1、人力资源管理简答题答案1、简述企业选人、用人、育人和留人之间的关系。2、简述企业人力资源管理的内容。企业人力资源管理企业管理的一个重要组成部分，概括地说，它是为了实现企业战略目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。3、企业为什么要进行工作分析？工作分析在人力资源开发管理过程中所具有的重要意义：、工作分析是整个人事管理科学化的基础。、工作分析是提高现实社会生产力的需要。、工作分析是企业现代化管理的客观需要。、工作分析有助于实现量化管理。、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少
2、的。4、工作分析中有哪些搜集信息的方法。资料法，工作实践法，观察法，面谈法，问卷法，关键实件法，FJA，秩序分析法等 详见课本86页5、人力资源规划应该按照怎样的步骤进行？课件上的： 招聘补充规划 人员调配规划 退休解聘规划 培训开发规划 员工激励与关系规划 晋升接替规划网上的：制定企业各类人员规划的基本程序为： (1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 (3)采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 (4)制定人力资源供求协
3、调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。6、你认为企业存在人力资源缺口时可以采取哪些措施和对策？当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。7、你认为企业存在人力资源冗员时可以采取哪些措施和对策？建立有效的绩效考核，落实岗位职责，重新更新组织架构，对公司现状进行整体的梳理，找出薄弱环节，在此基础上规范机构设置，明晰岗位职责，实现有效控制，严格奖惩制度和考核制度，营造良好的公司企业文化。8、简述员工培训
4、的主要方法直接传授型培训方法-讲授法指培训师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。讲师是讲授法成败的关键因素。有三种方式：灌输式、启发式、画龙点睛式。以掌握技能为目的的实践型培训方法：-个别指导法（师傅带徒弟）主要适用于以掌握技能为目的的培训。指资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法：如：头脑风暴法：又称智力激励法，它应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以
5、应用这种方法。态度型培训方法：-拓展训练法指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。科技时代的培训方法-网上培训网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训数据放在网上，形成一个网上数据馆，网上课堂供员工进行课程的学习。9、解释“学徒式培训”或“传-帮-带”的含义？学徒培训又称“艺徒培训”，是指由用工单位招收学徒工，在师傅的直接教导下通过生产实践活动，学习并掌握生产技艺或业务技巧从而成为新技术工人或专业人员的一种培训方式。学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开发，它将学校培训和工作中培训两者的优点结合
6、为一体，其效果更加突出，10、简述我国企业的法定基本福利项目。福利保险 法定带薪假日 特殊情况下的工资支付 工资性津贴 工资总额外补贴项目 详见书本283页11、培训和开发有什么区别？培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足
7、组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。区别：1、关注点不同，培训关注现在，而开发关注未来。2、培训多于现在的工作内容相关，开发可能与现在的工作内容联系并不紧密。3、培训对于工作经验要求更多，开发主要针对新工作，对经验相对较少。4、有些陪训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，而开发活动则更多地与员工的发展意愿相关。12、简述企业支付薪酬的依据。薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。（1）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位
8、贡献、知识技能等方面。 （2）依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。（3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。（4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。（5）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬。13、企业如何进行培训需求分析？查找绩效差距。培训
9、需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。分析绩效差距的原因。发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。设计解决方案。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。 设计简单科学的分析工具战略分析。培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开
10、发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。14、企业如何进行培训效果评估？重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性 对培训评估的标准使用。应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。 培训评估的流程 1、评估的准备 1）培训需求分析。是培训工作的开始，是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。2）确定培训评估的目的。即在培训实施前，明确培训的评估目的，结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注
11、意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。 3）收集培训评估的数据。培训效果的评估分为定性和定量两个方面，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。2、评估的实施 1）确定评估的层次 。2）确定评估的方法。培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。3）收集并分析评估所需原始资料。3、评估的总结 1）形成评估报告。评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况；二是受训员工的培训结果；三是培训项目的评估结果与处置。 2）跟踪反馈。报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，二是受训人员的直接上级，三是培训的组织者、管理
12、者，四是企业决策层。15、简述培训的管理流程。（一)长期计划 (1)确立培训目标-通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标。 (2)研究企业发展动态-通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。(3)根据培训的目标分类-围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。(4)决定培训课程-课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。(5)培训预算规划-预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的
