考计算公式 6) 阶段效益奖注重过程管理评价，预期效益有保证，项目管理状态可控制；竣工兑现奖注重最终效益实现，其他目标也有相应的考评结论 7) 阶段兑现实行审批制度 8) 兑现所需提供的工程资料参见“业绩资料管理办法”所提列的清单。 5. 项目成本分析管理规定 1) 分公司（经理部）分管生产的副经理负责项目成
10、本分析的领导工作 2) 依据管理阶段定期或不定期召开项目成本分析会。在建项目必须至少每三个月完成一次成本分析资料 3) 经理部每季度召开一次经济活动分析会，要求项目对成本控制管理情况进行详细汇报，经理部每月生产经营会上必须指定一个或几个项目对成本分析资料进行讲述，并且做到每年全覆盖 4) 项目应建立签证变更台帐，项目在做经济活动分析时。应分为合同内成本及签证部分成本分析两部分。对合同外的变更签证必须作动态性的调整 5) 项目到经理部或分公司进行汇报时只需提供合同外工程量/价变化的清单及策划期毛利率表格。 6. 成本分析操作办法 1) 总体思路(三期、两线) 2) 毛利润率是指含税金的利润率，总
11、包管理费计入项目成本，目标责任状（全额承包合同）中约定纯上交分公司（经理部）的利润不计入项目成本。 7. 项目进度管理办法 1) 项目编制的进度计划至少应包括： -施工总进度计划 -周、月进度计划；（必要时还需编制消项进度计划） 2) 项目进度管理软件选用有 Microsoft Project、P3、梦龙、及 CAD 等四种软件 3) 项目进度拖延时，必须有相应的书面文件作支撑 4) 进度计划的覆盖面 100% 。 8. 标准（施工规范）管理办法 1) 经理部根据分公司制定的标准规范清单，按实际需求情况配备相应的施工规范，并及时更新和发放。 9. 施工技术交底管理办法 1) 施工技术交底的分类
12、 2) 管理职责 10. 工程变更与签证索赔管理办法 1) 术语 工程联系单、工程签证、设计变更、设计修改、索赔 2) 施工签证一般应作技术、经济分析，并遵守以下原则和规定：n 签证单能准确表达工程造价（工程量）的，单张金额大于 5000 元的，必须进行技术、成本分析 ，并清晰界定成本和效益 n 签证单不能够准确表达工程量（工程量）的，只表达签证事件，经过初步计算，单张金额大于 5000 元的，按照保守原则进行技术、成本分析 ，界定当期签证单的成本和效益 n 签证单所表达的签证造价（或签证事件）所确认（估计）的金额单张低于 5000 元的，可以不进行技术、成本分析，暂按零收益界定当期效益。 1
13、1. 技术核定管理办法 1) 适用范围：特种设备施工、电力施工（10kv 及其以上）的变更、设计加施工的承包模式、机电工程的变更对相关方造成影响、相关方的变更对我方造成影响 2) 使用规定：由项目专业工长填写，并经项目技术负责人审核，重大变更和技术核定单须报分公司总工审核，核定单应填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计内容和变更后的内容和要求等。 12. 图纸深化设计管理规定 1) 深化设计范围与要求：绘制预留预埋图和机电综合管线布置图 2) 深化设计图纸特点：可执行性、确保安全性、确保功能性、确保工艺美观性 3) 深化设计编制、审核及审批程序。 13. 安装
14、项目自购材料管理一般规定 1) 采购原则：大宗主材、设备等物资必须由分公司(经理部)集中采购；累计用量 1 万元以下的常规材料项目部可自行采购；远离分公司（经理部）300 公里以上的项目，主材、设备等大宗采购可由分公司（经理部）按一定限额标准授权委托项目自行采购，分公司（经理部）进行监督 2) 材料计划管理：计划由专业工长提交，项目材料员初审、项目生产经理审核，项目经理审批 3) 采购文件管理：合同额在 30 万元以内的采购合同执行经理部内的采购合同评审程序，超过 30 万元以上的采购合同需上报分公司物资部执行分公司采购合同评审程序 4) 进场材料的验收 5) 材料结算管理 14. 分包材料工
