1、管理学十个经典案例解析总结计划1( 安通公司的投资决议安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设 , 个专业工厂，散布在全国 10 个省市，拥有 20 亿财产， 8 万员工，此中本部员工 200 人。本部员工中 60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属公司所生产的产品由政府有关部门集中采买，供给全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营表现较好的场面，在机械行业广泛不景气的状况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90 年月此后，国内市场开始表现供大于求的趋向。政府有关部门的负责人曾流露，假如三年不买安通公司的产品，仍可保持正常生产经营。面对这样的新局势，安通公
2、司领导连续召开两次会议，剖析局势，研究对策。 第一次会议特意剖析局势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持优异的发展趋向，获得稳固的效益，第一一定剖析局势，认清局势，才能适应局势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。假如不是有政府主管部门干涉和集中采买，我们的生产能力一下子就剩余 30%，甚至更多。我们应当对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资本收益率达到了 8%左右，局全国机械行业均匀水平之上。但是此刻产品单调，又出现供大于求的趋向，此后再保持这样的发展水平很难。当前，公司本部和各厂都有富饶资本和充裕人员，应当成出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的
3、产品特别是有一部分产品经过近几年引进外国先进技术，基本是能知足国内市场当前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，假如没有新产品连续不停开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其余的副总们也都从各自的角度剖析了安通公司所面对的局势，大家都感觉此次会议开得实时，开得必需。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上一次会议全面剖析了局势，使我们大家脑筋更清醒，认识更为一至，这就是总公司要适应新局势，一定研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应当充足利用充裕人员和充裕资本，找寻新的路子，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。此刻，国家不是倡导发展第三家产吗，我们应当利用
4、国家的优惠政策，睁开多种经营，获得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品固然经过引进外国先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们此刻应当充足利用技术力量和资本，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些贮备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其余各位老总也都一致以为，安通公司一定发展，不可以阻滞不前。大家以为，安通公司是一个专业化很强的公司，固然此刻主产品是供大于求的趋向，但此刻特别是未来仍是有比较稳固的市场的，这个主业绝不可以放松，但是单靠这个主业要想过得富饶是不可以的，要不停地开辟新的经营领域，睁开多种经营。鉴于这样的认识，安通公司提
5、出了适应市场的新的经营战略 : “一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。两次会议一致了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都踊跃行动起来，研究自己此后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息 :一是山东省有一家饭馆正在建设之中，因为缺少资本，就要面对歇工。该饭馆投资100 万元，地处市中心，据展望年收益率可达 25%以上， 4 年便可所有回收投资，是一个投资少，奏效快的项目。二是辽宁省有个年产 40 万吨的煤矿，正在筹资，追求合作伙伴。该矿许诺投资回报率起码 20%，当前煤炭正求过于供，市场远景也是很可观的。听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽
6、宁省认识状况。几天后，两队人马回到总部，证明了两条信息是真切靠谱的，并且经营者都是国营单位，投资远景看好，并写了向山东省饭馆和辽宁省煤矿分别投资 50 万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资本快速划了过去。因为有了这笔资本的注入，山东省的饭馆得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭馆开始营业此后，安通公司的有关领导出差经过，也到饭馆看过，看上去饭馆经营得还不错，也上品位。到第三年的年末，传来信息，山东省饭馆整年损失 10 万元，辽宁省煤矿损失 5 万元，都没有收益可分。第四年也是这类场面，饭馆和煤矿都是小亏，没有收益可分。安通公司对此感觉很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投资决议能否正
