1、生产管理人员实操技能培训,周长明：E-mail：QQ:329338328,课程内容,思考问题的方法,解决问题的思路,1,2,分析问题的方法,制订计划的方法,3,4,总结汇报的方法,优化流程的方法,5,6,第一节：思考问题的方法,系统思维,1,三维思维,2,一、系统思维模式,（一）什么叫“系统”系统是由互相关联的一些事物所组成的有机整体。例如：,人体是不是一个系统？,太阳系是不是一个系统？,地球是不是一个系统？,企业是不是一个系统,一、系统思维模式,（二）什么叫“系统思维”系统思维，就是把一个孤立事件，放在一个系统之中去思考它。与系统思维对应的是“孤立思维”，就是把一个事件看作是孤立的存在。,一
2、、系统思维模式,（三）两种思维模式的差别：系统思维往往能够让人认识清楚事情的根源、本质；而孤立思考的局限性在于仅仅认识到事物的表象、外在；,案例,王某刚刚被提拔为处长后还不到3个月，就坚决的要和妻子李某离婚；,王某之所以坚决要求和妻子离婚，是因为发现了妻子李某出轨的事实；,案例,李某之所以出轨，是因为丈夫王某长期虐待她，长期不同居，导致她无法忍受。此时遇见倾心于自己的张某，两个人擦出爱的火花。,案例,王某之所以打骂虐待李某，是因为李某不孝敬王某的父亲，经常责骂、虐待公公。作为一个孝子伤心又愤怒。,案例,李某之所以不孝敬公公，是因为公公背着儿子骚扰儿媳；,案例,公公之所以想和李某亲近，是因为他们
3、在很多年前曾经是情人，但是阴差阳错李某成了他儿媳，但是他仍然忘不了旧情。,案例,生发智慧,1、这个家庭就是一个系统，如果不把每个孤立的事件，放在系统中去思考，就难以认识事物的根源、本质、全貌。2、进深一步思考：我们日常接触的大量资讯中，由于传达者有意无意的只传达孤立、片面的信息，因此我们很难从有限甚至片面的咨询中认识到事情的全貌、本质、根源。,一、系统思维模式,（四）系统思维的逻辑图 1、QC新七大手法的系统图（树图），就是系统思维的一种形式。（1）系统图是表示某个事件（质量问题）与其组成要素之间关系的一种树枝状的图（2）系统图用于系统地把某一主题分解成组成要素，并显示它们之间的顺序关系和逻辑
4、关系。（3）由于绘制出来的图形，是像树一样形状，因此系统图又形象地称为“树状图”或“树图”。,树图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型。,树图的类型（现场练习）,宝塔型树图常用于组织机构等,侧向型树图常用于方针目标展开、原因分析等,一、系统思维模式,（四）系统思维的逻辑图 2、金字塔原理一书中所讲的思考、写作、解决问题、演示的逻辑，其所表述的核心金字塔结构，本质上就是系统图的结构形式。,金字塔的四个基本特征,中心思想,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,特征二：任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。,特征三：每组中的思想必须属于同一个类别范畴。,特征四：每组中的思想
5、都必须按照逻辑顺序组织。,特征一：一个系统的结构必定只支持一个思想，这个思想将概括所有各级各组的思想。,头痛,身体,精神,外部,内部,压力，紧张,多疑,撞伤,过敏,恶劣天气,流感,脑瘤,脑积水,金字塔结构,易经智慧与系统思维,（四）系统思维的逻辑图3、系统思维模式契合古代易经智慧。,二、三维思维模式,（一）什么是三维思维？1、一纬思维，又称为线性思维，是一种直线的、单向的（正向或逆向）、缺乏变化的思维方式。具有这种思维方式的人喜欢进行历史模拟，单向性的回忆，注意传统的延续性，经验的有效性。在实际工作中，常以正统自居；从事研究，则习惯于整理、考据、解释圣人、伟人们的学说，只能沿着某个固定的方向或
6、向前引伸，或向后回溯。,（一）什么是三维思维？2、二纬思维，也称为平面思维，是线性思维向着纵横两个方向延伸或者在平面上发散，这些思维的方向还在一个平面上，并不构成空间，思维就进入了平面思维。平面思维，可以从不同的方面去说明思维的中心，可以相对地达到认识某一方面的全面性，但它并不是反映对象整体性的全面，因而这种全面相对于立体思维来说，仍然是不全面的。,（一）什么是三维思维？3、三纬思维，也叫做立体思维、空间思维、全方位思维、整体思维。是指跳出点、线、面的限制，能从上下左右，四面八方去思考问题的思维方式，也就是要“立起来思考”。其实，有不少东西都是跃出平面，伸向空间的结果。,练习题：种树,请你种下