15、作管理办法 1) 人员设置；项目各分包单位都必须指定专职的材料负责人 2) 分包单位采购的所有主材及影响工程质量、安全及感观的辅料必须由分包单位材料负责人填写“分包材料报验单”后及时向项目材料组进行报验；项目采取扩大劳务分包模式的，应该在分包合同中明确约定分包采购的范围；对于采取传统模式的项目，如确实出于成本原因需要将部分主材转交给分包采购的，必须签订补充协议书或者重新签订分包合同，不得以委托的形式让分包代购材料。 15. 安装分公司甲供物资管理办法 1) 除账务处理方面以外，甲供物资在质量控制、验收、保管、消耗等各环节视同自购物资进行管理。 16. 项目监督检查管理规定 1) 检查的方式与形
16、式：检查形式分为基本固定部分资料检查、动态性检查、周期性检查（月、周）；检查模块分为项目管理体系检查及现场实物检查 2) 经理部综合检查要求：对于中型以上（含中型）项目，经理部组织的项目综合检查至少 1 次/月，其它项目至少 1 次/2月，远征点酌情考虑 3) 经理部对项目进行检查前，项目应参考附表对本项目的管理情况自行自检，并记录备案。 17. 项目综合例会制度 1) 项目综合例会自工程开工之日起至竣工之日止，每周应至少召开一次 2) 综合例会会议内容。强调一下每次开会必须对上次会议议定事项的落实情况进行记录。 18. 施工日志管理规定 1) 管理规定：填写要求-项目专业工长按专业必须填写施
17、工日志，从专业工程开始到竣工验收时止 2) 填写内容包含-基本内容、工作内容、检验内容、检查内容、其它内容。 19. 项目质量管理程序与制度规定 1) 施工质量管理程序：工程质量保证程序、工序质量保证程序、隐蔽工程验收程序、检验批、分项工程、分部工程、竣工工程质量验收程序。 20. 项目安全管理制度及主要工作 1) 项目安全管理主要工作：分公司编制的施工项目安全管理资料手册 2) 企业相关安全可执行文件及管理制度。 21. 项目安全管理制度及主要工作 1) 成品保护对象：原材料、制成品、半成品、工序产品以及已完成的分部分项产品 2) 成品保护分为三个阶段：预留预埋阶段、室内安装阶段、收尾调试阶
18、段 3) 成品保护制度：交接制度、奖罚制度 22. QC 活动管理办法 1) 术语：QC、QC 小组、PDCA、4M1E 2) QC 小组活动程序：课题选择、现状调查、设定目标、分析原因、制定对策、检查效果、制定巩固措施、总结及今后打算。 23. 工程资料管理办法 1) 工程资料分为三类：竣工验收资料、内部管理资料、项目经济资料。 2) 竣工验收资料管理细则：填写做到内容真实可靠、数字准确、字迹清晰，必须采用法定计量单位；内部管理资料报送分公司、经理部应采用办公平台发送方式，对于不能采用电子版发送的文件，进行书面报送；项目经济资料管理细则：项目结算完成后将所有经济资料移交经营部门；对外经济资料
19、的签字、认可原则上在经济事实发生前进行；对业主方单张经济数额大于 10 万元的签证单、确认单，过程中须留存经理部经营部门备案。 24. 工程照片管理办法 1) 相机的配置：经理部、中型以上项目必须配备数码相机，小型项目灵活处理 2) 照片分类、内容及要求：记录照片、检查照片、宣传照片 3) 拍摄施工记录照片的要领：施工记录照片要形成比较完善的体系，要合理解决照片中的标识问题，即表现出具体的楼层，部位，可以用小白板标明时间、工程名称、楼层、部位、内容、施工单位等，拍摄进画面。 25. 投诉管理办法 1) 范围：凡是分公司参与施工的新建、改建、扩建的各类工程，在保修期内和建设过程中发生的工程质量、
