1、零基预算案例零基预算案例【篇一：零基预算案例】上海交通大学硕士学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 姓名：张乐乐 申请学位级别：硕士 专业：会计 指导教师：胡奕明 20090524 零基预算在公司实际应用的探讨 本文首先介绍了零基预算的相关理论依据以及其在企业实际造作过程。我们对零基预算进行了深入的研究，并分析了其与传统增量预 算方式相比的优势与劣势。结合abi,一家快速消费品行业公司在中国 子公司的真实成功失败教训案例，我们指出了abi 公司中国区在实施 过程的所面临的难题，以及对该系统实际可行性做了评估。零基预算 从成本动因着手，避免了一切基于过去成本费用经验值为企业经营必 须的假设。虽
2、然其一切必须尽量精细化的要求在系统实施的初期非常 消耗公精力 ，但其对于预算活动的不束缚于历史经验教训的必须性、 合理性分析，大大克服了增量预算的弊端，做到管理透明化。分析了 于abi 公司中国地区实施零基预算过程中遇到的问题，我们得出这样 的建议：和所有的其他预算工具一样，零基预算的有效实施与公司管 理层的参与度密不可分；良好的内部控制是实施零基预算的基础，也 监督了实施过程中的偏差，让零基预算的初始思想贯彻到底；与绩效 考核的有机结合是保证公司全员重视该管理工具的最有效方式，从而 能影响并公司员工的自身行为，达到改变公司文化的目的。关键词：预算，成本动因，绩效考核、决策包 zerobase
3、d budget application indusrtyabstract paperpresents zero-basebudgeting (zbb) industry.we provide zero-basebudgeting someinsights problemsfacing industrial users. specific examples fmcgindustry firms china subsidiary companies presentedalong overallassessment startsfrom activitiesshould comingbudget
4、period, just because previousperiods, zbb initially appears veryresource hungry approach, simplisticform, would quickly fall foul diminishingreturns. finally, we derive conclusions about zbbbased exampleswe got. successful use zbbrelies upon effectiveinvolvement allexecutive managers. healthy intern
5、al control background zerobased budget tool efficiently toolshas been executed properly. organic merge performanceevaluation activeparticipation from all level makezbb realmanagement tools company.key words: budgeting, cost driver, performance evaluation, package 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人
6、在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：张乐乐 日期：2009 上海交通大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文
7、。本学位论文属于： 保密 年解密后适用本授权书。不保密 （请在以上方框内打“”）学位论文作者签名：张乐乐 指导教师签名：胡奕明 日期：2009 上海交通大学mpacc学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 第一章引言 1.1 零基预算是什么 零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”（zero based budget），简称零基预算(zbb)，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于 所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出 的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修正，在年初重新审查每项活动对实现 组织目标的
8、意义和效果，并在成本效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序， 并据此决定资金和其他资源的分配。在实际运用之中，零基预算是一个成本控制和管理的工具，而并非仅仅是一种单纯的预算 工具，其目的是增进成本效率，并增强公司内的主人翁意识，通过自上而下地目标制订和自下 而上地执行完善，在企业文化中强调“拥有者”的观念：即把每一分钱都视为自己口袋里的 ，还注重共同承担责任以及对企业成本驱动原因的彻底了解。1.2 为何研究零基预算工具 零基预算作为一种在理论上先进、在实践中首先应用于政府财政预算的预算管理模式,在 企业单位的应用还不很广泛。在于 1970 年首先由美国得克萨斯仪器公司的彼得a菲尔 （
