1、1案例集幸福领导与心理资本指标1：正面激励【正面案例】交通银行-某支行负责人在与新任客户经理了解跟进某单业务思路时，这名客户经理由于紧张，表述不是很清晰。我引导着问了几个问题，这时他更紧张了。在一旁的主管很着急，脸色也不太好看了，在辅导的过程中语气也略显埋怨。能听得出来，主管的培训很到位，客户经理对工作其实也是掌握的，就是由于紧张造成了表达不清晰。针对这种情况，我安慰了一下客户经理，又让主管进一步帮其理清思路。事后，我就主管在这个过程中的表现进行了培训：这名客户经理在操作思路上还算是清晰，就是心理素质差些，再加上来检查，本来就很紧张，我们刚干那会儿何尝不是这样？我们应给予更多的鼓励与激发。咱们
2、做经理的脸色如果再不好看、语气再差些，员工会更没自信。批评、惩罚可以使人不犯错；赞美、奖励则可使人出色。我们要帮助员工提高心理素质，帮其清晰思路，让其干起工作来快乐、带劲。主管表示认可。的确，工作中我们应少一些对自己的在意，多体会一下下属的心理，把着眼点放在如何去成就下属，这样想我们就不会再埋怨员工了。而这时的员工，才可以更快地成长起来。交通银行-某支行负责人一名员工因不注意说话方式被顾客投诉。与她沟通时，我提醒她以后说话要考虑顾客的感受。没想到，过了两天，又接到这名员工被投诉的信息。经历了两次投诉，员工心理压力很大。我了解原因后，提前准备了一段话，在第二天的晨会上和所有员工分享，内容很简单：
3、“xx，我知道当你面对顾客抱怨时压力很大，但是我相信你一定能够突破自己，通过努力你一定能成为一名优秀柜员。”员工之后的改变很明显，服务水平有了很大的提高，我鼓励员工把自己的案例整理成稿件投到机关相关部门。值得高兴的是，她的文章已在去年内刊杂志上发表，员工高兴得不得了！交通银行-某支行负责人现场巡视时对大学生嘘寒问暖，表扬与激励要同时跟上。在大学生适应半个月后，对表现好的给其家里打电话，向家里人表扬他们的实践效果。家长们都很高兴，大学生们也都更有信心，干劲更足了。在我陆续给大学生家里打电话的过程中，一天，我到现场巡视时，一名大学生对着我傻笑，我问：“今天有什么好事这么高兴?”她回应道：“李姐，你
4、真好。”这时，她眼圈有些红红的。我马上接过来：“你自己做的这么好，这么用心，做领导的应该给家里一个回馈呀。”事后，她在接待顾客时，变得非常自信，声音非常洪亮。交通银行-某支行柜员我们姜行长来了之后有了一个新的做法。每月都会通报营运业绩（积分）排名，排名第一有300元，第二200元，第三100元。对我们的激励效果很好。但是时间久了发现可能拿奖金的一直是那几个人，其他人就没有动力了。姜行长就找我们开会，听取我们的意见。现在改成积分制，用积分兑换奖品。会有充电宝、毛毯等奖品。积分每月清零。这样大家就都有奖品了。交通银行-某支行会计主管内控配合营销做交叉销售，总分行针对交叉销售给每个人有奖金激励。但下
5、发经费通常是要经过一系列流程才能到账的，所以一般到手时间就难以预计了，但是我们路支行行长自掏腰包垫付，准时把现金先发到每个人手上。我进交行10年了，这是我遇到的第一个营销行长会先行垫付把奖励费用发放到员工手上的，（待过的）其他网点，这种奖励费用要么作为团队经费，要么就不明去向，员工能真正拿到手的情况并不多。虽然费用不多，但是大家的感受却不同，都很开心，愿意更加卖命工作，也感觉到营销内控是一家。交通银行-某支行负责人行长奖励基金：平时有激励，谢行长有行长奖励基金（分行制定行长奖励基金，支行自行制定奖励细则），随时随地考核。有特别贡献的，汇报上来，随时奖励下去，没有固定的时间，及时给予员工激励。交
