1、申请项目的绩效情况说明书申请项目的绩效情况说明书1. 项目绩效目标 怎样写 描述实施项目方案在肯定百期限内达到的产出和效果。 1. 项目绩效目标一般包括长期目标和年度目标。 2. 长期目标：概括描述项目整个方案期内的总体产出和效果。长期绩效目标是对项目长期绩效目标的细化和量化 3. 年度目标：概括描述项目在本年度所计度划达到的产出和效果。年度绩效目标是对项目年度绩效目标的细化和量化。 4. 长期绩效目标是对项目长期绩效目标的细化和量化，一般包括：产出目标和效益目标。 5. 产出目标：反映项目单位依据既定目标方案完成的产品和服务状况。可进一步细分为：数量目标，反映项目单位方案完成的产品或服务数量
2、；质量目标，反映项目单位方案供应产品或服务达到的标准、水平和效果；时效目标，反映项目单位方案供应产品或服务的准时程度版和效率状况；成本目标，反映项目单位方案供应产品或服务所需成本，分单位成本和总成本等权。 6. 效益目标：反映与既定绩效目标相关的、项目收入预期结果的实现程度和影响，包括经济效益目标、社会效益目标、生态效益目标、可持续影响目标及社会公众或服务对象满足度目标等。 2. 申请项目的报告怎样写 给你发一个模板吧： XXXXXXXX有限公司 XXXX项目 项目建议书 目 录 一、项目概述 3 二、投资必要性 3 三、投资内容 4 四、项目进度支配 4 五、投资金额及投资效果 4 一、项目
3、概述 项目名称： 使用部门： 二、投资必要性 三、投资内容 四、项目进度支配 五、投资金额及投资效果 3. 简述项目绩效考核的工作内容 1、对项目部各部室及员工（含部室担任人）进行季度考核。 2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、平安管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。 3、员工考核内容分为工作态度、工作力量、工作业绩和团队精神四个方面。 4、项目部各部室季度考核 6、员工季度考核 六、考核程序 1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标方案；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对比上一季度工作目标方案对各部室进行考评打分，并审
4、核、调整下一季度的各部室工作目标方案。 2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门协作。 3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分缘由。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。 4、各项目部综合办要将全部考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。 5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申述，在接到申述后，工作小组在3日内作出能否受理的答复。
5、受理的申述大事，将在10个工作日内明确答复申述人。 若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以连续向公司各项目部绩效考核领导小组申述，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。 七、考核结果的使用 部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数。 八、有关问题说明 1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。 2、无正值理由拒绝参与考核的项目部及员工按不合格的档次对待。 3、对考核过程中消失的徇私舞弊、打击报复、故弄玄虚，不仔细担任等行为，一经发觉，严厉处理。 4、有下列状况之一者不参与考评。 （1）
6、在所在项目部工作不足3个月者； （2）借调员工或短期工； （3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员； （4）其他被考核小组认为不参与考评人员。 5、本实施方法由企业策划部担任解释。 6、本实施方法从年月起执行。 附表一 项目部考核评分表 项目部名称： 评价目标 评分标准 单项 最高分 考评部门 实际 得分 扣分缘由 加权 得分 工程管理 8分以下：工程进度缓慢、形成工期延误，物资设备管理比较混乱； 9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序； 13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部 物资管理部 设备管理部 合同成本
7、管理 8分以下：成本超过规定目标； 9-12分：成本基本达到规定目标； 13分以上：成本低于规定目标。 15 市场开发部 合同管理部 平安管理 8分以下：发生严重平安生产事故； 9-12分：未发生严重平安生产事故； 13分以上：未发生任何平安生产事故。 15 平安监督部 技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项目标； 9-12分：工程质量基本达到规定的各项目标； 13分以上：工程质量超过规定的各项目标。 15 技术中心 中心试验室 资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度； 9-12分：基本按公司管理规定统一调度； 13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部 信息
8、管理 8分以下：信息、报表报送不准时，信息平台数据未能准时更新，或者失误较多； 9-12分：信息报送、更新准时而且精确率较高； 13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新准时，无 10 工程管理部 物资管理部 设备管理部 合同管理部 企业策划部 综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差； 9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常； 13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室 党务工作部 人力资源部 企业策划部 工会 纪检监察部 审计室 后勤部 总分。 4.