9、peter pyhrr）提出了“零基预算法”（zerobased budgeting，缩写为 zbb）的概念。当时彼德a菲尔供职于人事部门，针对德州仪器公司预算削减计划，彼得想到运用那个新的 预算编制编制程序，从整体上确认并分析将来的所作所为，一切从零开始，首先先确定预算的 必须性，再以此为出发点，去计算相应的成本费用。随着彼得在哈佛商业评论发表关于德 州仪器具体实施零基预算的细则后，得到当时新当选的佐治亚州州长吉米.卡特(jimmy carter) 赏识，并在州政府预算中全面推行并取得了成效。随着卡特1977 年当选美国总统，零基预算 的方式在美国政府得到全力推广。但是一切从零开始，有求尽量
10、精细化的特性决定了零基预算 是一个长期滚动的过程，需要管理层定期的审核。零基预算能从避免无谓的基于前期预算的增 长或者减少，但其所花费的时间与精力也远大于传统成本增量预算。在80 年代中期后，逐步 淡出人们视野。虽然其成本动因为理论依据的一切成本尽可能细化的做法，使得其在规模庞大，架构复 杂的跨国企业中实施难以推动，即使在德州仪器中国地区的子公司也未全面实施该管理工具。上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 正是因为零基预算这一特点，使得大部分管理会计书籍文章对于其没有详尽的具体操作描述。本文从一家大力推行零基预算的快速消费品行业的跨国公司abi 公司的实际情况着手，以
11、公司 实例为依据，在此基础上讨论了零基预算具体实施的可行性，在实施过程遇到的困难，以及针 对中国目前情况，提出了如何改经的建议。abi 公司将零基预算视作公司企业文化的一部分，提出对于公司每个员工而言零基预算是 一种态度 ：公司主人翁的态度，我们是一个大家庭的态度，一切从我开始的态度，把钱花在 刀刃上的态度透明化管理费用的态度；零基预算是一种习惯 ：会议结束后随手关灯的习惯， 纸张尽量使用双面的习惯，合理安排会议及出差行程习惯，不断提高效率的习惯，做事先考虑 成本的习惯。我们用成本创造价值，cost 成本必须是持续的有计划的成本节约；connect 接是将把节省下的钱再投资，做非运营资本与运营
12、资本之间的连接，建立与消费者最深的长期连接；win 赢是指与消费者成功的连接使我们能在竞争中取胜。以不做世界最好但求世界最省 的，该公司通过零基预算的实施给企业发展带来了许多内部增长，并与2008 年通过内部积累 完成了行业整合，成为本行业世界销量与市场份额第一的公司。谈论该公司的零基预算，更加 具有实际意义并希望借此给读者以启发，能在企业日常管理中恰当地运用到零基预算的管理理 1.3如何入手研究零基预算在企业实际运用 本文采取了以公司案例为主要分析方式，通过介绍零基预算在abi 公司全球的实际操 作模式，到其在中国展开零基预算的实际，提出统一的做法，因为国家地域，经济形势，市场 环境的不同，
13、可能有所偏差。针对中国的具体实际，我们提出了自己的看法与建议。具体研究方式如下图所示： 上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 基础成本动因 内部控制 费用具体到活动 用制度来制约行为 要求尽量精细 保证系统的严肃性 实施具体细则 项定义手册 系统的设置监督跟踪的方式 建议与意见 图1：零基预算烟研究框架 1.4 零基预算研究的框架与内容 本文主要框架与内容如下： 第一章，引言，介绍了为何选择零基预算作为研究对象，着重研究的核心部分，以及从何 处入手研究。第二章，介绍零基预算理论依据。第三章，结合abi 公司实际，将理论依据具体到采纳该工具的详细流程和方式方法，借以 向
14、读者介绍零基预算的可操作性。第四章，针对abi 公司目前在中国实施过程的问题，提出实践过程中某些不恰当的做法违 背零基预算根本理论及企业自身基础对零基预算实施的影响， 第五章，在前一章节基础上，进而提出作者对abi 公司目前状况的建议与意见。上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 第二章零基预算的相关理论 零基预算是成本控制和管理的工具图2：零基预算的概要 零基预算的实施，在全公司实现费用的透明与标准化；通过预算中固定费用的控制，以及 日常运作的时时监督作为支持业务周期关键步骤的工具；同时也是一种全新的工作方式，一种 全新的工作方式，改变员工原有的对成本的态度，以主人翁
15、态度去对待所有的费用，进而改变 公司文化中对“成本费用”的重视程度。零基预算的优势在传统行业，特别是快速消费品行业中，产品的日趋同质化造成的市场需求的增长缓慢， 为了应对激烈的市场竞争以及周边种种不可控因素，零基预算实现非产生经济效益支出到产生 经济效益的支出的转换，为市场投入的增长提供内部资金流的支持。如同汇丰集团如此评价： “零基预算不仅仅是一种单纯的成本节约工具。它将效率最大化，从而能使得企业获取充足的 再投资的保证；它不仅仅为利润增长提供最基本的保证，更能将其效应发挥至极 公司原则 共担责任:费用项责任人和机 构责任人 对费用关键动因的深入理解（价格和消耗） 上海交通大学mpacc 学
16、位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 costcutting typecurrently undertaken peercompanies. efficiencymaximization, which allows plentiful reinvestment brandsupport; shouldprotect premium profit growth best”hsbc我们可以将零基预算优点归结如下： 有利于提高员工的“投入一产出”效益意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去 的支出水平，因此，需要动员企业的全体员