20、施工现场管理、服务等问题的投诉，均属规定范围。 2) 工程投诉处理实行分级处理的原则。 26. 施工总结编制及报送规定 1) 编制对象：分公司所有竣工或完工项目均要求编制； 2) 编制及报送要求：要求以成本管理为重点和主线，突出项目管理的特点和特色。 3) 较第一版相比较增加了风险管理总结要求。 27. 技术总结编制及报送规定 1) 编制范围：安装工程造价 1000 万以上的工程；采用“四新”项目；具有特殊工艺要求、有重大危险源或有特种设备安装的项目；由于技术原因导致严重质量、安全问题的项目必须对该事件做专门的技术总结 2) 编制要求：要求以技术管理为重点和主线，突出项目施工技术特点，对一些重
21、要的施工参数、施工工艺的效果进行分析、比较、总结；遵循实事求是的原则。 3) 竣工项目技术总结：对整个工程施工的技术内容进行系统性的总结，在竣工或完工 3 个月内进行上报。 28. 竣工文件及竣工图的编制方法 1) 术语 ：竣工文件、竣工图 2) 竣工文件编制要求：归档的竣工文件应完整、准确、系统；文件材料图幅原则采用 A4 纸；录音、录像、图片文件须长期储存的，应以光盘介质为主；施工图片必须提交电子文档打印件和光盘；永久、长期保存的文件书写材料必须采用碳素墨水。 3) 竣工图编制要求：竣工图应完整、准确、清晰、规范、修改到位；按里程、专业、图号排列；涉及结构形式、工艺、平面布置、项目等重大改
22、变及图面变更面积超过 35%的，应重新绘制竣工图；竣工图必须经监理工程师审核会签确认，并在扉页上加盖承包商单位公章。 4) 参照的是北京市的地方标准，各地根据当地规定。 29. 工程业绩资料管理规定 1) 工程业绩资料目录：工程合同(包括总分包合同）；工程结算书（工程量清单）；竣工验收单、或验收证明；工程概况表及竣工照片；施工总结、技术总结等等，详见手册。 30. 满意度调查管理规定 1) 范围：为在建工程 100%调查，已完工的按照回访计划抽取 2) 具体要求：每年 3 月 30 之前上报本年度顾客满意度调查计划，在 11 月 20 日前将顾客满意度调查报告报上级部门。 31. 工程回访与维
23、修管理规定 1) 回访工作要求：在工程保修期限内至少要回访一次 2) 回访工作方法：大型项目和重点工程回访应由分公司（经理部）经理或其授权人带队，一般工程回访应由各经理部项目管理部门经理牵头组织。 第四部分 商务管理篇导读 1. 工程合同交底管理办法 1) 范围与管理要求：适用于传统模式、扩大劳务分包模式、总分包模式、联营模式的项目部；合同交底层次一般可分为二级。 2) 交底流程：对项目交底-项目班子组建，了解项目合同及相关资料信息按要求举行交底会议形成书面记录并会签向被交底人移交资料 对分包交底-项目交底前准备资料按要求举行交底会议形成书面记录，所有参与者会签向被交底人移交交底记录。 2.
24、建设工程劳务分包合同 1) 传统模式及扩大劳务分包合同范本 2) 分包模式及联营模式合同范本 3. 项目劳务分包管理办法 1) 分包管理内容：所属合格分包商必须具备相应的登记资料，并及时更新年审后的资料；经理部经营股和项目共同组织劳务招标过程；要求每年 7 月份、次年 1 月份对所属分包商进行信用等级评价，评价结果分为四个等级；有劳务人员工资发放承诺函。 2) 分包施工过程管理中应保证完整的书面记录；应对分包的进场作业人员进行考核。 4. 分包工程结算管理规定 1) 审核原则：符合性原则、两级审核原则、真实性原则、及时性原则、有效性原则。 2) 月进度报量审核程序：、分包单位每月规定时间报送当
25、月进度报量，项目在五天内审核签署完毕报经理部，经理部在收到五天内，集中审核签署完毕。 3) 合同变更及现场签证按以下原则执行：超过 5 万元时，签订补充协议； 5 万元 2 万元，由项目签署意见后报经理部经营部门审核； 2 万元以下，由项目部签署意见即可。 第五部分 风险及法务管理篇导读 1. 项目风险管理规定 1) 风险类别：合同风险、财务与资金风险、成本风险 2) 项目风险管理规定 3) 项目风险点分析及其防范措施（参考风险点有 24 个） 2. 项目履约往来信函参考格式 1) 独立对外的应按照此格式规范往来信函格式，随内部总包的，视具体情况而定 3. 法律事务工作流程 1) 被起诉法律事