7、确 , 假如存在问题，主要问题是什么 ,2.安通公司对付饭馆和煤矿采纳什么样对策 ,参照答案 : 依据 SWOT剖析，安通公司拥有优异的内部资源条件， ( 人、财、物 )优势明显，但产品单调，供大于求，面对外面环境的威迫，所以开辟新市场，推行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充足。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备必定优势。投产后，又缺少必需监控和指导，致使造成经营不善和损失。对策 (1) 对两个项目进行再论证和追踪决议决定取舍，若有连续发展的机遇应增强监控和管理，力求赶快扭亏为盈 (2) 利用公司的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。2
8、.洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提升公司管理水平，给国家多做贡献，勇敢解放思想，经省里有关领导部门赞同，从德国退休公司家协会邀请了 63 岁的管理专家、退休前曾任德国同类公司总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属开创。信息传开，立刻惹起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报导时有所闻，赴该厂观光经的人们纷至沓来。省里领导按期会见这样洋厂长，咨询工作进展状况，实时协调停决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也很是关怀，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和公司管理的建议。在公司内部，只管施密特先生以为不如他在德国公司里那么驾轻就熟，但
9、总的来说，指挥仍是有效的，他也的确全力以赴在工作着，几乎达到忘餐废寝的程度，在华期间体重降落了 18 磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，辞别了河南汽轮机厂，踏上了归途。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，向来是厂内外有关人士谈论的热门。能够说，从邀请一开始就存在着不一样见解。碍于人情及传统风俗，过去在公然场合下都是歌颂嘉奖的言词，并且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。此刻人己离开，分歧渐渐公然，有些看法截然相反，各抒己见，各陈原由，并且波及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建
10、议我们整理一下这方面的资料，供有关方面参照。为此，我们走访了河南汽轮机厂及有关单位。在厂内召开了六次会谈会，分别听取不一样层次的员工对施密特厂长的评论，同时查阅了很多资料。现将两种最不一样的看法简要汇总以下，供公司界有关领导部门的同志们剖析参照，希望从中能得出一些有利的结论，使此后的国际智力引进工作能获得较大的实效。持必定建议的同志以为 : 施密特固然没有过去媒介所说的那么完满，但也绝不像在一些人讲的那么不可以。他来河南工作了两年，只管未能完整实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，并且在公司内部管理上获得必定成绩。需要重申的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇固然在我们眼里仿佛己令
11、咋舌，但按德国的标准权衡，几乎是半义务性的服务。况且，前一期间报刊电台广为宣传的26万字的汽轮机厂管理改革方案，就是他辞职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有讨取一分钱的酬劳。他来厂后推行的“三扳斧”能够归纳为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制公司里广泛存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达 342 页的施密特管理经验谈汇编集。一位很有影响的中央部委领导同志为该书写的前言中对施密特作了极为中肯的评论: 我们应该学习他不图安适、忘我工作的奉献精神 ; 学习他严以律己、谨小慎微的精神 ; 学习他从渺小而重点的事抓起
12、、一抓起底的求实精神 ; 学习他不时到处精打细算的节俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论 : 施密特是一位很值得我们敬爱和学习的好老头。持否认建议的同志以为 : 只管前面讲的都是事实，但权衡公司领导干部好坏的主要标记是业绩。不论中国人外国人，只需在我国公司里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来查核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国公司领导人的薪金把他请来的，他们应当成出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，好像样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有收效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，