13、。 (二)短期计划 (1).确立训练目的-阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 (2)设计培训计划的大纲及期限-为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。 (3)草拟训练课程表-为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。 (4)设计学习形式-为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 (5)制订控制措施-采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训划的进展。 (6)决定评估方法-根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。16、简
14、述招聘中常见的甄选方法课件上：简历筛选 资格审查 笔试 技能测试 面试 心理测试 评价中心技术 背景调查 体检 网上：人员甄选的方法主要有初步筛选、测试、笔试、面试等几种方法。初步筛选是对应聘者是否符合职位的基本要求的一种审查;测试主要是对应聘者基本技能、基本知识、心理素质等的一种考查;笔试主要用来测试应聘者的知识和能力;面试是对应聘者综合素质的一种考查。（一）筛选简历的方法1、首先查看客观内容（结合招聘职位要求）2、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等）3、初步判断简历是否符合职位要求4、全面审查简历中的逻辑性5、简历的整体印象6、查看求职者薪资期望值（
15、如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考） （二）笔试笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。（三）面试口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。 （四）管理评价中心技术1、情境模拟技术（1）无领导小组讨论（2)公文筐测验（3)角色扮演（4）管理游戏 （5）个人演说2、心理测验技术（1)个性测验（2)能力测验（3)价值观、动机测验（4）职业兴趣与倾向测验17、激励理论（内容型激励理论：需求层次理论、双因素理论、ERG理论、三重需要理论；过程激励理论：目标理论、公平理论、期望理论）。18、比较内部招募和外部招募的优缺点。内部招聘优点：
16、（1）能够鼓舞员工士气,防止人才外流（2）企业对员工的能力有很好了解,很少出现用错人的情况（3）员工对企业的情况比较熟悉,容易上手开展工作,需要的培训也比较少（4）员工对企业的目标更有认同感,并且不容易辞职（5）节省招聘费用.内部招聘缺点：（1）那些申请了职位而没有被录用的员工的积极性可能会守到打击（2）在空缺职位的候选人已经内定的情况下,还要与所有的申请人逐一面试,无疑是在浪费时间（3）可能会引起妒忌.攀比等心理问题,或引发拉帮结派等派生问题（4）被提升的人会面临艰难的角色转换问题,特别是在过去的同事.朋友成为下级的情况下（5）最大的缺点是近亲繁殖,被提拔的人缺乏创造性.外部招聘的优点（1）
17、人员选择范围广泛。（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。（3）大大节省了培训费用。（4）有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。（5）有利于了解外部信息，树立企业形象。（6）产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。（7）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘的缺点（1）外部招聘选错人的风险比较大。（2）需要更长的培训和适应阶段。（3）内部员工可能感到自己被忽视。（4）外部招聘可能费时费力。（5）甄选时间较长，决策难度大。（6）成本较高。（7）新员工角色进入慢。（8）影响内部员工的积极性。19、简述人力资源管理部门的职责1人力资源管理制度建设 （1）制定企业人力资源战略规划
18、（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实 2企业组织结构设计与职位说明书编写 （1）企业组织结构设计（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书 3人员招聘管理 （1）根据企业人员编制，制订年度人力资源需求计划、招聘计划（2）招聘渠道的拓展与维护（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选（4）人员招聘工作的具体实施（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制 4员工培训与开发 （1）制订企业年度培训计划与培训大纲（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理（3）培训课程的开发与管理（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估（5）管
19、理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作 5员工绩效管理 （1）员工日常考核（2）设计企业绩效考核方案并组织实施（3）企业绩效成果的评估与管理 6员工薪酬管理 （1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况（3）企业薪酬体系的设计（4）员工薪资福利的调整与奖励实施 7劳动关系管理 （1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理（4）员工离职与劳动纠纷处理 8人事管理信息系统管理 （1）人事信息的录入、更新（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单（3）人事
20、管理信息系统的使用与日常维护 20、简述人力资源管理主管或经理所扮演的角色。人力资源经理可能扮演的八种角色：（1） 战略伙伴：充分收集市场信息，深入调研和分析市场格局，把握行业发展趋势，根据组织的价值观，帮助设计组织结构和发展蓝图，制定发展战略，参与组织业务发展规划。（2） 变革先锋：人力资源经理在组织变革的最前沿，通过确立新的价值观念和企业文化，选聘任用创新人才，向组织灌输变革意识设计激励机制，造就学习型组织等，为组织创设变革所需的软硬环境。（3） 流程专家：谙熟人力资源管理的理论与方法，建立人力资源管理的业务流程，并制定相应的标准作业程序，有效完成人力资源管理规划、工作分析与评价、招聘录用
21、、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系处理等一系列管理职能。（4） 咨询顾问：精通人力资源管理的技术，为组织的管理者包括最高管理层提供专业的咨询与指导，帮助其掌握最新的管理理念、方法，提高管理技能，改善部门绩效。（5） 沟通使者：博得组织上下的充分信任，有效促进组织内部的沟通通畅，协调并加强组织的凝聚力。（6） 监督指导：成为组织内反射个人行为偏离标准的平面镜，监控组织的商业行为以符合道德、伦理及法律规范。（7） 培训教练：悉心观察描述直线经理及各部门员工的工作情况，及时反馈。（8） 员工代表：代表员工的利益，保护员工的合法权益，满足合理的福利要求，为其提供较为理想的发展空间，进行有效的职业
