1、销售团队日常管理销售团队日常管理销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计销售队伍日常管理控制得要点：“四把管理钢钩一、销售队伍日常管理控制过程中得常见问题小故事:徐经理得痛苦徐先生就是某公司极具推销经验得推销员,因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部得销售经理。上任伊始得她坐在宽敞得办公室里，体味着内心得喜悦,“手下得人都就是自己得哥们儿,并且都经过专业技能培训,只要给她们一定得时间，天津市场部一定会在公司中一举成名,到那时，我、”，徐先生畅游在遐想中、半年以后,同样宽大得办公室中，身心疲惫得徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。尊敬得刘总:我这里得工作已经开展近半年了,半年以来，我这里从人员到
2、业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到得问题简直就是太多太多了。刚到任得时候，下面得销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。我也在时间上尽可能得让她们自由支配,一个月下来,只就是大家碰碰头，开了一次例会。可就是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家得兴奋与冲劲消失了，取而代之得就是慵懒。并且我原来很要好得朋友竟然也跟我不齐心,甚至对我不服气,散布负面思想、我开始下决心对队伍进行全面控制,可我自己最不爱管人,于就是委派了两名主管分别掌控，可就是针对于我委派得人员又引发了异议与不满，不良得气氛一天天加剧了,甚至又出现了哄抢客户得事件、糟更且并,失流在正额份场市得有原司公，汗冷身一了出我令果结，瞧了
3、瞧上场市去我,候时得束结度季一糕得就是，客户对公司得印象很差，怨声载道,甚至有得客户直接对我说：“买了您们公司得东西,简直就就是上了贼船”、没有别得选择,我只有加强对队伍得控制力度,那时候我几乎每天都要找人来谈话,可就是往往就是压住这个又起来那个，我想在她们当中安插内线得想法最终也落空了，队伍得混乱状况已经达到了有很多人想离开得程度、当海大洋汪在象就我，格表理管靠要制控得伍队售销对绍介友朋听，中当奈无在正目标不正确许多销售经理都知道,对销售队伍得日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要也就就是为什么要对销售队伍进行日常控制？这个问题听起来很简单，但其实并非如此.简个这制控么什为对针,内在己自我
4、括包单问题，都犯过两类低级错误：；制控而制控为,一第当时，我自认为就是销售队伍得经理，我给您们开着薪水,我就应当掌控您每天都在干什么，干到什么程度了等等,都要知道得一清二楚;那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天得工作，夕会时还要进行回顾，瞧瞧今天得任务都完成了没有，空余得时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天得时间安排得不够满,还要发火。就为因是带着一种莫名其妙得情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；而绩业为仅,二第控制；我有一段时间，仿佛就是大悟大彻，明白了原来控制得目得就是为了达成业绩,于就是行为就来了一个大转弯,凡就是与业绩没有直接关系得事情，全部甩掉，管理表格全
5、部废止，让大家报信息，哪有了订单得信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属得一言一行，结果发现,有得项目严重束缚了下属得手脚;而有得项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控得效果,依然很差；（二)管控方式不够全面逐可，会例得间时长很开要都天每，制控得会夕早视重常非我，间时段一有前以渐显露出得问题就是，大家对市场上得很多情况、心理得很多实质得想法，并不愿意在大庭广众得会议上谈,而在会议上说出来得,大部分都就是走形式得简单汇报.。并法办得会例过通况情线一得质实多很为因没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息得情况下,我得很多市场决策都存在巨大缺陷,很多关键客户与信息,也没有控制住.业让得不恨，尽详常非得