7、四颗树，要求任意两颗树之间的距离都相等。请画出种树方案图。,三维结构的特点,三维结构的特点,三维结构的特点,三维思维训练,1、如何多角度认识一个物？2、如何多角度认识一个人？2、如何多角度认识一件事？,系统思维与三维思维的区别,1、系统思维，是让自己的思维像树一样往高处长枝、往深处扎根，由总到分、一层层细分；2、三维思维，是让自己的思维从各个角度去认识人、事物、大千世界；,总结：左脑思维的特点,结构化 Structure数据化 Data逻辑化 Logic理论化 Theory,一、为什么有那么多问题？,工作上遇到问题了：设计的方案客户不满意；经济上遇到问题了：亲人住院没有钱交住院费；感情出问题了
8、：和女朋友吵架了；你有没有在问题面前毫无头绪、一筹莫展的情况？,第二节：解决问题的思路,二、问题是什么,问题是你的机会、是你的财富、是上天的恩赐，是你的命。通过解决问题，让你获得成长、获得财富、获得幸福。你能解决多大的问题，就能获得多大财富，就能收获多大幸福。,二、问题是什么,问题并不意味着失败!,出现问题是正常的，不出现问题是不可能的；当你觉得没有问题的时候，可能是你没有能力发现问题。,35,发现问题,分解问题(问题树),去掉所有非真实、非关键问题,分析关键问题的原因,制订改善方案,验证性实施,全面推广改善方案,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,三、解决问题的七步骤
9、,36,首要之务是对问题的准确了解。了解问题的方法：1、深入现场调查了解；2、相关人员脑力激荡；3、通过输入、输出方的反馈信息了解问题；,步骤1：发现问题,37,步骤2-分解问题,树状图,问题陈述,问题1,问题2,问题3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,38,步骤3-淘汰非关键的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题4,问题3,根源问题,关键问题,非关键问题,无关联或虚假问题,步骤4：分析关键问题的原因,a、五个为什么分析法：b、因果图分析法；,步骤5：制定改善方案,1、最好提供两个以上方案给上级审核；2、方案必须操作性强；3、制订计划使用甘特表的形式,步骤6：验证性
10、实施,1、验证的方法：（1）模拟测算：（2）局部验证：选取最有代表性的局部，验证性实施整改方案；(3)试运行验证：将整改方案作为试运行方案，先进行实施验证；,步骤7：全面推广改善方案,当模拟测算（沙盘兵演）、局部验证（试点）、试运行取得预期目标时，可以开始全面推广改善活动。,43,发现问题,分解问题(问题树),去掉所有非真实、非关键问题,分析关键问题的原因,制订改善方案,验证性实施,全面推广改善方案,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,回顾：解决问题的七步骤,解决问题的思路应用了PDCA循环,P D C A 它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。,PD
11、CA循环两个特点：,1、阶梯上升,P,D,C,A,P,D,C,A,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,2、大环套小环,第三节、分析问题的方法,Why?为什么？,a、五个为什么分析法（刨根问底法）,5个为什么分析法举例,1、问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。2、问：为什么保险丝被烧断了？答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。4、问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。5、问：为什么轴承未得到适度润滑？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。,2、因果图（鱼骨图）,因果图又称鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原
