1、后备人才培养与梯队建设方案之欧阳生创编后备人才培养与梯队建设计划时间：2021.02.08创作人：欧阳生一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有成长潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司成长战略的培养计划，阐扬公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司成长需求。3、解决如何尽快开掘培养新干部的问题。（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、继续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，包管优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训计划
2、由人力资源部制定，各部分作为培养基地，共同实施培训工作。（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部分工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才步队，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可继续成长提供人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，担任指导后备管理人才培养工作，成员有X
3、XX、XXX、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部分担任人组成，担任实施具体培养工作。（五）适用规模1、本计划适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包含各部分经理、主管及技术关键岗位。2、后备人才界说：指组织为适应未来13年新业务成长需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和成长潜力或在技术方面具备一定技术素养和成长潜力，能够快速接任管理者职位或担负重要技术职位和关键职位，告竣组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相
4、关经验且所在岗位技能品级为最高品级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的蕴藏梯队。二、梯队建设及人才蕴藏（一）后备人才梯队建设战略舆图培养管理 出、入库路线 晋级管理（战略工作小组） （战略领导小组）（二）关键岗位识别及蕴藏人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部分经理及以上岗可识别为关键岗位。2、各级蕴藏人才来源：第一，关键岗位蕴藏人才来源，从本部分人员中通过部分推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级蕴藏人才来源，从在职关键岗位及关键岗位蕴藏人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级蕴藏人才来源，从在职中
5、级岗位和中级蕴藏人才库中推选，外部招聘选拔。（三）关键后备人才梯队甄选法度1、各部分应在年初根据未来13年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部分领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选法度至少要包含以下四个环节（包含外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不该少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考核、工
6、作规划对比表蕴藏级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数依照关键岗位1：2的比例推选部分编制5人以下包含5推荐1人，5人以上按1：2推选。依照高职编制1：2推荐工作年限03年25年48年资格条件内部甄选：1、年夜专结业3年以上，本公司工作1年以上；本科结业，本公司工作1年以上。2、工作业绩突出，认同公司文化。外部甄选：1、本科结业，成果优秀，专业对口，工作1年以上；2、硕士结业，成果优秀，专业对口。内部甄选：1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目熬炼。外部甄选：1、本科以上结业，年夜型公司
7、2年以上相应工作经历，且经验丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。外部甄选：1、本科以上结业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。培训共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的介入共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类年夜、中专案、项目
8、的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他年夜学生考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、特别优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部分学习机会2、公司中级岗位空缺时优先替补权3、特别优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部分学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参照副高级职位薪资工作规划1、前半年相
9、关领域培训，之后本部分关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之后本部分经理助理。2、各类专案、项目见习熬炼1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。2、介入公司各类决策三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现条理性、逐步深化由初级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部分采纳同分结合的方法来实施培养计划。（二）实施方法有1、关键岗位后备人才采纳：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例颁发2、中、高级人才采纳：实施方法有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部
10、教练+工作案例颁发+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方法对比表方法说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研讨1.开掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习立异；2.通过念书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，增进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的办法予以工作教导，加速后备步队的生长和进步 案例颁发实际工作应用功效展示，检验学习成效，并熬炼演讲能力10%全部见习培养介入公司各类、各级别管理会议；各类项目
11、的实施管理过程中、高级岗位轮换可采纳部额外部、跨部分、跨客服中心的方法中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采纳跨部分跨客服中心兼职熬炼中、高级（三）培养内容来源1、公司成长战略、企业文化导向政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操纵（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。（六）过程管控1、沟通机
12、制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反响机制：及时将学员课堂表示及学习工作功效反响至其自己及相关主管；3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表示一般者给以相应要求和压力。（七）培训考核1、考核项目：课堂表示+口试+工作绩效+工作历练表示评核+工作案例颁发成果。2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。中、高级后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备
13、人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和蕴藏人才。第二条 见习培养方法及周期见习方法采纳助理的方法，针对不合层级的后备人才，可以作为本系统部分经理或高职领导助理的形式见习，可以介入各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部分根据实际情况确定。第三条 见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员简直定可采纳考核竞选，择优见习。第五条 见习培养审批法度所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条 见习培养人员管理1、见习培养人员