13、就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的著名席，产品出口东南亚，一炮打响，博得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每个月要付出一万出美金的代价，但大家都感觉很值，以为引进专家 , 开发新产品 , 开辟国际市场这条路走得很仇家。但是，施密特却令人大失人望。他在任职演说中曾明确提出三大任职目标 : 一是在不增添设施、资本和人员的前提下，把产量提升 25%;二是汽轮机质量达到世界先进水平 ; 三是产品打入国际市场。他在离职时的实质状况是 : 产量倒反而比两年前降落了 13%;质量 , 在给施密特送别后的次日，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优良标准”;至于开辟国际市
14、场，事实是他没有为该厂向外国销售过一台机器。固然从主观梦想上，施密特的确想把公司搞好，并且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些举措，明显在我们这儿是行不通的，但是威望部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。员工民众包含相当一部分厂级及中层干部气不顺，所以造成了越搞越糟的客观结果。能够说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真汲取教训。当我们在综合整理这份资料时，又传来了最新信息 : 这位有名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。信息快报是这样报导的 :66 岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，立刻转车于次日上午 9 点抵达太原，午餐后没有歇息立刻直往工作地址。他到达省级先进公司山西内燃机
15、厂后，不管旅途疲惫，当天就深入车间科室进行检查研究，连续弘扬他过去检查工作时采纳的“三件宝”精神 : 手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不惹眼的地方找寻“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并立刻严肃指出 : 他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章” ; 他用放大镜检查零零件光洁度，任何不切合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70 多条中肯建议，把这个省级先进公司搞得“排山倒海，人人自危。” 信息传到河南，持必定建议者进一步找到了这位洋厂长敬业求实、雷厉流行等优异质量的凭证。而持否认建议者则痛惜说 : “假如这样
16、管下去，或许两年此后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热忱和劲头表示敬重，又担忧适得其反的结局将再一次出现。问题 : 请谈你对这位“洋”厂长的评论。参照答案 : 施密特先生严于律己，拥有奉献精神，节俭求实，是十分敬业的公司家，但他在任期中没有达成预期目标，业绩不好，所以，他不是一位成功的公司家依据领导 ,s( 领导者、被劳动者、环境 ) 的模式，有效的领导者的工作方式一定适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺少对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻认识，他所提出的“三件宝”的单调的管理模式其实不是千篇一律的定理和法例，不论是施密特
17、自己仍是中国地域的领导人，有应当由此获得教训，学会运用管理的权变理论。3减员问题的矛盾刘明是某机械设施有限公司的总经理。该公司上半年出现损失，年末又要还清一大笔银行贷款，在推行了两个月的节俭计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁汰百分之十的员工，减员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，赶忙找到总经理咨询 : 这份备忘录不合用于我们厂吧 ? 总经理回答， 你们也包含在内。假如我把你们厂清除在外，那么其余单位也都想作为特别状况办理，正象上两个月发生的相同，公司的计划
18、怎样实现 ?我此次要采纳强迫性行动，以保证减少开销计划的成功。 王超辩白道 : 但是我们厂达成的销售额超出预期的百分之五，收益也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增添销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增添收入。为了公司的利益，我们厂应免于减员。哪个单位损失就让哪个单位减员，这才公正。 刘明则说 : 我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲相同的话，作相同的保证。此刻，每个单位一定为公司的目标贡献一份力量，不论有多大的难过 ! 况且，固然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其余单位供给资源及亲密的协作分不开的。 不论你怎么讲，你的减员指标会毁了阀门厂。