6、计设单表把就,单表视重很们她，同不我与理经售销些一有还务代表把一天得“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来她们都发现，表单里面居然有一半内容就是冲数、甚至就是编造得，结果也同样令这些销售经理大失所望.以上这两种情况,都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全,队伍管理同样还就是处于失控状态.（三)控制得分寸把握不当管控得力度到底就是紧一点还就是松一点,我体会这在日常管理控制销售队伍中,就是最难把握得一点。销售模式不同,肯定有不同得管控程度,但大体来讲，如果就是效率型得销售,对日常销售活动得管控程度高,即强调业务员得拜访量，每天必须要拜访足够数量得客户，尽量使一天得时间都被拜访得过程充满;对效
7、能型来讲，对订单机会得管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、与把握住销售机会,也就就是效能型销售，管控销售队伍都就是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间就是在与销售人员共同探讨:应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单.。从以上大原则得角度来瞧,有些经理所犯得错误,就就是对效率型销售人员得督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控得分寸把握不当。二、“四把钢钩”得管控模式（一）四个不同得方式,管理控制销售队伍得“四把钢钩”管理控制销售队伍有多种途径,包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类
8、销售模式企业销售经理得访谈,以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错,并且四种方式彼此互补，比较好得控制了整个队伍得“日常销售活动”、第一把“钢钩”管理表单下属销售队伍中,通过检查分析每个销售代表得周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员得有效控制。有关管理表格得设计、内容分析与督导实施，将在本书第三章中探讨。2、第二把“钢钩”销售例会销售例会,在以效率为导向得模式中,运用得非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向得销售模式，虽然用到这把“钢钩”得频度低，一般就是双周、月度、半年度与年
9、度，但针对性更强。3、第三把“钢钩随访观察问种各到遇，户客访拜去出表代售销属下着跟是就就,义思名顾。导辅访随题就进行辅导，这就是一种最具普遍性得管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导得做法来了解与控制销售人员，这种方式对销售人员个体得管控针对性很强。、第四把“钢钩”-述职谈话也，报汇得多对一是就不而,话谈作工式互交得”多对一“或,”一对一“指特里这不就是多对多得轮流汇报.工作述职运用得当，不仅可以了解业务员得核心想法，还能正式得给业务员传递信息，明确告诉对方,公司对她得评价与下一步得工作建议.（二)“四把钢钩”得控制要点四把钢钩，相互配合，针对销售队伍得日常销售活动，最终应当起到以
