1、现场管理资料施工配合与协调措施 (一)土建、装修、安装之间内容的施工配合: 由项目部经理挂帅建立以各专业、各职能机构负责人参加的以解决生产、进度、质量、安全、文明施工、场地利用等问题的施工协调组。 建立以工程质量进度为目标的协调制度。 定期、不定期召开协调工作例会,以及时指出和解决各种矛盾,协调原则是进度服从质量、进度服从安全、后方服从前方、乙方服务甲方、分包服从总包、局部服从全局。 主体时安装服从土建、装修时土建服从装修、安装调试服从安装。 (二)与第三方协作配合与管理: 本公司作为总包单位,对工程质量、工期及安全向业主全面负责。在施工过程中对有关业主确定的发包项目制订严格的管理制度,进行系
2、统有效的管理。 土建、装修、安装一包总包,有利于施工配合管理,甲方不得另外提供临时设施,并可减轻甲方的工作压力。 总包与分包的主动配合: 在第三方面进场前,积极妥善地保管好购进的大型设备、材料。 妥善安排工序,主动配合,为第三方提供施工(如脚手、垂直运输、机电等)和住宿方便及合格范围内的服务项目。 在具体的分项工程施工中,主动与分包单位进行工序、机具、人员等方面的配合、支援。 及时组织召开协调会,解决存在问题。 人员资质要求: 各专业分包单位拟进场的技术人员的资质须满足该专业的技术要求,在进场前一周将其复印件提交业主与总承包单位,经认可后方可进场。 人员进场退场计划: 审核分包单位的工作量,计
3、划施工周期及人员配置计划,根据总体施工顺序与进度计划,项目经理部列出详细全面合理的专业进场计划。以便分包单位严格按其组织进退场。 进度计划要求: 所有专业分包都要满足总体施工的进度要求,谁与计划脱节,谁承担责任。 交叉施工协调: 专业分包进场以后,应按总包方制定的工序施工,如遇工序变更,项目经理部及时进行协调,严格遵守施工工序,相互配合。 技术质量管理: 项目经理部协助业主管理倒退包专业的技术与质量,专业分包进场前应向其提交专业分包施工方案,经认可后执行,质检人员严格按照国家质量验收评定标准进行监督检查。 材料质量管理: 分包单位所使用的材料须满足设计要求和国家现行的施工规范要求,总包单位协调
4、把关,重要材料和设备共同看样订货。 成品保护: 各专业分包单位应提高其作业人员的成品保护意识,任何专业施工时都不得破坏其他专业的劳动成果,项目经理部制订成品条例,发现违反者,予以严厉惩罚。 安全、文明施工: 各分包单位都应遵守承包单位的现场安全文明管理制度,以及本专业的安全操作规程,各单位应做好本专业的安全技术交底工作。 来自在业主方的支持、配合: 项目部除须做好上述准备工作,为了优质、快速完成该项目施工任务,还需来自业主方的支持与配合,主要是: 资金的使用,项目部每个月及时提供生产报表、形象进度以及有关数据、资料给业主,便于其对整个工程在施工工期,进料时间、资金计划方面进行调整。施工中,协助
5、施工单位处理好周边关系。 与监理方的监督配合: 监理方是严格把住工程施工过程中的质量关,我项目部接受监理的监督,遵循监理的监理制度,积极配合,共同把工程施工质量达到省优。 来自设计部门的指导、协作: 施工单位按图施工,无权改变设计内容,为了加快施工进度,主动积极地请求设计人员到现场加以指导,解决施工中遇到的难题,确保施工正常进行。一、施工进度总体控制计划: 根据合同要求 天完成承包范围内工作内容。具体阶段性进度控制如下: 1、基础工程(含施工准备):天 2、主体结构(含墙体砌筑) 天 3、楼地面、内外装修及屋面防水:天 4、扫尾工程: 天 累计: 天 二、施工作业计划: 为了保证总体进度计划的
6、实现,施工中还要编制每月、每周和每日作业计划,实行大节点、细控制。层层目标分解,建立动态计划模式,主动控制与被动控制相结合,及时纠正偏差,以日作业计划保证周作业计划,以周计划保证月计划,月计划保证工期。确保工期准点到达。 三、保证施工进度措施: 为了保证工程在计划工期内完成,需要在施工组织与技术管理、材料、设备上采取相应的措施,才能确保施工进度的实现。 1、指挥体系,坚强有力 建立强有力的现场项目管理部,选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层,整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性,又注意发挥职能部门的主观能动性,齐心协力作好本工程施工
7、每一阶段的工作。 2、管理制度,严格规范 为了打好每一仗,必须使整个工程管理工作制度化、规范化,做到有章可循,有法可依,保证整个集体强大的战斗力。现场制定严格的岗位责任制度、质量和安全保证制度以及作息时间制度、分配制度、综合治理制度等等。 3、施工准备,严密充分 充分做好生产准备和技术准备工作。生产准备包括备足工程的模板、支撑、脚手架等周转材料,劳动力及设备要按工期要求打紧打足,满足施工工艺的要求;提前做好各种材料、构件、成品、半成品的加工定货,根据生产安排提出计划,明确进场时间。技术准备包括认真阅读图纸,及时组织施工图会审和技术交底工作;施工前研讨并明确各分部项工程的具体施工方法,需翻样的提
8、前做好翻样工作;制定好各分项工程的施工实施方案,为下一道工序的施工创造条件。 4、工艺安排,合理紧凑 认真合理的组织施工,安排好每个工艺、每个专业工种的平行流水和立体交叉作业。各分部项之间、作业班组之间要统筹兼顾,均衡施工,按照施工组织设计的要求,在各工种、各工序的投入时要严格控制,紧紧围绕主要的工期控制线安排施工。 5、施工协调,统筹得当 施工过程中的协调工作,量大面广,包括生产计划协调、材料协调、劳动力协调、机具设备协调、作业面之间的协调、专业之间的协调、以及与外部的协调等等,做好协调工作才能保证进度。此项工作项目经理应作为头等大事来抓,进行全面协调,每周一要召开施工协调会(或生产会),进