19、所以，我不想解雇任何人。你要减员就从我开始吧 ! 王超说完，气呼呼地走了。刘明心想 : 这正是我要做的。 但是，当他开始考虑怎样向董事会解释这一做法的原由时，他又开始有点为此感觉犯难了。 若是你是该公司的一名常务董事，你对上述矛盾过程有相当清楚的认识，你不想让王厂长所以而走开公司，但又要推动公司减员计划的落实。试问在这样的状况下，你怎样剖析和办理王厂长与刘总经理的矛盾 ?参照答案 : 矛盾原由 - 一刀切 的减员方案没有考虑各单位经营业绩的差别，局部与整体视角不一样造成交流阻碍，人际技术有待提升。办理对策 - 剖析节俭计划失败原由，找寻压缩开销的各种可行门路，假如减员为相对优化方案，则应增强内
20、部交流，争取各部门管理人员的理解和支持。4.叶萍服饰店私营公司“叶萍服饰店”店东兼经理吕叶萍三年前办起这家服饰店以来，向来经营得很顺利。近来，她不停收到很多顾客的口头或书面诉苦，反应当店在产质量量和交货方面都有好多问题，还经常碰上原资料不足的状况 ; 有两家重点顾主甚至撤消了对该店的大宗订货。这使她迷惑不解，不理解她的买卖终究出了什么缺点。小吕 1974 年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服饰裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践演练，并博得过“巧手姑娘”的美名。 1977 年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多此后
21、，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快崭露头角，当上了厂服饰设计组组长。 小吕十分喜欢这工作，白日干活，夜晚买来有关书本自学，还自费先后进了服饰设计和剪裁训练班。 19801982 年期间，厂里交给她各式各种的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她以为这关于她全面掌握成衣业务是个难得的好机遇。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供给商打交道，选购适合的衣料，与有特别订货要求的客户协商，讲价还价，洽淡合同，她还负责过特别订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至辅助过会计整理账目。到 1983 年初，小吕感觉自己已经熟谙服饰业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪
22、留职自己筹资创办服饰店。这样，经过踊跃准备，在当年 6 月正式办起了这家“叶萍服饰店”。创业之初，全部从简，她自己任经理，承揽了内、外的所有管理工作，还兼任服饰设计师 ; 找来几位熟习业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕感觉一开始就在顾客中成立起信用，这是至关重要的。因为过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些认识，所以开店伊始就获取了几小笔订货。她脚踏实地地加工这几批衣服，力求做到优良廉价，打响第一炮。这头批顾主果真对“叶萍服饰店”的活计十分满意。到翌年春季，这小店已经以质量优异、价钱公正并能承做特制服饰而博得了名誉。订货额提
23、升了 60%，大顾主也由 6 家增添到了 11 家。为了配合生产的增添，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从 2 人增添到 4 人。她自己主要仍是搞服饰设计，同顾客谈判特别订货，以及走访各家供给商选购布料。买卖在连续快速扩展，到 1986 年春，订货额又增添了 150%，并招来了 8 位成批订货的大顾主。考虑到业务的进一步增添，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客对付账款的造表、登记，以及编制员工薪资表和发下班资 ; 还增添了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服饰特别是时装设计上，因为“叶萍服饰店”已经以其优良特制时装而名誉远扬 ; 同时，她还去采买布料，走访可能的顾主
24、，以争取更多的业务。但是，到了 1986 年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反应产质量量有所降落，交货也不实时。这使小吕警备起来，她十分关怀顾主们的感觉，便经过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题一再表示对不起，并保证改良。但是，此后的日子里，顾客们的怨言反而愈来愈多了。有位老顾主甚至撤消了一笔订货，并且扬言此后不再跟“叶萍服饰店”经商，另一位老顾主则说，状况若不见改良，他也要撤消订货，隔离来往。为此，小吕召开了一次全体员工会议，向职员们说了然顾客反应的状况，并征采大家建议。员工们谈论纷繁，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了 ; 有的说，买来的布料有许多疵点 ; 还有的提示说，
25、有一种布料存货已经用光了。此后她又收到一张没签字的条子，说有几位工人午餐时间太长，干活还经常磨洋工，等等。所以，小吕以为此刻真该去恳求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，当地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型公司的经营管理经验丰富，成就颇深。她决定登门讨教，只需的确能改良她家店的营业状况，即便付一笔咨询费也心甘宁愿。假如你就是赵博士，依据事例所供给的状况，试剖析“叶萍服饰店”当前的经营究竟出了什么问题以及原由安在 , 当前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而致使质量达不到客户要求的问题 . 因为到 1986 年春，服饰店的订货额又增添了 150, 后，业务的不断发展，小吕只注意到按生