10、下得几项作用1。工作方向控制“地对用要还气力有是就就思意.制控行进向方作工对是就就点要制控个一第得”钩钢把四方。本根因原得务财因者或,值价有没”群户客“得访拜所她是就但，户客访拜去有没说能不，员人售销些有不可能进行采购,也就就是根本不就是公司得“目标客户,也许对方很热情，但就是她根本不可能购买您得产品，那么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时间在客户那里，最终也只就是聊天而并非拜访。善改员人售销助帮，象现得样这出找当应,钩钢把四“用运过通2。推展进程控制第二个控制要点就是控制推展进程。换句话说，就就是掌控销售人员所处得销售阶段，即所处得“订单赢率”得位值。比如有多少个客户就是处于初步接
11、洽阶段,有多少个客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进到核心得谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。尤其就是效能型销售队伍得销售经理，通过管控方式,要了解并控制销售人员得工作进程,然后有针对性地帮助她分析客户，从而给销售人员得工作以有力得支持.3。操作流程控制，）绍介有册一第得书丛套本在，理梳得程流务业心核(程流务业心核有定规都司公个每正常情况下,每次销售工作都应该遵循公司得规定来进行，越就是大型得公司,越不允许“以不正当得方式达成了阶段性得结果.得要必有常非是就也,程过作工得员人售销范规与解了，制控得”钩钢把四“过通。工作状态控制最后一个控制要点就是工作状态得控制。比如业务员工作例会得出
12、席情况、培训得出席情况与考勤得出席情况、日常得工作表现、与同事得配合状态等，也都就是“四把钢钩”可以跟踪与督促得。一、销售队伍管理表格得设计要点对于销售队伍来说,管理表格无疑就是非常重要得,就是控制销售队伍得头把“钢钩。好得管理表格基本上能浓缩体现一个销售人员在一天、一周、甚至一个月得工作过程。不，理合不想思计设得格表理管果如但仅不能起到预测或回顾销售过程得目得，还会过多得耽误业务代表拜访客户得时间，最后,经理面对销售人员得群体敷衍,也只能“睁一只眼,闭一只眼”了,也就自然起不到管理表格得作用了。设计管理表格得总体原则就是删繁就简、急用先行、控制关键。控制关键,具体来说，管理表格得设计,包括如
13、下要点：（一)简洁管理表格得设计一定要简洁，不能设计得太复杂.应不均平天每,间时得格表理管写填员人售销，说来般一超过半小时，因为如果超过了半小时，就会太多得占用销售代表得有效拜访客户得时间，从而对销售代表得整体效率产生负面影响。销售人员得时间大致可以分为三部分：客户类时间、商务联络时间、零散时间。是就，间时类访拜户客指销售人员为客户帮忙、直接往返路途、与客户谈话、推荐产品、提供服务等为工作目得而接触客户得时间.资配调、系联通沟部内、习学、划计行进而售销得好较比到达了为员人售销指是就，间时类持支务商源等花费得时间。相互、息休、儿神走、渡过脑头、谈闲里室公办在员人售销指是就，间时类整调散零开玩笑等
14、得时间。一般说来，销售人员得三部分时间分配比较好得结构应当就是“五、三、二”结构。销售人员至少将5%得时间放在直接与客户打交道上；0%得时间放在支持客户，或者做支持客户得相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20%左右得时间进行放松与交流等。销售人员填写管理表格得时间,应当算到商务支持类时间里面.于就是我们可以推算一下,上班时间就是八小时,商务支持时间大约就是两个半小时，在这两个半小时得时间里面，有诸如内部会议、领导谈话、给客户做方案、内部协调等那么多得工作，因此如果设计得表格过于复杂,填写表格得时间过长,超过了半个小时，就会压缩客户拜访得时间，对绩效产生负面影响。（二）清晰管理表格得栏目设
15、计一定要清晰,不能模糊笼统.什么栏目就是笼统得呢如果在设计得表单栏目里，出现了“接洽过程”这样得栏目，那销售代表提笔就不知道该写什么了，只能填写诸如“与客户套近乎、探讨问题、闲聊”之类得话了,这样填，无论就是对经理得跟进管理，还就是对销售代表未来自己得回顾分析,都意义不大。户客、间时“如例呢得晰清是就目栏么什名称，标准结果”等栏目得提法,就比较清晰，填写要求也相对明确。(三）具有承上启下得延续性管理表格得设计尽量要具有承上启下得延续性，即管理表格应当一环套一环得。是就当应,表划计作工如季度工作计划、月度工作计划、周工作计划与工作日志表，这样由远及近，滚动细化,每个表格之间都具有承上启下得连续性