9、行一周工作的布置,安排任务,明确目标,落实措施;每天下午下班前召开半小时的工程例会(或称碰头会),解决当天施工过程中存在的问题,协调好下一步工作。 6、施工计划,有条不紊 计划是龙头,加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。施工中,在严密的施工总体控制性进度计划,分项工程的作业计划,将计划按月、周、日分解到每个作业班组,特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现,可采取各种形式的承包责任制,将生产和职工的切身利益挂钩。施工中要经常检查计划的执行情况,及时解决存在的问题,使施工按照预订的计划要求有条不紊地进行。 7、主动控制与被动控制相结合 事先应考虑到施工过程中会发生那些特殊情况,并采取相应
10、对策,这是保证工程进度的重要环节之一,拟采取的具体措施有: (1)根据本工程的结构特征、施工特点,在每道工序,每个分部项上制定严格的技术保证措施,质量保证措施和安全消防措施; (2)有针对性地编制季节性施工方案,预先考虑到各种破坏因素,在季节性施工之前按方案的措施要求做好准备工作; (3)为保证工程的工期、质量,应事先做好混凝土的试配、试拌和试压工作。 (4)根据分解计划的实施情况,发现偏差及时纠正、调整。 8、调整作业时间,提高机械利用率 工期紧张时,在允许的条件下,利用夜间和休息日连续作业,必要时可以24小时分班连续作业。同时应保证机械设备完好率达95%以上,及时更换和修复已坏机械,提高机
11、械利用率,发挥机械化施工的优势。/P工程材料管理工作标准和具体要求 材料管理中各项工作的工作标准和具体要求: A、材料采购计划: 1、装饰材料:材料采购计划要列明材料规格型号,质量要求,材料的使用部位,材料的到货时间要求。对于地毯,软包布的数量计划要附有材料的开栽图。对于墙纸布料地毯的材料计划要考虑门幅和拼花裁边的要求。对于五金,灯具,洁具等件要附有设计要求(如图纸,文字,图片)。 2、装饰用外加工件:除了第1项装饰材料的要求外,还必须附有设计师出具的详细的明确的加工技术要求和质量要求图纸和文字。对于窗帘,布艺,盆景,画,雕塑品,门牌标志,金属加工件的采购计划要附有设计说明(图纸、文字、图片、
12、技术要求等) 3、材料计划表格式详见附表。 B、材料的采购方案: 1、材料的采购方案包括材料的货比五家;即比质量,比价格,比交货期,比服务,比付款条件。在此表中要求列出材料供应商的单位全称,联系人,联系电话,以便日后集团公司监事会和审计部门备查。材料的采购方案只适用于主体材料 。 2、材料的采购方案格式详见附表。 C、材料订购合同: 1、材料的订货合同一式五份。正本一份送财务部。副本一式四份:物流公司自留一份;项目管理公司存档一份;装饰公司留存一份;建设单位库房一份; 2、材料的订购合同格式详见附表(分材料及外协加工件二种)。 D、入库单: 1、入库单在材料质量验收合格后填写;分别由材料保管员
13、和装饰公司现场装修工程师及送货经手人签字。 2、材料的入库单要根据不同的材料订购合同和不同材料送货单分列填写; 3、材料入库单中要反映材料的数量/规格/型号/价格/到货日期/材料订购合同号或送货单号;其填写内容要与材料订购合同或材料的送货单要一致。 4、材料入库单的编号要反映该项工程第几本第几号。 5、材料的入库单的格式详见附表。 6、材料的入库单一式四联:一联结帐联(供应商凭此联及材料的发票与公司结帐);二联库房存根;三联为送货人留存联;四联为物流公司核对联。 E、出库单: 1、出库单在材料出库时填写;分别由现场材料保管员和现场装修工程师(对于重要材料)及领货经手人签字。 2、材料的出库单要
14、根据不同的工程公司不同的工程施工合同分列填写; 3、材料出库单中要反映材料的数量/规格/型号/价格/出货日期/施工队合同号/施工队工程承包人;其填写内容要与材料入库单的内容一致。 4、材料出库单的编号要反映该项工程第几本第几号。 5、出库单的单位一定要填写清楚,如平方米,米,对于论个/桶/捆/扎/箱的材料一定要标明其规格,以便项目管理公司进行考查。 6、材料的出库单的格式详见附表。 7、材料的出库单一式四联:一联为财务部成本考核联;二联经营部考核联;三联库房存根;四联为领料人留存联。 F、外协加工材料验收单: 1、对于外协加工材料要由装饰公司现场项目部组织物流公司参与对外协加工的材料进行验收。
15、 2、验收的内容包括:数量、质量、完成时间、现场配合情况、现场施工过程中有否违反现场劳动纪律等情况(如工程协调会的参加情况等)。 3、外协加工材料验收单的格式详见附表。 G、材料及外加工件的结算表: 1、材料部对各供应商的材料供应质量情况用考核表的形式进行考核; 2、材料及外加工件的结算表包含的内容:材料的供应数量,供货时间,供货质量。材料的入库单及外协加工材料验收单为本结算表的附件。 3、材料及外加工件的结算表格式详见附表。 附注: 1.出入库单所填项目必须填写齐全; 2.出入库单要及时交给财务部门(每周一次); 3.月底财务与材料保管员核对帐目,填写清单,材料保管员必须做到帐目清楚; 4.