6、通银行-某支行负责人创立了责任日报，网点每个人每天有核心指标，责任日报内容包括：每天汇报核心指标做了多少，每天写自己的收获或者挫折的事，对自己的工作做一个小结。我每天都会看，归纳出好的、不足的地方，从11年到现在，坚持做了3年。明年会更加细化一下，后面要设立项目经理，让各个条线的主管对员工的责任日报做一个归纳总结，分门别类去做统计分析。交通银行-某支行负责人积分换调休制度：现在也在发动青年员工参与。现在做了积分制度，拉到客户、完成业绩得到积分，集满多少积分可以换调休。交通银行-某网点柜员跟那些一批进去的交流，他们都做的挺好，也体现自己的价值，我就觉得自己很碌碌无为，很普通啊。但是虽然没有肯定，
7、如果我一直不努力，之前的努力就白费了，我不能够放弃。直到有一天我们行长跟我说，我一直没跟你说，你的口碑是很好的，得到大家一致好评，我就非常感动啊。其实我也是特别的期待这样一句鼓励，直到我们领导跟我说，其实你一直很好。是在一个很偶然的情况下说的。东方航空某分公司员工获得进步，经理会主动发消息进行鼓励，员工非常感动，对于经理布置的任务都愿意完成。【反面案例】太平人寿-某分公司价值感的缺失是需要关注的问题。主要体现在自我价值的肯定和认同方面。一方面公司对员工价值的肯定相对比较功利化，导致部分员工感受不到公司层面对自己价值的肯定。另一方面由于对自己的奋斗目标、定位缺乏清晰的认识，所以自我价值的肯定也模
8、糊而摇摆。对公司带来的影响，要么是员工另谋去路寻找价值，要么是不能完全调动员工工作的积极性和主动性，工作绩效不尽人意。对员工的影响是难以把自己的才干和工作能力最大限度地发挥出来，也影响了自己的工作表现和职业生涯发展。太平人寿-某分公司在工作中经常遇见棘手问题的员工，由于担心询问直接领导被爆批，隐瞒不报，导致问题积聚爆发，直接领导被公司批评后，对该员工的批评更加“火爆”，导致员工长期情绪低落。东方航空-某子公司飞机维修部：逢年过节没有人真正体察我们的辛苦，领导只说“你辛苦了”。我们做的那么辛苦，不表扬就算了，还总是找你的问题，出现问题都是追人而不是追程序，很多问题其实是程序的问题，领导不找根本原
9、因，逮着谁就谁。出错扣钱没问题，但如果这件事情大家都不会，那为什么要扣钱，那就说明不是员工的问题，是培训的问题。东方航空-某子公司领导出现在一线的次数很少，一个月个把次，一年两三次。而且领导来了没有一句是表扬的、肯定的。领导出现员工都害怕，巴不得你不要来，而且领导来了还喜欢瞎指挥，所以基本领导来了我们能出去的都出去。江苏人保财险-95518呼叫中心扣分项扣分幅度较大，很多次综合成绩最高，但因为业操10分扣掉8分，其他员工一次没抓到，还能增加10分，一下就被拉下去了。而且通常绩优员工会更受（质检员工）的关注，质检员工更愿意抓绩优员工的错误。交通银行-某分行以前客户经理的晋升是一个支行的排名，从全
10、行的角度来讲会产生不公平的问题，因为支行之间有差距，可能支行的第一名在发展好的其它支行，最后一名都不如，这个排名在全行之间没有比较，没有可比性；现在我们对客户经理进行全行排序，排序每年出现的结果大家觉得不公平，大家会说数据的背后有很多因素，因为支行行长营销成果往往通过客户经理来体现，因为行领导要不断营销，但这些客户一旦成为我们固定客户，一定要有人去维护，维护的话必须放到客户经理头上去，那么行长自由的分配如何做到公平就很重要，如果行长把他的资源全部放在某个客户经理头上或者少数客户经理身上，他们表现出的绩效就是很好的，其他客户经理就有意见了，所以行领导直接营销的方面，在处理上资源分配的时候一定要公
11、平，要么不分，不要去体现在某个客户经理身上；那么要分就要做到公平，不要让大家感觉觉得分给他，不分给我；所以我们经常出现，一个发展好的支行，第一这个支行行长是能干的，一家支行发展好，客户经理一定是业绩好的，考核不好的客户经理，支行行长也好不到哪里去，所以要解决自身能力的问题，我们现在考核的方式也有问题，现在很多客户经理对支行行长有依赖现象，就像小鸟张着嘴等着吃。如家-某店长领导管40多家店，非常忙，也很严厉，有时候开会的时候说话非常不留情面，我们也算是个店长，也是70-80后，让我们很没有面子，就很有抵触情绪。指标2：读懂他人【正面案例】交通银行-某分行工会办公室主任一个支行，分管工会，分管内勤