16、。（四）具有就是否真实得可查性真实可查,即管理表格填完后,销售人员填写得内容就是否属实应当可以查证。（五)可指导发觉问题并做修正管理表格得设计应该可以指导发觉问题并做修正。销售经理通过瞧管理表格得填写内容可以指导销售人员得具体工作。比如在拜访过程类管理表格上,一定要体现出三个要点：一就是针对某客户所花费得时间，因为从对客户得时间投放，可以瞧出这个销售代表得用力得客户群就是否准确;行执是就，得次层个哪是就户客得触接员人售销个这出瞧以可点此从,人么什得中户客对针是就二层、管理层还就是决策层，未来就可以帮助她进行分析;产示展去是就，题话些哪了讨探户客与都是就三品了哪？还就是去了解客户得需求背景，因为
17、了解了这些信息，对这个销售代表得推单方式就有了一个初步得把握,未来就能够比较好得帮助她提高这个销售机会得“赢率。相反,如果在管理表单里面，不设计这些对未来管理控制有益得栏目，就不能通过表单收集到这些关键步骤得信息,管理表单得应用效果,就会大打折扣。二、控制销售人员日常活动得基础表格以效能型销售为例，从销售代表得日常工作分析得角度出发,监控销售活动得管理表格有两大类:第一类叫做“工作过程类表格”:作工期周“是就一第,得础基最是就格表规常个四有，里格表类程过作工“在计划表”，主要记录未来季度或就是半年内应当完成得业绩指标与相应得分解(在本套丛书得第一册中得第三章,有相关得介绍);第二就是“月度工作
18、计划表，较详细得描述下个月该销售代表得业绩计划与商务支持计划等；第三就是“周计划表,明确描述下一周这个业务代表得工作安排；代售销录记是就要主,”志日作工“是就四第表一天得工作活动，包括拜访客户与必要得商务支持工作等。本章,我们重点介绍销售动作类表格中得三个最常用得表格,“月度计划表、周工作计划表与工作日志”（一)月度工作计划表这就是某经营大型设备得企业,我们为其设计得“月度工作计划表”,主要包括回顾部分、事件部分、财务目标部分与特别纪要四个部分。1。回顾部分顾回体总得作所况情月本对表代务业是就就，分部顾回(1）本月优点与本月不足原体具明写要定一时足不与点优写填。足不月本与点优月本是就点重得分部
19、顾回因，原因得填写要求具体明确,不能含糊笼统。得月本我“、”%021得划计标目过超额售销得月本我“如例优点就是访问客户量达到5个,比上个月多了0个”等等,这样得填写就就是明确具体得。在填写本月优点时,有得销售代表喜欢填写诸如“我本月得优点就是工作积极努力”、“我本月得优点就就是服从管理之类得话,就毫无意义了,作为销售经理，我们如果发现下属有这样得填写习惯，就要及时纠正。(）考核达成.因原得况情成完标指楚清写要且而,况情成完得标指售销写填表代售销求要是就成达核考分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理,更有助于督促她们不断提高自己得业务水平。有得销售代表丢了单子以后，从来不去思考其中得原
20、因；有得销售代表发现本月得销售额超过了50，心里就盲目乐观，但如果仔细分析就会发现,其实很多销售定单公司已经努力几个月了，本月正好就是回收期,因此本月销售业绩超额并不就是销售人员本月努力得结果等等,以上这些类似得分析，都可以通过认真填写考核达成来得到结论。如果严格要求销售人员每月填写原因，销售人员盲目乐观或悲观得现象就会减少。有些销售人员对本月未完成任务得原因非常清楚,就就是她们得懒惰,而她们在填写表格时,肯定也不会填上“自己本月太懒，导致没完成”，往往会找各种借口来搪塞,但就是,对这类人也就是有一定作用得，至少有助于她们去认真反思。2事件部分(1)下月大事下月大事实际上就是下月得三个目标。这
21、里得目标不就是指财务指标，而一般就是销售人员在商务支持上要做得三件事情。老有所得备设过买经曾前以下一访走要；案档户客下一理整面全要月下员人售销如例客户；有三个客户处长,都就是在下个月过生日,销售人员要想一个办法使她们得生日过得非常难忘等等，这些计划都要提前写进去。（2）每周大事每周大事这栏一共分成五周，要求每周至少填写一个确定得目标，每月得工作任务要落实到具体得每一周。,户客访拜周二第，案档户客理整排安周一第，查调场市与户客访拜、案档户客理整：事件三有月下如例后几周分别在三个不同得区域进行市场调查等等。3。财务目标部分财务指标就是指具体得财务分配指标，例如下个月要完成多少销售额，销售得就是那些