16、 附表: A、材料计划表(暂按海港大酒店格式填写) 材料计划表要求需附有下列附件: 附1:材料样板;附2:加工要求;附3:有关图片资料。 B、材料的采购方案: 材料采购方案(略) 材料供应和领用(即材料在企业中的整个运动过程)流程: A、材料的采购流程: 1、编制材料的采购计划2、材料采购计划的复查 3、材料采购计划的修订4、编制材料的采购方案 5、材料采购方案的审核6、签订材料供应合同 7、材料的跟踪收货。 B、材料的入库流程: 1、材料入库检验(数量、质量)2、填写入库单 3、材料入库分类管理。 C、材料的领用流程: 1、装饰公司申报材料领用计划2、材料领用计划审批 3、填写材料的出库单4
17、、材料出库。 D、废料的处理流程: 1、装饰公司将现场需处理的施工过程中产生中废料报物流公司 2、物流公司负责将废料处理废料收入入公司财务帐。 E、材料款的支付程序: 1、材料预付款的支付:由采购人员按合同条款填写支票申领单采购部经理审查项目管理经理复查财务审核出票做账。 2、实结材料款的支付:由采购人员按合同条款填写支票申领单采购部经理审查项目管理经理复查财务主管审核出票做账。实结材料款付款时,要求附有有效的材料入库单,对于外协加工件另要附有装饰公司现场工程师的工程质量验收证明和材料款结算书。供应商必须提供的有效的全额税务发票(除合同说明不需提供发票外)。在每张发票的背书都必须由经办人审批人
18、的签字。 对外付款审批责任规范适用范围:公司所有施工项目对外付款的审批规范目的:界定相关部门或相关环节在付款审批中的责任,明确分工,各负其责,提高审批效率规范内容:第一条:经办人是办理付款手续的源头,须在充分掌握情况、认真对照合同的情况下办理付款申请手续,其责任如下:1.按合同要求和公司规定,备齐相关附件,完成相关手续;2.认真填制付款申请单,事先确定付款方式、受款单位的开户银行及帐号;3.有合同的付款,在填单时应在备注栏注明办公室确定的公司统一的合同编号;4.提交单据给本部门第一负责人审批,并及时跟踪审批情况;5.收款单位为施工单位时,应向财务部提交施工单位开具的真实发票;6.由于手续准备不
19、齐、不符合合同规定或其他因经办人原因造成财务退单或款项延迟支付,经办人有责任及时将该情况反映给部门领导和总公司领导;7.建立备查帐,跟踪记录所经手合同或工程项目的实际付款情况,并定期同财务核对。第二条:经办部门第一负责人的责任:1.督促经办人办理付款手续;2.审查经办人所申请款项,及时作出批准或不批准处理;3.掌握了解经办人办理款项申请的情况,对屡次出现退单或手续不全者负有督导责任;4.对经办人在付款方面出现的问题承担直接领导责任。第三条:财务部责任表现在两个方面,即审核和办理付款,具体如下:1.审核手续是否完备、真实,是否符合合同规定及公司规定;2.审核水电费、电话费等代垫款项以及预付款是否
20、扣回;3.按时完成审核和支付手续,即实行限时办理,规定如下表:项 目财务审核（自收单之时）出纳办理付款（自收到财务总监或总经理批出单据时）预付款、报建费、设备款1小时内 5万元以下，即时通知，办理支付； 5万元以上：（1）0.5个工作日送达结算中心；（2）紧急情况，办理实时支付。工程进度款、保修款、材料款及其他0.5工作日内结算余款1个工作日内备注：当日下午5：00以后收单，均视同次日（逢节假日顺延）上午收单处理。4.主动与付款申请部门沟通,及时澄清疑问,如付款申请不符合付款条件,应及时通知经办人及其领导;5.将已办理付款的情况及时知会经办部门;6.遇特殊情况,决定是否应由专业部门参与审批。第
21、四条:财务经理和总经理的付款审批责任:根据项目总体情况和公司资金状况,最终决定款项的支付与否。项目经理部职权界定规范适用范围:公司所有项目经理部规范目的:界定项目经理部及其总经理的职权范围,明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。信息管理第一条:凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项,项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况(包括工作计划、完成情况以及存在的问题,等等)。第二条:项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度(包括准确性和及时性等),应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第三条:项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程
22、度,应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第四条:工期与质量由项目经理部负责,项目经理部总经理承担直接领导责任;公司和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第五条:项目工期和质量方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门工期与质量计划根据项目经营指导书，编制、调整、修订工程管理指导书工程管理部负责，项目经理部参与根据工程管理指导书，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线