17、工参与预算编制，这样使得不合理的因素 不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本效益分析，提高产出水平，从 而能使投入产出效益意识得以增强； 有利于合理分配资金。每项业务经过成本效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向 富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。； 有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有 助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。； 有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了成本管理的透明
18、度，费用支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，费用支出会更加切 合实际，会更好得起到控制作用，整个成本的预算编制和执行也能逐步规范，管理水 平会得以提高。零基预算的缺点任何事务都具有其两面性，零基预算法在实际运用中仍存在一些“瓶颈”。具体如下： 由于一切工作均以“零”为基础，因此实施零基预算法编制法工作量大、对于机构设置复杂，职责交叉大型企业来说实施困难； 编制时，一是由于基础数据统计不够完整，能够取得的数据又大部分来自各个部门和单位，对其准确性和真实性缺乏鉴别手段，也缺少充分的分析论证材料，因 而使一揽子决策方案的制定和选择带来很大的主观随意性； 任何单位工作项目的
19、“轻重缓急”都是相对而言的，过分强调当前的项目，可能是决策项目有关人员只从本部门出发，忽视企业作为一个整体由此引发跨部门之 间的矛盾。上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 恰当的内控制度作为零基预算的基础，各项成本费用控制的公司政策必须事先得到妥当的维护，推行统一 合规的运作流程，确定需要优化的流程，了解企业内部的成本驱动因素，发现并发扬有效的成 本程序，挖掘不足并加以改进。所有的政策必须是与时俱进的，与现行业务息息相关这就涉及 企业内控关于标准操作（standard operation policy-sop），即所谓企业内控中的制定标准 并存档部分（document
20、ation）。预算是个动态的过程，通过各个子项与实际差异分析、制定 新行动计划，开展持续有效的绩效评估，跟踪修正预算，这一过程也是企业内控具体实施不断 测试完善的过程。目标设置的基础-成本动因 通过分析各种可能的节省方式，针对每个费用项目制订详细的目标计划，借以确保来年预 算的正确性。零基预算顾名思义，必须以“零“作为预算指定的开始，在无历史经验值可以参 考的基础上，根据业务来分析每个事项的可能及费用。其对于具体项目预算的指定与控制，都 是以成本动因（cost driver）作为最基础的理论依据。所谓成本动因就是任何引起成本的活动，成本作业法（activity based costing ab
21、c） 方法将与驱动活动有关的间接成本亦包括在成本分析中。在传统成本法下，成本动因依照产出 来分配间接成本，当业务结构发生技术及其相关的成本组成发生变化时，人们发现产出的量并 非唯一的成本动因。产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越 来越严重，导致了作业成本法的诞生。人们发现机器的工时，原材料处理成本等其他间接成本 是由收到的订单数量驱动的，检验的成本是由检验次数及工时驱动。总体而言，短期间接变动 成本的成本动因往往是与生产的数量有关，长期的简介变动成本并非如此。john shank vijaygodindarajan 将成本动因分成两大类：结构性成本动因是从业务战略选
22、择出发，与企 业营运的规模与范围，产品的复杂程度，以及技术的运用息息相关。执行性的成本动因与营运 活动执行力度譬如资本的运用，工厂的布局，劳动力的投入等等。对成本进行相关分析，成本 作业法是必须工具，然而实行成本作业法，就必须首先确定各项成本组成的成本动因。零基预算对于是与传统预算方式截然不同的一种综合计划与决策管理的方式。在传统增量 预算方式下，各部门的经理仅以上年预算以及已经发生的各项成本费用默认为必须为前提，来 判断来年的增长。而就上年费用的合理相关性，并没有做相关评估。与之相比，在零基预算方 上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 式下，各职能部门更多地关注与成
23、本的相关性，而非简单的增加。零基预算促使各职能部门经理以零为基础，对于预算请求以具体实际情况为判断依据，将费用具体化到每个活动项目 （activity）-即各项成本动因上。基于传统成本动因基础上，结合企业内控制度得以实施， 通过以部门为单位的机构负责及以费用类型为单位的项负责，展开二维控制相互牵制的一种企 业综合管理工具。她不单单是企业省钱的代名词，不是财务独有的某种专业工具，是贯穿企业 管理的一种新兴成本控制和管理的工具。上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 第三章abi 公司全球实施零基预算 3.1 公司背景介绍 3.1.1 公司全球背景介绍 abi 公司所属的行