22、生涯规划，挖掘潜藏于员工心灵深处的活力源泉。21、什么是结构化面试？ 结构化面试：也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。22、简述工作说明书的内容。答：是指对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及本岗位人员资格条件所作的统一要求。它主要包括：岗位名称编号、岗位职责、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、本岗位考核项目和标准等。详见课本93页23、简述生产型、销售型、研发型、管理型岗位分别适合采用怎样的工资制度。销售人员的薪酬模
23、型 销售人员的工作特点 1 工作业绩直接影响企业的生存 2 工作时间不确定 3 工作过程无法实施有效的控制和监督 4 工作业绩比较容易量化和衡量 5 业绩不稳定，波动性大 基本模式：固定工资+福利 优点：安全感强、薪酬成本固定 弊端：激励效应弱化 1 纯薪金模式 适用条件：销售难度小、低工资；销售难度大、但销售量波动不大，高额工资；需配备完善的考核指标体系2 纯佣金模基本模式：销售额（或毛利、利润）提成率 +优点：激励效应强；企业薪酬负担小 弊端：缺乏安全感、人员流动性大 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强；销售人员的素质要求不高、进入壁垒低。3 薪金佣金模式基本模式：基本薪金
24、（当期销售额销售定额）提成率 +优点：安全感与激励性兼顾；与企业目标相结合 弊端：激励杠杆的确定比较难 适用条件：销售人员队伍稳定；强调激励作用 4 薪金佣金奖金混合模式 基本模式：基本薪金（当期销售额销售定额）提成率部门奖金总额个人提奖系数 + 福利部门奖金总额（销售部门当期整体销售额整体销售定额）提奖率 个人提奖系数个人当期销售额销售部门当期整体销售额 优点：兼顾了安全感、激励性；兼顾了个人能力激励和团队业绩激励；支撑了企业的战略目标 弊端：激励杠杆的选择 适用条件：管理制度要完善；强调销售队伍的稳定性、激励性与团队精神5 总额分解模式基本模式：销售部门工资总额（个人当月销售额销售部门当月
25、总销售额） +福利优点：有一定的激励作用；对企业目标的支撑、薪酬成本可控 弊端：内部竞争加剧、内耗 生产人员的薪酬模型 1 计时制 +福利2 计件制 +福利3 固定工资+奖金制+福利 管理人员的薪酬模型管理人员的薪酬模型基本采取调和型的薪酬模型。 薪酬基薪绩效薪酬福利 行政人员的薪酬模型 技术人员的薪酬模型 对于技术人员的激励，应该将其纳入管理人员的长期激励体系中，对于其采取个性化的薪酬体系。 工资总额岗位基本工资 +奖金+福利+职务知识产权转化应用增加效益提成经理人员的薪酬模型：年薪制 （1）含义 以年度的为单位决定工资薪金并视其经营成果发放风险收入工资制度。 （2）模式 基本工资绩效工资福
26、利+股权期权24么情况下企业可以在劳动合同中和劳动者约定违约金？ 劳动合同法规定，用人单位与劳动者约定由劳动者承担违约金的情况限于两种：第一，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，并与该劳动者订立协议，约定服务期的。第二，用人单位与劳动者约定竞业限制条款的。除上述两种情况外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。25、简述劳动合同法中有关企业对劳动者进行经济补偿的规定。用人单位向劳动者支付经济补偿金的法定情形 一、劳动者依照劳动合同法第三十八条规定解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： 1、用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的，劳动者解除劳动
27、合同的； 2、用人单位未及时足额支付劳动者劳动报酬的；劳动者要求解除劳动合同的； 3、用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的，劳动者要求解除劳动合同； 4、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益，劳动者要求解除劳动合同的； 5、因劳动合同法第二十六条第一款规定用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的，致使劳动合同无效的劳动者要求解除劳动合同的； 6、法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 应当注意的是：基于以上情形，劳动者提出解除劳动合同时，应当提前三十日以书面形式通知用人单位。 7、用人单位以暴力、威胁或者非法限
28、制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 二、用人单位依照劳动合同法三十六条规定与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 三、用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，应当向劳动者支付经济补偿； 1、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更
29、劳动合同内容达成协议的。 用人单位依据上述情形解除合同时，应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。 四、用人单位依照本法第四十一条第一款规定裁减人员，而解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： 1、依照企业破产法规定进行重整，需要裁减人员的； 2、生产经营发生严重困难，需要裁减人员的； 3、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 4、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 注意：用人单位需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，应当
30、提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，才可以裁减人员。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： 1、与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； 2、与本单位订立无固定期限劳动合同的； 3、家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照四十一条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。五、固定期限劳动合同期满，劳动合同终止时，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。 注意：依照本法第四十一条第一款规定劳动合同期满，在用人单位维持或者提高劳动合同约定条件要求续订劳动合同，劳动者不同意续订合同时，用人单位是不需要向劳动者支付经济补偿金。 六、依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同时，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金； 1、用人单位被依法宣告破产，终止劳动合同的； 2、用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销，终止劳动合同的； 3、用人单位决定提前解散而与劳动者终止劳动合同的。 七、法律、行政法规规定的其他情形。26、简述劳务派遣的含义及三方当事人的责权利。答：劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由派遣