23、到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同公司认可工程承包商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与公司认可监理单位名录的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按招投标规范执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备公司认可材料设备供应商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与选样
24、、定型按材料设备选样定型规范执行制订材料设备供货计划项目经理部负责甲供材料设备询价及订货项目经理部负责，按招投标规范执行甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条:项目经理部是项目建造成本的控制中心,项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;公司财务经理和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第七条:公司是项目建筑设计成本、装修设计成本
25、和环境设计成本的控制中心,公司总经理承担直接领导责任;公司财务经理和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第八条:销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心,公司销售总监承担直接领导责任;公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第九条:项目成本费用控制方面的具体分工如下表: 工作内容责任部门或责任人成本控制目标新项目的成本测算审算部负责根据项目经营指导书，编制建造成本控制目标及要点审算部负责根据项目经营指导书，编制规划设计成本控制目标及其控制要点根据项目经营指导书，编制营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点预算工作基础及主体工程预算审算部负责各专业工程预算项目经理部负
26、责施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价项目经理部负责材料设备招投标项目经理部负责，按招投标规范执行设计变更及签证的核实项目经理部负责进度款审核项目经理部负责建造成本动态分析项目经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作基础及主体工程结算项目经理部负责各专业工程结算结算报告的审查认可审算部负责分析各项目建造成本控制的得与失规划与设计第十条:项目规划与设计方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作（初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结）万创公司负责主体施工图完成
27、之后的所有设计监理工作项目经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境设计庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公司负责为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控项目报建与招商第十一条:项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表: 工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由工程管理部负责的除
28、桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项项目经理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第十二条:按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条:项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作,概由公司销售经营部负责,项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条:项目完工后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作,概由公司房产管理部业主服务中心负责,项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条:在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面,项目经理部总经理的职权范围:业务内容职权划分01本部门职员（除总经理外）月度考核项目经理部总经理有决定权02本部门职员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司项目经理部总经理有决定权04职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤项目经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批项