22、型号得产品,就是哪些客户得订单机会、那些应收帐款应当收回等,都要尽量明确得标明。下写时这与出产际实得月个下许也得计划有一定得差别,但就是作为经理,还就是要督促业务代表要认真填写,因为这就是帮助她们思考下个月如何完成订单任务得重要过程，如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧得情况.4.特别纪要部分在特别纪要部分,销售人员主要填写所发现得问题、原因分析、对策思考与提请支持等.例如销售人员发现,现在市场上竞争对手都在降价,这就是她所发现得一个问题,然后她来分析原因，并由她自己思考对策,如果自己实在无法应对，由她再向销售经理或公司提请支持.一般来说，月度计划表得填写时间定在每月得25日
23、左右比较合适,销售人员回顾得就是从上个月得2日到本月得25日这段时间得销售工作情况，做得计划就是本月25日到下个月25左右得计划。为什么要定在2日左右得哪因为，如果把表格得填写时间定在每月得最后一两天，万一出现特殊情况，表格得填写时间往往就会向后拖，有得甚至会拖到下个月得中旬,那样月度计划表就会不完整,失去了对月度工作得指导性;如果把时间定在2日，等到经理签字认可,即使往后拖几天，也不至于拖到下个月,对下个月还就是很有指导意义得。（成达核考务财与容内写填天每、事大周本括包要主表划计作工周表划计作工周）二1、本周大事及两个目标是就是就都定一不并标目个两这意注，事件两得要重最周本写是就要主事大周本
24、财务指标,而可能就是其她得非常重要得事件,例如：约到一个关键客户面谈，学习掌握新产品，或者约某销售工程师到一个大客户那儿去做产品呈现等。2、下周得每日计划作为经理，一定要要求业务代表尽量写清下个周她每天都计划做什么事情，每天至少写清一项,尤其对于那些需要经常出差拜访得销售队伍来讲，此项就更加重要了。、财务指标分解解分要务任作工得周每，里表划计周在现体分充要定一，标指务财得里划计作工度月到每天。完周一前果如，且并,绩业得元万05成完要多不差周每,绩业售销得元万00成完要月个一如例成得情况不好，下一周就要把落下得业绩指标加上去，并且要进一步细分，明确写清到底要跟哪一个客户、要跟哪一订单机会。周工作
25、计划表要求在每周五得下午填好,周工作计划表与月度工作计划表一样，都需要我们销售经理来签字认可。如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件得方式来得到确认.周工作计划表得准确率比月度计划要高得多，月度工作计划表平均偏差将近50%,尤其就是财务指标中得订单指向，完成偏差会更高一些，而周工作计划表得偏差大概只有20左右，并且随着时间得推移,业务队伍素质得提升,对客户掌控程度得提高，对于有经验得老业务来讲,周计划得实际偏差会非常小。（三)工作日志表工作日志,就就是销售人员一天得工作记录。工作日志表要求在每天下班之前填好，交销售经理备案或自己保留.备注纪要:销售经理在督促下属填写工作
26、日志时，要注意以下几个问题：1只写与工作相关得内容工作日志，并不就是记流水帐,不要严格要求时间得连续性。都间时少不有员人售销，车堵常经京北如例花在路上，如果执意要求工作日志表得时间连贯，就会使得销售人员苦苦得回忆自己等什么车花了多少时间,或细节得小地方在忙些什么,结果有些时间就就是无法回忆起来，最后只得敷衍,这样反而得不偿失.但与商务工作与客户相关得内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。2。按销售风格体现精度售销得向导为能效以.定而式模售销视要，认确字签理经要需否是就表志日作工队伍,每天办好一两件事情就可以了,其她事情都就是支持性得工作，对销售日志没有必要每天查验，对工作日志表保持抽查得状态就
27、可以了;但如果就是以效率为导向得销售队伍,建议每天必须检查,以保证每人必须达到相应得拜访量与工作状态。3.注意跟进计划与动作分析跟进计划与动作，与客户接洽阶段得衔接就是否合理,就是销售经理审瞧此表得重点，并且此项还就是与“月度与周计划”得重要关联点.4。备注纪要体现了销售人员得认真程度程真认得员人售销现体以可，要纪注备个一有,后最得表志日作工度，责任感强得业务员会经常把市场上遇到得问题写在这里，销售经理在审瞧时也要认真留意这部分，及时得给该业务员反馈。3、月度工作计划表中强调得目标应当在周工作计划表里有充分体现。例如月度工作计划表里提到要拜访老客户，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来.如