26、务工作流程 2) 项目对外文书评审法律事务工作流程 3) 合同履约管理法律事务工作流程 4) 听证法律事务工作流程 5) 起诉法律事务工作流程 第六部分 奖罚制度篇导读 1) 主要介绍了安全、质量、科技成果奖罚的相关规定 2) 不清楚之处，咨询相应的业务部门 第七部分 财务审计篇导读 1. 项目资金管理实施办法 1) 项目资金管理的基本原则：集中管理、统筹安排；计划管理、以收定支。 2) 项目资金管理实行“收支两条线”的管理模式 3) 项目资金管理流程：项目现金流量测算项目资金管理策划项目资金回收与控制项目资金使用与控制. 2. 项目资金管理实施办法附表 3. 效能监察工作程序 1) 定义:效
27、能监察、业务流程、效能监察点、效能监察测试点、穿行测试法、效能监察的对象。 2) 效能监察工作原则：全面、独立、客观、重点、及时、效率 3) 效能监察工作流程包括立项、组建监察小组、监察准备、现场实施、效能监察报告、自我评价、复查与验证等七个主要程序环节。 4. 竣工结算项目效益审计管理规定 1) 适用范围：分公司竣工已结算项目的经济效益分析活动 2) 竣工项目效益审计的主要内容，包括工程总承包合同、项目承包测算资料、会计报表反映的收入、成本、费用和利润、与业主的工程结算书、分包的工程结算书以及与项目效益审计事项有关的经济活动资料。 5. 项目目标责任书考核兑现管理办法 1) 适用范围：分公司
28、所有竣工已结算工程，且实行项目目标管理和项目经理负责制，并签订了项目目标管理责任书的项目 2) 考核兑现的基本条件及考核时间、考核兑现审计流程。 第八部分 业务部门报表篇导读 1. 各业务部门报表 1) 各业务部门常规报表目录内容分为 2 个层次，1 个层次是项目须定期向经理部提供的报表清单，另 1 个层次是经理部需定期向分公司提供的报表清单。 2. 施工生产情况统计及工程台帐管理规定 1) 定义：生产统计报量、工程台帐、在建工程、竣工工程、完工未竣工工程等 2) 统计报表编制要求 3. 质量报表管理规定 1) 质量报表内容填写要求与上报要求 4. 项目管理情况调查表 1) 该报表与分公司业务
29、部门的其它报表有重复之处，但根据局、公司的统一规定，仍必须按照此格式重复上报 2) 主要表格有新开工项目目标管理责任书签订情况统计表、在建项目成本情况统计表、项目过程兑现情况统计表、项目结算审计兑现情况统计表、竣工项目实际成本主要指标统计台帐。 第九部分 体系运行篇导读 1. 管理体系内部审核操作办法 1) 内部审核程序：制定内部审核方案编制内部审核表实施文件审核实施现场审核编制不合格报告内部审核报告内部审核跟踪 2) 对质量、环境与职业健康安全管理体系检查过程进行了划分。 2. 环境体系运行手册 环境体系运行手册划分为经理部和项目部二个层面，均为四节： 1) 经理部或项目部环境控制目标。 2) 经理部或项目部组织机构、职责；进行环境因素别、确定重大环境因素；建立经理部法律法规清单；经理部或项目部环境工作计划；制订经理部或项目部环境应急预案。 3) 进行环境管理目标、环境工作计划、应急预案的学习培训与交底；体系实施过程中的检查与整改；意外事故与投诉事件处理；信息传递；合规性评价。 4) 经理部或项目部内审报告。 3. 计量体系运行手册 计量体系运行手册划分为经理部和项目部二个层面，内容包括： 1) 经理部或项目部计量控制目标 2) 经理部或项目部组织机构与职责；计量器具的计划管理、采购管理、使用管理、检测管理、计量器具的贮存与封存管理、计量器具的报废管理。