9、 项目执行状况报告的项目执行状况报告次要内容 一、项目立项状况 （一）项目内容； （二）绩效总目标及其阶段性绩效目标状况； （三）项目预期投入状况； （四）次要预期经济效益或社会效益； 二、项目执行状况 （一）项目的进展及目标、方案调整状况； （二）绩效总目标和阶段性绩效目标的完成状况； （三）项目总投入、财政拨款、自筹资金落实状况； （四）实际收入状况（包括人、财、物等方面） （五）次要社会经济效益、环境影响、持续影响等状况； （六）财务管理状况； （七）项目管理制度及执行状况； （八）项目实施的阅历、存在的问题及改进措施； （九）有关建议及其他需要说明的问题。 5. 项目绩效评价方法有哪些
10、 1.关键绩效目标法 建立KPI目标的要点在于流程性、系统性和方案性。 在工程项目管理中，KPI给出了很多关键绩效目标，如客户对于产品的满足度、客户对于服务的满足度、质量缺陷、成本猜测力量、进度猜测力量等。业主和承包商可以本人选择计算关键绩效目标并得出相关绩效结果。 2.平衡计分卡 BSC是一种基于战略管理的业绩考评工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，依据企业生命周期的不同阶段的实际状况和实行的战略，为每一方面设计出适当的评价目标，给予不同的权重，构成一套完整的绩效目标评价体系，实现了从笼统的、定性的战略到详细的、定量的目标的转化。 3.赢得值法 三个基本参数：BCWP、BCW
11、S、ACWP 四个评价目标：CV、SV、CPI、SPI 绩效评价结论： CV 全部。 6. 项目绩效管理的流程是怎样的 项目绩效管理的流程：制定项目绩效方案 在绩效方案阶段，组织的领导、团队领导和团队成员一起参加确定项目团队目标，并对目标进行分解。在对绩效的期望问题达成共识的基础上，确定分解到各个团队成员的工作职责和T作目标，确定绩效目标，从而界定成员绩效，以此作为团队成员考核的依据。 项目绩效管理的流程：绩效方案的实施和管理 在绩效方案实施和管理的过程中，要重点做好以下留意事项： (1)对团队成员进行绩效辅导，对发觉的问题准时反馈、沟通处理，以达到改善成员的学问、技能和态度的目的，并能够随时
12、收集材料，作为绩效评估的依据。 (2)对绩效方案进行动态调整。由于绩效方案是预先做出的，并未在实践中得到充分的检验，在制定之后需要随着绩效管理工作的开展而有所调整。在绩效实现的过程中，如发觉或产生了新的问题，则需要弥补原绩效方案的不足之处。据此对绩效方案进行变更，提高其可实施性。 项目绩效管理的流程：绩效考核 绩效考核是在绩效考评期结束的时候，依据预先制定好的绩效方案，考核者对被考核者的绩效目标完成状况进行评估，j绩效考核要做好以下几个方面的工作： (1)将个体考核和团队考核相结合。项目绩效考核可分为个体层面考核和团队层面考核。过分注意个体层面的绩效考核很简单忽视优秀团队的互助和协同效应，而过
13、分强调整个团队考核则可能忽视个体成员贡献，形成成员的懒散和“搭便车”现象。所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。 (2)明确项目绩效考核的依据。绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息，以及在绩效方案中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效目标。 (3)确定项目绩效考核维度和权重。项目绩效考核应坚持多维导向，次要从基础绩效、力量、态度等维度进行考核。为突出重点目标，实现多目标、多目标的考核结构优化，达到全体最优或满足，应考虑各考核维度的权重。 (4)确定项目绩效考核时间跨度。准绳上是以项目的生命周期为基础，依据项目的
14、生命周期将考核时间与项目阶段对应，即每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核，视项目的性质而定。态度、力量目标须在一个较长的时问段中才能精确评价，所以在考核这两项维度时应依据不同的企业和不同的项目而有所取舍。 5）选择绩效考核方法，一传统的绩效考核方法有许多种，可结合使用。详细考核方法的选择应视企业和项目的详细状况而定。 (6)建立绩效考核目标体系。在设置目标时应遵照以下几个准绳：目标可以实施；目标可以量化，且简单理解；目标所考核内容的基本数据和材料便于以较低的成本猎取；目标所考核内容应与组织战略目标全都，且与企业的整个目标体系全都。 项目绩效管理的流程：绩效反馈和绩效强化 在这
15、一阶段要对绩效考核结果进行信息反馈，使被考核者了解本人的绩效情况和不足之处。考核者也要关心其分析问题，提出相应的改进措施及对今后期望。被考核者也可以提出本人在完成果效目标中遇到的困难，恳求考核者的指点。绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效，也有助于有针对性地制定绩效改进方案。 完成对绩效考核结果的反馈，并不意味着绩效管理工作的结束。不行忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用，以起到对绩效考核的强化作用。绩效考核结果可应用于以下五个方面： (1)薪酬和嘉奖方案。将考核结果作为薪酬调整的决策基础，结合其他方面的一些因素确定最终的薪酬变动和嘉奖方案。 (2)岗位变更。依据团队成员绩效情
16、况，可以发觉成员能否适合当前的工作岗位。依据多方面和肯定时期的综合考虑，对团队成员的工作岗位进行调整。对团队成员进行合理调整和配置，可使项目团队运转更有效率。 (3)培训。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷，显示团队成员对培训方面的特定需要，从而制定有针对性的培训方案，增加成员的工作胜任力量，以改善其将来的绩效。 (4)职业进展规划。绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能，企业人力资源部可据此关心团队成员制定职业进展规划。 (5)聘请及选拔。可以将高绩效的团队成员在完成任务时所表现出的行为特征作为对应岗位的任职标准，以此作为聘请或选拔时对申请者进行选择的依据。