26、产扩大增人，并无规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了 有人磨洋工 的反应。而这不过众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反应的设施老化，库存供给等等问题。出现这些要素最后究结于小吕，从店的发展过程来看，不可以合理地变换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采买还要负责售后工作，明显，小吕对店内经营太集权，精力太分别，进而出现管理控制不力的问题 .5.美国银行公司的组织构造调整从本世纪 80 年月初开始，因为联邦政府放松了对银行业产品和地理地区的管束，美国各银行公司的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不停增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现收益和增添的
27、两重目标。因为强烈竞争的缘由，存款与贷款之间的价值差减小了，银行不可以再经过简单地增添一笔存款或贷款而提升 ; 其收益水平。发放更多的新贷款或许不过为了保持存贷均衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并无及。时地意识到，为盈余性地睁开竞争、防止破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们一定着眼于总收益，而不可以简单地看贷款额的增添幅度。这些变化迫使很多银行从经营战略的角度得出结论 : 组织需要变得更少集权，更为关注顾客需要，并且应与市场保持更密切的联系 ; 一定确立出能盈余的产品市场领域，并在公司内组织特意的队伍，为那些能带来高收益的顾客供给营销服务。结果，
28、从 80 年月以来，很多商业银行便开始重组，从职能型构造转变为按顾客种类和需要进行组织的事业部型系统。这些银行中很大一部分都由总经理 ( 即与职能经理相对应的“总经理” ) 来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客集体供给服务的销售和营业人员。这些经理此刻要为事业部的盈余和财产回报负责 , 而这也将在他们的个人收入上获取反应。 确立了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标此后，各银行的领导者们便着手考虑怎样改革组织构造，以便将可能发生的杂乱减少到最低限度 , 同时又能获取各种集体员工的鼎力支持。因为所制定的组织改革方案正使公司中的大多半员工感觉某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成
29、功的组织改革就一定考虑采纳一些对策和方法来战胜阻力，使公司的员工认识自己应当为改革作些什么 , 并置身于这一改革队列中，推动改革的顺利实施。银行业的很多领导者都以为，他们所波及的组织改革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是这样重要，使得银行业的领导者们一定采纳一种教育的策略，促使高层管理人员和一般员工都充足认识扰乱公司营运的问题的严重性和紧急性，只有这样，组织改革才会有成功的可能。而这类教育和认识自然地会指引公司采纳参加的改革策略。有些银行还邀请了外面顾问担当他们的改革推感人。这些顾问人员在认真审察改革计划时，常会问及高层管理人员一些平常难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使得他们能
30、脱身于对公司连续运转看来仿佛相当紧急的平常琐碎事务以外，看清公司所面对问题的实质。此外，顾问人员能够从高层领导者的合法权利中，以及他们自己在该领域的专家权利中，获得某种威望来推动改革的进度。在很多银行公司中，高层管理人员往常要花销两年时间与顾问人员和内部委员会认真商议诸如银行要在哪些领域睁开经营，怎样照此要求建立组织构造，以及怎样在公司中赶快、尽可能有效地推动所需要的组织改革等等问题。两年此后，各组织层次的管理人员对公司从头确立的经营目标、经营领域、经营成功的重点要素以及未来需要采纳的行动方案等都获取了较为全面的认识。这样，每个人都做好了改革的准备，并在激励之下去推行组织构造、管理系统和管理风
31、格等方面所需的改革。采纳教育和鼓舞参加策略的银行领导者们发现，这些改革发动方式不单有利于产生更好的决议，同时也有利于顺利地履行这些决议。因为投身此中的人们，都对竞争敌手、市场顾客、银行自己的文化和营运能力等有了更好的认识。公司一旦作出了改革的决议，实质负责履行改革决议的管理人员以致一般员工，他们已经是改革队伍中的一员，已经获取优异的激励去做所需要做的事情。只管这样，当高层和中层管理人员开始将已达成共鸣的改革付诸实践的时候，他们中的很多人材发现，要让保守的管理人员和一般员工改变其态度和行为其实不简单。为使预料的改革获取理解、相信和履行，亲密交流、认真调整作业流程及成立起有效的激励体制，这些手段就变得日趋重要了。文化是很多银行改革中的一个最大阻挡力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的白的是为了更好地生活，他们工作的时间只好严格地从清晨 9 点到下午 5 点。解雇，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。参照答案 :