14、编制仍属于原部分，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面陈述（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习陈述审批结果作为见习人员考核依据。第七条 相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名部分岗位蕴藏级别年龄学历专业办事年限培养类型中级后备人才培养 高级后备人才培养见习岗位部分经理主管审批权限战略领导小组总经理审批总体见习目标见习计划1、见习岗位：岗位所属部分：见习时间： 年 月 日至 年 月 日见习部分担任人：见习工作目标：见习部分担任人意见：战略领导小组
15、担任任审批总经理审批备注：表格二：见习记录表 姓名见习岗位见习岗位所属部分开始时间结束时间记录人见习记录工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价见习期间综合表示：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料姓名部分岗位蕴藏级别年龄学历专业办事年限培养类型中级后备人才培养 高级后备人才培养培养方法见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：考 核工作评价要素评价标准分数评价事实或评语专业知识50分1. 质量：完成工作的精确度、完全性和可接受性。（10分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V 2016G 151
16、0I 96U 513. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能接受压力。（10分）V 108G 75I 43U 212、责任心：敬业，责任心强，可安心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V 45G 3I 2U 012.立异改良能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意考核评价：考核担任任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度1你的工作情形是？（多选）相当辛
17、苦 很轻松相当困难 很简单很重要 不重要纯真 不纯真能阐扬能力不克不及阐扬能力富有变更工作方面的希望2对目前职务的意见（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而定 没有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：个人能力开发的计划自己在能力方面（包含潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面阐扬自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮换第一条 轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部分的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和蕴藏人才。第二条 轮岗周期轮岗周期原则
18、上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第三条 轮岗比例（年度）1、中级后备人才轮岗比例20%；2、高级后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条 轮岗与晋升的关系所有蕴藏人才必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。第五条 轮岗审批所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部分，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核
19、工作由新部分考核，但必须将考核结果反响给原部分，作为绩效考核的依据。2、轮岗期间，本岗位工作表示不克不及为C，若达到C取消后备资格。3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面陈述（总结）交轮岗双方部分签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗陈述审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条 相关表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名部分岗位后备级别年龄学历专业办事年限培养类型中级后备人才高级后备人才培养轮岗规模各部额外部轮岗 跨部分轮岗跨客服中心轮岗审批权限各部分担任人审批 战略领导小组审批 总经理审批总体轮岗
20、目标轮岗计划1、轮岗岗位：岗位所属部分：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位担任人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部分：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位担任人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部分：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位担任人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：岗位所属部分：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位担任人：轮岗工作目标：派出部分担任人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部分担任人意见：备注：表格二：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部分到岗时间离岗时间记录人轮岗记录工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮岗期间综合表示
21、：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名部分岗位后备级别年龄学历专业办事年限培养类型中级后备人才 高级后备人才培养培养方法见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：考 核工作评价要素评价标准分数评价事实或评语专业知识50分1. 质量：完成工作的精确度、完全性和可接受性。（10分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V 2016G 1510I 96U 513. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能接受压力。（10分）V 108
22、G 75I 43U 212、责任心：敬业，责任心强，可安心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V 45G 3I 2U 012.立异改良能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意考核评价：考核担任任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度1你的工作情形是？（多选）相当辛苦 很轻松相当困难 很简单很重要 不重要纯真 不纯真能阐扬能力不克不及阐扬能力富有变更工作方面的希望2对目前职务的意见（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而
23、定 没有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：个人能力开发的计划自己在能力方面（包含潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面阐扬自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组小组评价意见：人才培养的淘汰与晋升第一条 目的通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供成长机会和上升空间，形成后备人才干上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干军步队素质。第二条 淘汰和晋升比例淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对比表。第三条 晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行。第四条：淘汰和晋升考核 具体淘汰和晋升考核细则，待计划实施后根据具体情况另行制定。时间：2021.02.08创作人：欧阳生
