1、将战略落地目标管理与工作计划制订,Anne_Zhao2013-4-9,1、为什么做目标管理,10秒钟拍掌游戏,2、目标要求什么,挑战性“跳起来”,可完成性“够得着”,目标管理作的最好的人,3.目标的描述方式(POS)与构成原则,4、目标制定的SMART原则,练习：,乔森家具,哈佛200人调查！,目标不写下来便是愿望，但愿望很少变成现实,If you dont know where to go,then you cant go anywhere,1.企业需要回答的三个问题,2.年度目标制定考虑因素,SWOT图示,凤姐成名路,1年轻,2自信,3特别丑,4知名度,5媒介合作,1特别丑,2无背景,3文
2、化低,1网络,2受众,3整容,4有商机代言,5专业团队,1替代者,2反三俗,3市场厌倦,4特殊事件,发挥优势利用机会,利用机会克服弱点,利用优势回避威胁,减小弱点回避威胁,3、企业战略目标的常用工具 平衡计分卡 BSC,3、企业战略目标的常用工具 关系成功因素和指标KSF,根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。,CSF应用,假如某人要买一台台式电脑，用于工作、学习和娱乐，用KSF的鱼骨图工具
3、进行描述,标杆管理：美孚石油公司,3.2 将整体目标逻辑性分解，并赋予策略的OGSM模式,企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整体目标及其分解的子目标。,企业KPI指标设计原则,KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作；越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。每个KPI必须设定衡量标准,4、个人层面目标设定及管理方法,每位管理者都应该为下属的目标制定负责制定目标时来自本身或下属的阻力,阻力,B、解决目标管理阻力的方法,解释目标带
4、来的好处；鼓励自己设立目标目标设置循序渐进目标与绩效一致及时提供支持。,C、目标下达的基本步骤：,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论部属设定本身的目标（发挥其主动性）上级与部门确定所订定目标将目标书面化并确认签名。,D、设定目标时公司不同角色正确的立场,高层管理人员的立场：明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标想到关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策,中层管理人员的立场,加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调
5、本部门目标的心态为下属及上级提供支持,下属的立场：,应该克服：尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突,如何应对自设的目标过低,我原来是可以做到的！,4.2 以标准化表格将目标变为管理手段,目标必须可以看到，落实在每个人身上，才具备管控性。一般对于管理者采用业绩合同进行目标约定，而对于员工个人，则常用PBC.,分享：个人PBC个人业绩承诺（Personal Business Commitment）,具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。,分享：W&DP运作机制与模板,年度工作总结,未来的工作及发展计划,一、理解工作计划,高效企业组织的特点是什么：有计划的各项工作。有
6、计划地改进。计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资料，包含人力、物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。计划：将预先决定的事情写出,1、工作计划的核心三要素：,10分钟任务,用A4纸游戏，纸、胶带，要求：搭任一建筑，检验标准：10分制A：质量：看高度，权重50%0-0.5米 得1分，0.5米-0.75米 得2分0.75米-1米 得3分，1米-1.5米 得5分1.5米-2米 得7分，2米-2.5米 得9分2.5米 得10分B：成本：使用纸张越少越好，权重50%=30张，不得分。C:no-no标准：吹一口气后倾倒0分。会有风险：随时有可能遭到别人破坏,3、制定工作计划需要关注的
7、几个重点：,目标：明确、可衡量、可实现且有挑战性人：给哪些人制定工作计划这些人的能力和特点关于人的其它的限制工作任务：全面完整、不能有缺漏描述准确，不能理解歧义各任务之间要有明确的开展逻辑时间进度：人+工作量+其它限制进度表（对可能的风险有预估）,计划要解决的基本问题：,如何做工作计划？回答五个问题：,4.计划的时间设定原则与方法,三点估算法：工作计划时长=（a+4b+c）/6a:乐观时长 b:最可能时长 c：悲观时长,根据工作之间的关系制定路径图,优化工作计划的好工具：关键路径法（CPM）路径图中耗时总和最长的一条路径称为关键路径关键路径上的每一项任务都是关键任务。这些任务的完成时间一有延迟
8、，就会影响整个计划或阶段的完成时间。就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个计划也就随之完成了。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。,将计划用路径图与甘特图体现！,关键路径图+甘特图=胜过长篇大论,演练：,选址调研（10天）购址付费（3天）设计公司招标（10天）施工队招标（10天）设计方案（20天）施工（90天）第一个月试运行（30天）第二个月试运行（30天）试运行总结（5天）,签订购址合同（10天）为试运行而进行的各项准备（20天）确定设计公司（3天）确定建筑公司（3天）施工方案制定（20天）第三个月试运行（30天）确定地址（3天）开业典礼,演练规则说明,设计方案可以不根据选址先做。
9、理想化什么样的地址都可以。施工方案需在设计方案完成后才可答案：233天,4.5 计划中的人员安排,计划不能忽略干系人干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工作执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：内部干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、项目团队成员、项目成员家属等；外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体及其他干预者等。明确干系人的需求，找到合理的解决方案。,利用责任矩阵对计划执行过程的人力安排进行可视化管理,任务名称,人员姓名,P:参与协作 R:审核 A:任务负责 I:提供资料 N:知会,4.6 计划的良好实施还需要两
10、个附属计划：风险计划与沟通计划,A、工作风险计划,1、目标及计划实施要关注的问题,2、目标管理一定不能少了绩效考核,绩效考核是一个评估的工作，不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。,3、目标绩效考核的等级与比例参考,4、绩效考核常见问题与修正措施,处理绩效问题的要点：,主管人员应及时主动与存在绩效问题的员工沟通，越及时越利于问题解决。主管人员要设法让员工正确认识到自己存在的绩效问题，并敢于承担；主管人员要帮助员工确定分阶段提升绩效的目标；主管人员应以帮助者的角色出现，尽量使用教导、培训等积极的方式；并指明如果不能改进绩效可能遭受的处罚；要给员工施加尽可能小的压力，避免丧失信心或逆反情绪。,