12、的行长，比较善于发挥员工的积极性，注重跟员工的交流、沟通，员工比较愿意接纳他，也愿意做事。员工非常简单，领导一个肯定、表扬，作为一个管理者，他严中有爱，他对这个员工非常严，逼这个员工，也施加压力，他会针对不同员工有不同方法，有的员工像弹簧，压了跳起来，有的员工像钉子，压了就下去了，他针对不同员工会不同处理。换了一个领导，也善于沟通，但是是说教型，这种方式导致员工产生反感，来源就是经常说教，一谈就一两个小时，谈自己以前这个那个，有时候否认员工的一些做法。有时候员工哪怕做错了，看看是不是有优点可以去激励他，包括自己，同样一个支行会出现这种情况，这个问题就出现在管理者身上。有的，你提醒了，管理者也不
13、会意识到自己的问题。为什么强调管理者，湖北分行这么多网点，支行行长带领网点负责人一起工作，员工的个性他都知道，我们早上8点就来了，晚上7、8点回去，一天20几个小时在单位，网点负责人，除了工作，还要了解他的生活，他的整个定位要关注，有的眼界比较高，有的只关注业绩。站在员工的角度想想、看看，就能有一些方法的提升。交通银行-某支行副行长有一个女孩子各方面条件比较好，比较优越，身体不太好，比较娇气。开始给人的感觉吃不了苦，曾经工作的部门对她的评价很一般，娇娇滴滴。但事实不是，这次百佳创建，考虑再三，把创建活动的重担、总策划交给她，开始不成功，后来成功了，过程我们都在控制，她就充分发挥聪明才智。她是山
14、东的，父母过来看她，7天都在这边。最后我跟领导沟通，第一，我们作为领导要包容，孩子身上有这样那样的毛病，但是更重要的是没有找到他的兴趣点，没有给他适合他的舞台平台。这次百佳创建，PPT得了第一，讲的也是第一，双第一。她极大的迸发了。我提了思想，她就去搞，都是她想的。我一直觉得没有不好的员工，只有不好的领导。之前是没有点燃她的激情。她曾经在底下搞服务，她直接过来说我不愿意干了，我非让她干，不愿意还是让她干。但是有这样的机会，我就让她做。交通银行-某支行负责人因为人员调整，我被调到了一个新的支行，这个网点氛围欠缺，员工激情不高。我没有急于纠正员工，而是深入柜组工作的各个环节，分析问题的根源所在，发
15、现柜组各项工作没有标准，分工不明确。我结合发现的问题制定了相应的标准和工作流程，让大家工作有章可循，出了问题有标准来衡量。通过一段时间验证，效果非常好，大家都感觉工作起来轻松、简单，干着有劲头了。我与一位即将定三级的员工进行绩效沟通。当我告诉她，现在的她还达不到调岗水平时，员工很淡定，好像在预料之中。她还自己分析了与目标的距离，非常客观地分析了自身存在的一些问题，而且为自己订立了努力方向。我问员工：“自从我来到咱们网点之后，指出了很多问题，比如对你，我会每天进行关注，指出的问题也最多，你怎么看待？”我以为员工会喊冤，但是员工很真诚地说出了自己的心里话：“王姐，我觉得自己还有很多不到位。以前做了
16、什么事主任好像也看不到，不干也能过去，总觉得好像没被主任关注过，才会干着没有劲头。现在你给我们指出问题，我觉得主任是关注我们的，这样我们才会更好地进步。其实你对我们严格要求，我们感觉干起工作来反而轻松了。”员工的一席话让我内心触动很大。作为网点负责人，如果不能真正地走进员工心里，不能有效关注、培训员工，那我们就不适合在这个岗位上。关注关爱员工不只是表扬，更多的是要了解员工需求，给予员工最需要的，让员工感受到他们就在我们心里。交通银行-上海某分行综合行政一定要换位思考，一定要站在他的角度。沟通也是一种技巧，不同年龄、不同性格的人用不同的沟通方式，给到的能量是不一样的。举个例子：有一次，有一个网点