12、因之间关系的一种工具。,2、因果图（鱼骨图）,因果图的用途：1.分析问题的原因 2.有助于积累知识和经验,应用步骤：1、规定需要解决的质量问题 2、规定可能发生的原因的主要类别（人、机、料、法、环、测量）3、画图 4、寻找画出下一层次的原因,2、因果图（鱼骨图）,鱼骨图实例,鱼骨图实例,第四节、制订计划的方法,甘特图又称为横道图，20世纪初由亨利甘特开发，因此被命名为甘特图。一般的甘特图使用横轴表示时间，纵轴表示活动或项目，图中的线条用来表示在计划期间活动的安排以及完成情况。甘特图使任务的计划、进展情况等信息一目了然。,甘特图举例,甘特图举例,甘特图举例,甘特图的表格形式,工作计划表,滚动计划
13、法,计划与实际之间的差异,第一阶段实际完成情况,修正计划,第五节、总结汇报的方法,只会干，不会说 傻把式；只会说，不会干 假把式；即会干，又会说 真把式；,第一步：用系统思维理清思路,汇报内容,计划完成,质量,安全,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,第二步：收集数据、资料,1、计划任务是什么？2、实际完成得怎么样？3、各项指标如何？4、存在问题吗？5、下期计划是什么？,第三步：数据分析,同比：数据与去年同期对比,环比：与上一阶段数据对比,占比：该项数据在整体数据中的占比,1、得出数据与理想数据/目标数据或者标准数据对比，数据是高是低。2、什么原因造成3、应如何改变4、
14、改变方法：,没有推导出结论的数据没有任何意义！,第四步：呈现方法,1、能用图时，不用表，能用表时，不用文字。2、行列整齐美观，数据准确，公式使用正确。3、尽量用不同颜色区分不同模块。4、需要突出的数据特别标记。5、提倡统一用PPT模板。,图表使用举例,2023/5/20,例：某公司二季度生意总结,委托、费用,2023/5/20,重点现通客户销售,例：某公司二季度生意总结,2023/5/20,重点经销商客户进销存,例：某公司二季度生意总结,第六节、改善流程的方法,一、什么是流程？流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包
15、括产品、服务或某种决策结果。,工作流程图,工作流程图举例,接受文件,输入份数,开始复印,装订文件,重新开始,纠正错误,整理,机器运转是否正常,是否进行装订,是,是,否,否,开始,1,2,1,2,结束,流程程序图与工作流程图的区别,了解工作的概貌需用工作流程图，而流程程序图则进一步对生产现场的整个制造程序作详细的记录与分析，特别是用于分析其搬运距离，减少暂存、贮存等隐藏成本的浪费。或者说，工作流程图属于宏观分析，而流程程序图属于微观分析。流程程序图与工作流程图的构成极为相似，其差别仅为加入了“搬运”、“贮存”、“暂存”三种符号，并在时间之外再加上搬运的距离。,在流程程序图中，为使分析过程简化并易
16、于理解，把生产过程中常见的一些活动以特定的记号来表示，具体如下。,流程程序图,流程程序图与工艺流程图的区别：流程程序图比工艺流程图详尽而复杂，常对每一主要零件单独作图，进行独立研究。根据研究对象分类：1、材料或产品流程程序图（物料型）：描述生产或搬运过程中，材料或零件被处理的步骤；2、人员流程程序图（人型）：记录操作人员在生产过程中一连串活动。,流程程序图,流程程序图的制作：在实际工作中，一般采用事先设计好的流程程序表。它是将五种符号印在表格中，分析记录时，只需将各项工作按照发生的顺序用直线将符号连接起来。而表头部分标有工作部别、工作名称、现行方法与简易方法及最后统计。,流程程序图,绘制流程程
