1、*母子公司管控报告,财务部 2011年9月,目录,子公司？分公司？,企业集团的母公司或规模较大的单一公司，如果在业务上有直属的分支或附属机构，这些直属的分支机构或附属机构就是分公司,子公司,分公司,K.O,二、母子公司现状,错误的包含关系！事实上，三者法律地位平等，不存在君臣关系！,被忽略的人力资源建设,复杂的兼职关系,过度集权,三、现存管理问题,过度集权,公司内部的人事调整、经营规划、产品策略层层审批，增加管理成本,压抑和挫伤子公司经营活动积极性,管理过死，对子公司日常经营活动插手太深，法人治理结构失效,现存管理问题-1,现存管理问题-2,复杂的兼职关系,主要精力在母公司,很少过问子公司日常
2、经营，既影响下属的工作积极性，又带来考评关系的混乱,会首先注重本团体利益，难以从全局出发考虑 整体的经营活动,不易划分责任，管理层混乱,顾此失彼，岗位职责不能发挥,身兼数职，不便于考核,现存管理问题-3,劳动关系、费用成本都归属于母公司，导致母公司承担不相关劳务纠纷、不相关费用,绩效考核不明确，激励机制不完善,文化建设缺失，子公司过分的依赖感，缺乏自我意识,子公司人员分配、调动缺乏依据和指导,被忽略的人力资源建设,四、管控建设,A.财务筹划,税收筹划：关联交易、转移定价、利润转移,集中采购，享受大批量采购所获价格优惠利益,充分利用共同成本分摊规定合理分配关联方成本,母公司集中统一管理内部资金
3、子公司拥有限额内资产支付权,母公司把握重大融资决策权，在安全线内赋予子公司相关权利,委派财务负责人,举例,B.决策机制,明确子公司经理权限，母公司提供必要帮助,委派董事、监事、财务负责人,构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能,所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开,所有权,控制权,母公司,子公司股东大会,经营权,子公司董事会,子公司监事会,子公司经理层,影 响,委托代理,委托代理,委 托,监 督,监 督,子公司法人治理结构,C.人力资源,业绩考核与激励,业绩考核指标,激励机制,业绩考核原则,总资产回报率、税后利润 成本费用率、市场占有率项目预算、运行成本的控制 销售额,物质、精神现金、非现金固定、浮动短期、长期,足够挑战上下级目标一致性客观公正充分认同不轻易改变,文化建设,谢谢观看！,