17、一般般，网点负责人刚调过去不久，心理蛮痛苦的，很想把这个团队带上来，但是大家各做各的，没这种感觉。他也刚进去，人家对他不了解，他对员工也不了解。负责人很上进的，但是方法不当，也是有力使不上，人家还不理解。他有这种想法，我先表扬他。但是方法上可以多种多样，目前要找一个切入口，我告诉他，比如说这次年会搞活动，这次不是全部网点都有的，是挑选的，有个体的，以网点为单位，还有以浦东分行为单位的，比如有个舞蹈，每个网点好的挑过来，以网店为队伍，安排两到三个。我就跟他说，你要问我怎么处理，我告诉你一个方法，这次年会你出一个节目。你不要觉得这个活动是增加负担，你通过这个活动作为一个切入口进去，可以打开你的局面
18、。通过这个活动让他们凝聚下来，通过这个活动，让小朋友想出好多的点子。你就会发现，每个人的能量是不一样的，你要充分发挥他们的能量，我会一直来，我会表扬他们，赞赏他们，然后再指出不足，改进。要买什么东西，我出钱，乐器没有，我去借。他们后来排节目排到11点，小朋友不愿意回家，一定要排好。后来节目被筛选掉了，他们就很着急的找我，我就跟他们讲，我被他们感动了，这个节目无所谓好与坏，最重要的是要让大家看到你们这个团队，看到六里支行是这样一个团队，我就拍胸脯说，这个节目我让你们上。他们就很开心，很激动，晚上还让我去给他们指问题。最后年会上，大家都很惊讶的，这是六里支行啊。交通银行-某支行行长要充分尊重员工，
19、对员工有差异化培养，不要和员工之间有太多的距离感。我会聊天了解员工自己的职业发展目标，尊重他们的自我定位，基于他们自己的定位来进行指导和培养。比如说一个人觉得做柜员做的很好，结果你把她调出来做客户经理，她未必乐意。【反面案例】交通银行-某分行培训中心主任要关注一个细节，员工在做的好的时候希望管理者及时给肯定表扬，不好的时候要及时的帮助。现在年轻员工越来越多，我行平均年龄35、6岁。年轻人占大多数，交行整个也越来越年轻化。年轻人本身也有一个他想干好的愿望，交往的时候要用他能够接受的方式方法，关注细节，好的及时肯定表扬，遇到困难，比较迷茫时，更希望有人去帮助他，走出困境、迷茫。在这一方面，管理者能
20、力方面还是比较欠缺。如果打造管理者幸福管理的培训，很需要。还有一个层面，更多的关注中年员工，特别是没有走上领导岗位的，是非常重要的群体，通过努力，他有他丰富的经验，见多识广，有人觉得升了更高的级别有幸福感，有的不一定要升到高的级别，成为主心骨，也挺好。但领导往往关注两端，对这种听话的中年人关注比较少，中年人自己会有疲乏感。通过中年员工带领新员工，作用是蛮好的，往往有时候中年员工的一句牢骚话，会影响青年员工。中年员工跟青年员工在同一个层面，有一定的影响力。交通银行-某支行会计科科长下属工作不主动，我看到也感到难受。调到会计科一年，平时暗示了好多次。对方也没有改观。后面没办法，直接的批评。我做事是
21、急脾气。下属向上级反应我对待问题比较简单粗暴。我自己感觉还是注意方式方法，如果下属没有把我逼到极端情况下，不会这样处理。下属做事不主动。“如果他不服从我，我可以不要。”行长批评我没有分场合，我觉得我私下已经找他聊过很多次，但他不服从。9、10月份迎接检查，比较少精力放在他那边。如家-某城市总店长团队现在存在的问题是年轻、没有经验、不了解酒店行业和营销策略。80后店长、甚至88年的店长都有，他们这代人和我们的想法不太一样，很有自己的主见，但是可能会不听话。比方说我们规定每天要报数据，有几个业绩好的店长，可能觉得这个事情没有必要，就会偷懒。今天报了，明天就偷着不报，后天又不报，我很忙，不可能每天盯
22、着，但是2天我就能发现数据不对，我盯一下他们又报了。这些年轻店长都很有想法，但是不了解组织做很多事情的战略意义，所以我要给他们讲公司的理念、战略和想法。如家-某城市总周一我们有个业绩下来了，排到全国倒数，是一个暗访的服务指标，我看了一下，是我们的店长没有听我的，那个问题我刚到店就和他说了，但是他可能80后比较有想法，觉得无所谓，到现在也没注意。所以这个问题是说了又犯，我准备把运营经理撤到前厅经理，前厅经理撤到大堂，一级一级惩罚。我跟他们说过，业绩差可能是因为这边没有旅游资源，区位因素影响，但是我们业绩差就要把服务做上去。如家-某城市总希望能够走进员工的内心，现在80、90后如果能走进内心，就能