17、序图表的注意事项：图表上记述的内容必须是直接观察所得到的；图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表都应具备有关信息的标头部分，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；所记录的流动程序，应明确说明起点和终点，以及该方法是现行方法还是建议方法；进行操作的地点（部门、工厂、工地等）；图表查阅号、总页数、页号；记录者、审定人的姓名、记录日期等；距离、时间的总计、人工成本、材料成本，以便对新旧方法进行比较。,流程程序图,流程程序图,清楚的标示所有的加工、搬运、检验、迟延等事项用于分析研究，设法减少各种事物的次数、所需时间和距离，降低隐藏成本的情况由此可以显示出来。流程法可以驱除不必要的手续与流程，降
18、低制造成本，提高工作效率。,流程法的特点,用于记载现行工作的过程；依过程之记录，加以质问，寻求改善的地方；用以比较改善前后之差异情形。,流程法的作用,尽可能取消不必要的工序；合并工序，减少搬运；安排最佳的顺序；使各工序尽可能经济化；找出最经济的移动方法；尽可能地减少在制品的贮存。,1、改善的方向,流程改善的基本原则,一个不忘 不忘动作经济原则；四大原则 取消、合并、重排、简化；五个方面 操作、运输、贮存、检验、等待；,2、流程分析的技巧,流程改善的基本原则,在日常工作中选取需要改善的工作作为研究对象。,1、选择要改善的对象,流程改善的实施步骤,以直接观察法记录研究对象的详细现状。用于以下分析：
19、（1）作业分析：考虑操作是否受设计方面的影响，加工条件是否可以改变(合并工站、动作等)。（2）搬运分析：搬运重量、距离、时间，其间涉及到厂房空间及布置，机器排列、运输方法及工具等。（3）检验分析：通常须考虑制程品的功能要求，精确度要求，检出良品时，其检验价值如何?,2、记录流程现状,流程改善的实施步骤,（4）储存分析：此部分往往发生是因为材料或零件未到货，或者下一步加工之机器不胜重荷，须暂为等待所致，因此应对各种控制作重点考虑。（5）等待分析：迟延为浪费，理应降至最低限度。此部分涉及人员调配控制及闲余能量分析的问题，应考虑人为或设备改进部分。,2、记录流程现状,流程改善的实施步骤,应用最合适的
20、技术，严格、系统地分析已记录的流程现状。（1）分析时依动作的优先顺序进行。准备动作：做动作前的动作都是准备动作 做的动作：程序中对工作目的最有价值和贡献的动作 拿开动作：做的动作后之放下，移开清理动作,3、流程分析,流程改善的实施步骤,（2）分析注意事项。首先分析做的动作，以打入问题的中心。必须依据有系统的5大疑问，依次认真发问，以便获得完整的改善意见。记录所有的改善意见。,流程改善的实施步骤,根在分析阶段所获得的问题，制定最实用、经济而有效的新方法。分析的方法：1个不忘：动作经济原则 4大原则：取消、合并、重排、简化；5个方面：操作、运输、储存、检验、等待,4、制定改善方案,流程改善的实施步
21、骤,案例详解1：包饺子,今天晚上19：00，大家到我宿舍聚餐，不过我只提供场地，各位每人要准备一道菜哦。,案例详解1：包饺子,5点下班，到7点了，小喜还在包饺子。,饺子快点啊，我们快饿死了！,案例详解1：包饺子,改变才有出路,流程程序法,案例详解1：包饺子,案例详解1：包饺子,一定要去超市排队购物吗？有其他地方可以买吗？,一定要手工做吗？有现成的吗？可以使用机器吗？,有！可以去菜市场，摊位多，无需排队。,有！可以买现成的饺子皮，可以用机器剁馅，可以用模具压饺子。,案例详解1：包饺子,案例详解1：包饺子,购买现成袋装饺子回来煮,酒店现成煮熟水饺送货上门,请问，流程还能更精简吗？,案例详解1：包饺
22、子,案例详解2：看病,案例详解2：看病流程改善,案例详解2：看病,一定要去挂号吗？,只要导入系统连网管控，就可以取消！,一定要划价吗？,案例详解2：看病,成效：工序减少7个，时间减少70分钟!,案例详解2：看病,案例详解2：看病,案例详解2：看病,改善后时间减少77分钟，在医院看病半个小时内完成，能实现吗？,当然可以，只要我们拥有强大的IE！,案例详解2：看病,流程法的精髓,简单来说就是：以流程程序图来发掘出可改善的地方,工作流程图,一、两种思维的方法是什么？二、解决问题的七个步骤是什么？三、两种分析方法是什么？四、甘特图如何使用？五、如何汇报工作？六、改善流程的方法是什么？,Thank you!,周长明：E-mail：QQ:329338328,