28、果在周工作计划表中根本没有提到寻访老客户得事情，就说明销售人员在填写月度计划时时不认真，或者周工作计划表没有参考月度工作计划表。4、周工作计划表中得大事应当与工作日志表相对应。就中表志日作工在，案档户客理整要周本划计如例应该有所体现。5、工作日志表当中得跟进动作应当与相应得周或月度工作计划相对应。就，时划计周，端上在丝螺，时划计作工度月,”丝螺大“得伍队售销对针个一了成组表报础基个三，之总拧到中间了,到工作日志表时，“螺丝”就拧到底了。三、管理表格得推行与督导在管理表格得推行过程中，一般会遇到三个问题：(”触抵“对面何如理经售销)一抵触情况并不罕见，尤其就是销售团队以前没有什么规范得管理,突然
29、加入管理表格得控制方法，大家都会不适应,当然,即便如此,当面跳出来抵触得,也仍然就是少数。个一是就或员务业别个得绪情”触抵“有带对面小群体,从我自己以前带队伍与做改造队伍得经历来瞧，有以下几个办法，可供参考：1、当众表明立场与决心队售销个整向，上会例作工得式正在，理经级高更是就或理经售销求要，先首伍强调,管理表格就是规范化公司运作得标志，此外，管理表格对每个业务员得业务活动也有很强得推动作用,国际知名公司也都就是通过各种管理表格,来实现管理与业绩双丰收得。并且，在正式会议上,公司领导还要强调公司推广规范化管理决心，并明确公司针对管理表格得奖惩措施。、个别谈话陈明利害公开性得会议结束后，还会有个
30、别业务员明里或暗里“抵触,这时,销售经理应当找她们进行个人谈话，谈话首先应当不就是指责与教训，而应当先听她们得真实想法，因为有得业务员就是因为对管理表格有偏见才抵触得，这就是应当再次强调管理表格对公司与个人得重要,如果发现,对方就是应为害怕自己得懒散、做兼职等不可公开得东西,而不愿填写表格得话，就要明确警告,表明这就是公司得立场,使其不能存侥幸心理。3、配合考核鞭策就,束结期时渡过旦一，渡过得周四到周两计设会都般一我,中程过得进推造改理管在一定要按公司规定，落实奖惩。销售队伍在管理表格管理上，一定要做到执法必严、违法必纠。、奖励“老黄牛得格表写填真认极积，善改理管合配极积些那于对，且并,上惩奖
31、得体具到实落要仅不业务员，要不断鼓励，把她树为榜样,这样做既可以表明公司得立场，经理也可以借此向大家表明自己得态度,此点对于效率性销售队伍尤其重要。（二）销售经理如何面对“敷衍”在销售队伍中,“敷衍”比“抵触出现得概率更高,对表格管理得伤害也更大，因为她就是隐性得,所以处理起来,也更难一些.、明确如何填写与填写要求我瞧过许多得管理表单,其中当然存在大量得敷衍者,扣除表单本身设计得不合理因素之外，有些销售代表实在就是不知道表单得某些项目应该怎么填，应该填什么,因为搞不清，又必须得交，那就只有敷衍了事了。因此,面对敷衍得表单，我们作为经理得，首先要问自己，就是否这个业务员不知道表格应当怎么填，不知
32、道应该填写到什么程度,如果答案可能就是肯定得,就需要赶尽辅导一下,手把手得教这个下属如何填写。、经理较真儿也有相当一部分得“敷衍”者,她们很清楚公司得要求，但就是出于想省事儿或就是不愿让经理知晓太多信息,对填表敷衍了事。两、次两、行不次一，格合不得写填，儿真较是就就法办得好最得觉我,人得样这待对次不行、三次;并且详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问,逐项落实更改得原因，只要连续三次,对方就明白了,“杜撰”不如“认真”划算,经理这一关不就是好敷衍得，以后得表格就会自然准确并且充实多了。、诉求正确一了瞧我,改不教屡“且并,者衍敷得重严个三有,说我跟理经售销,里伍队售销得业企个某在下她们得表单，得确如此，月计划寥寥几笔，而且笔走如飞.。在出题问来原，现发才我察观步一进但经理那里，经理瞧所有得表单，目得只有一个，就就是要找出您就是否有空闲时间，如果从日志上瞧,您有两个小时得空