23、攻克管理，要能够更快、更准地识别客户、业主、店长的心理和特征，能够帮助我更好地开展工作。交通银行-某分行个金部员工每个人需求不一样，我们服务客户的时候就在讲，对所有客户进行分类，我们的产品客户分为，标准化，差异化，和个性化，对外的服务体系是这样设计的。对内部也是这么一个概念。对人的这种激励啥的，比如我下面3、5个人，我手里有点资源，还可以，但是部门总经理下面2、30人，能不能把所有人大概摸清楚，这个要求有点高了。套到经济学上来讲呢，效益，效益函数，把一个东西变化成了心理感受。早上起来吃东西，吃一根油条蛮开心的，第二条没了，吃饱了就负了。激励也一样，我喜欢油条，你给我吃，我满开心的，那他不喜欢，
24、你给他，他不喜欢，又不好意思扔。也许可以给一些差异化的东西，分分类。比如拆成，年轻人比较珍惜培训的机会，养家糊口可能缺点钱，年龄偏大，可能缺个位置，同样都是普通员工，普通员工也有1、2、3分类嘛。不要一好啥都好，一不好啥都不好。激励资源不是同时来。同时来，摆摆平，不是同时，人家会不会觉得你先给他，后给我。交通银行-某支行副行长新行员的幸福感在哪里，有富二代，官二代，学校的佼佼者，参差不计，进入交行后，他们对于成绩好的感觉会不一样，需求不一样。这样的落差很大。对于他们的管理，压力也很大。人没有管理好，其他的都是空谈，对于单位也没有办法发展好的。交通银行-某支行负责人有的员工心理比较脆弱，所以对员
25、工的批评我们都很注意的，因人而异。比如开晨会，说的就是这个人的问题，但是没有点名，但是他领悟不到是自己。所以对网店负责人来说，我们中层干部的压力确实非常大，一个是业务压力，还有就是对底下员工的管理。都说，这批人没办法管了，跟70年代的完全不一样。我就说只能调整我们自己的工作方式，不可能把20几年形成的东西，翻个个就翻成70年代的人了。跟个性有关系，有的喜欢跟员工打成一片，既提要求，又开玩笑，有缓冲。有的比较一板一眼，那么可能有的员工交流的比较少一点。有的我问你为什么不跟员工一起吃饭，他说他们都是年轻人，挤进去很奇怪，那你就更没机会跟他们交流了。你可以自己去融入，他们肯定不会招手让你进来的。各个
26、人的管理的方式方法，员工的不同的类型确实会给他们带来一些。而且现在员工的个性越来越强，80的个性越来越细分。所以对他们又有业务上的压力，又有管理上的压力。员工性格差异越来越大，所以管理成本越来越高。以前开一个会就解决了，现在要跟团队成员做更多的交流。要想象员工是什么类型，从什么角度切入会比较好，这方面会比较费精力。指标3：教练辅导【正面案例】交通银行-某支行行长从去年到今年两年多时间，我到了支行有一些体会，当时我在分行部门觉得怎么下面这么简单的事情不会做呀、做的不好呀，自己不能理解，但是到了支行以后，和这些员工接触以后才理解，对每个交行的员工来说，他既然是要了这份工作，他内心都是希望把这份工作
27、做好，至于在工作中做不好，一个是压根不知道做什么，另一个是不知道怎么去做，所以在我自己的工作中，我把这两个问题作为我工作的重要环节，一个是让他知道他该做什么，一个是帮助他想办法去做好该做的事情。案例1：营运条线的技能测试，在我们行去年到现在，一直都是短板，达标的很少，甚至有些员工不能上岗，就算让他们天天练，有的还是没有提升，或者提升不明显，我就认真分析他们在哪些方面出现偏差导致没有办法提升，后来发现有的人是指法不对，就教他把指法变好，马上就有提升了；比如点钞不达标，有的员工其实点钞很快，问题主要是腰钱这个环节，那么我么就要对他的腰钱进行纠正，结果速度就明显上去了。我们要在细微当中增加精细化管理
28、，员工可能知道怎么做，但不知道如何把它做好，需要我们管理层来进行提点。案例2：业务方面，客户经理说卖产品难，保险基金弹性大。我们一方面让客户经理明白，客户的金融知识是缺乏的，他问你问题是因为信任你，那作为我们不能主观去判断了解客户要什么不要什么，要了解客户真正的需求后提出建议。另一方面也让客户经理去思考客户的需求点与自己日常工作的契合点如何去融合，你要向客户推荐产品必须自己先了解产品，要鞭策自己主动学习。我们也会通过会议的形式一起讨论，例如昨天了解的一些新闻，这些新闻可能会对客户的理财选择有什么影响，例如讨论最近对美元汇率的营销，通过讨论促进对金融知识的掌握，同时统一话术（如果一个客户来问，每
29、个客户经理的回答是一样的，就能增加客户的认可度）。引导客户经理从卖产品、学产品，到后面学金融、了解经济，然后再从中来反哺我们的产品与客户的资产配置，使他自己的专业更成熟，客户对他的认可度更强。交通银行-某支行行长我采取的是沟通的方式，也不是说批评他，对和不对，进银行的员工这点智商绝对都具备的，如何让他从心理真正感受到对和不对，不要从正面的角度批评，要从理解的角度，这个工作是不容易，换到我偶尔也会漏，碰到刁难的客户有时候心理会有情绪变化，这些都是正常的，先肯定她，然后反过来，让他自己谈谈感受，事情发生了，是什么原因发生的。他就会去说原因，让他自己去看。我会跟他说，你可以到我这里，说一些觉得自己满
30、冤的地方。到我这里来，有怨气尽可能让他降低，逐渐逐渐减少。强行的批评他，没有降低怨气，会增加，记在心里的东西宁可帮他输出来。说完之后可以跟他分析，做好这件工作的重要性，不要说的很高，说为了交行的事业，就很实实在在的，一些年轻的员工，我就会说，我特能理解你们，因为的儿子跟你们一样大，你们刚刚踏上工作岗位，来不及转化。有时候我会回去问我儿子，这样的问题你是怎样想的。学了一点心理学，我懂得了，要从对方的角度去看，站在他的层面去讲，就听得进去，后面的事情就好办了。然后就分析事情没做好是什么原因，做好了对自己有什么好处。之前一个员工，原来是客户不对，然后导致投诉，就工作很有压力，很恐惧，期望今天不要碰到
31、刁蛮客户。有时候很想离开这个工作岗位。现在小朋友觉得自己名牌大学毕业，前期付出的蛮多的，现在还在做柜面，心理也很不平衡的。你就想你进这个交行进来容易，而且进来也是一种缘分，那么多银行，你没有选择其他银行，选择了我们交行。我们有那么多学生，没有选择其他，选择了你。这是你和交行的缘分。你的工资不是交行发给你的，是你每天接待的客户发给你的。你对交行好，首先你就要对这些客户好。如果这些客户把你工资拿在手里，进来发你100，进来发你100，你肯定很开心的。要让他们把自己的姿态放低。原来人家钱放在中行的，通过你微笑的服务，都把钱搬过来了，然后以后就认准你了，这个你就更有成就感了。云南移动-某市公司总经理每
32、个季度初制定绩效计划和季度末绩效评估时，绩效考评委员会分别对每一个员工进行指导和反馈，在制定绩效计划时，会对每一个员工的计划提出期望，例如结合对该员工的职业规划，该季度的工作应该达到什么程度，怎么承载，并对目标的完成给予指导；季度末，会对员工该季度绩效进行现场打分，员工对于自己每个季度的绩效十分清晰。交通银行-某支行有时候遇到一些无理客户纠缠，员工处理不了我会出面解决，但我会跟员工说，我是告诉你们该怎么做，下次就是你们自己来。这是我们行长给我的启示，你不能什么都搞定，你都搞定了你不在了，员工怎么做。第二天晨会会跟大家分析这个客户应该怎么搞定。交通银行-某支行我下面有个女孩儿，9月份招聘进到机关，11月份放到营业部锻炼，情绪很不好。他觉得一起进行的人，别的留在哪哪，还有其他同学在其他地方发展的怎么怎么样，我自己混成这样。情绪导致她的能力发挥不出来。找她谈过两次。第一次跟她说，你是名校毕业的研究生，能力上在整个交行都是拔尖的，我都不及你。拿指标目标给他看，我说同样的指标，人家专科生跟你都是一样的目标，那同样的目标你的得分是不是应该比别人高，他很认同。谈