24、业为快速消费品行业，与可口可乐、百事可乐等快速消费品行业的 “新贵”不同，abi 公司所处的啤酒行业产品拥有四百年以上历史，产品就其本身没有太多可 乐那样的知识产权而言（know how)，生产制造工艺经过上百年的传承，无论在世界那个角 落，差异不会太大。这些决定了产品的价格，毛利率的水平相对稳定，比较难在生产技术上有 更多的创新。可是只有夕阳产业，没有夕阳公司。abi 通过在全球实施推广零基预算，为企业 发展从自身内部找到增长的源泉。2004 年通过收购兼并，美洲、西欧市场的整合，使得abi 公司从一个西欧地区性公司扩张成世界级的跨国公司。合并后的abi 公司更是提出力求做到业 内最省的公司
25、，将此作为企业运作的口号并成为吸引诸多投资银行的因素之一。零基预算 zbb）在2006 年为abi 减少运营开支在的2.1 约合九千七百万欧元， 2007 年公司的税 息折旧摊销前利润率竟然高达35% （ebitda/sales revenue ratio）。2008 年abi 公司更是 一举买下行业内的无冕之王某公司，开始称霸该行业，在全球完成了行业整合。零基预算的成 本协同效应功不可没。下图是摘自abi 公司2007 年年报，其2007 年营业收入达到1500 亿亿欧元，税息折旧 摊销前利润率高达35% 图3：abi 公司2007 年业绩 上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实
26、际应用的探讨 2004年零基预算在巴西不仅仅是带来了显著的成本削减，还为市场商务投入带来大量 的来自于企业内部的投入。以下图为例子： 柱形图的上半部浅灰色代表了对于商务市场的投入，下半部深灰色代表了在固定管理 费用的开支。我们可以很清晰的看到2004 年固定管理费用比2000 年节省了471 单位的货币， 但是对于市场投入高于2000 年196 单位货币。图4：abi 公司巴西子公司2004 年零基预算业绩 从abi 公司的对外公布的财报中的关键数据，我们也能很容易的发现从2004 年开始公 司的业绩持续上涨，销售节节攀升，从下表中可以看到公司扩张并没有通过相应的大量发放新 股融资（weigh
27、ted average number ordinaryshares mio)）移动平均普通股股数项目数字自2005 年基本保持一致），也没有通过举债完成（debt equity ratio 负债权益率保 持较低水平），由此得出公司的增长主要来自企业内部。key figures 2004 (11) 2005 2006 2007 revenue 售收入（百万欧元）8,568 11,656 13,308 14,430 normalized ebitda all税息折旧摊销前利润（百 万欧元） 2,116 3,339 4,239 4,992 profit from operations mio)经营利
28、润（百万欧元） 1,314 2,198 3,129 4,294 profit attributable equityholders mio)可供股东分 配利润（百万欧元） 719 904 1,411 2,198 cash flow from operating activities mio)经营活动 现金流 1,384 2,405 3,287 4,064 1057 806 739 586 644 713 628 840 200400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2002 2003 2004 fixed costs mktg. sales1.701
29、 1.519 1.367 1.426 471mm fixedcost savings, excluding s&m mmhigher investments marketinitiatives 275mm totalsavings 上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 keyfigures 2004 (11) 2005 2006 2007 dividend per share 股分红0.39 0.48 0.72 2.44 payout ratio (6)支付率 31.2% 32.3% 31.3% 67.2% weighted average number ordina
30、ryshares mio)移动平均普通股股数 480.0 600.0 608.0 610.0 diluted weighted average number ordinaryshares mio)稀释移动平均普通股股数483.0 603.0 613.0 613.0 roic (return investedcapital) (8)资本投资回报率 15.0% 10.3% 14.0% 15.5% cash interest coverage 现金利 息率 7.5 4.9 6.6 7.1 debt equity ratio 负债权益率 0.38 0.42 0.45 0.37 表1：abi 公司04-
31、07 年公司业绩主要指标 3.1.2 公司在中国情况 相对于业内其他公司，abi 2004 年才进入中国市场，其产品啤酒本身并无过高技术含 量可言，是一个拥有上百年历史的低成本低附加值传统行业，在中国也可以追述到一百年的历 史。与其他20 年前甚至更早进入中国市场的同类外资企业相比，abi 在华业务几乎全部通过 收购兼并国内本地企业获得。2008 年该公司全球收购了该行业老牌竞侣，一跃成为行业龙头 老大。在华员工总数超过2 万，年销售额在100 亿人民币左右。就其目前在华业务所属39 独立法律实体，由于反垄断法限制，其中70%为合资企业，30%为独资企业。对于现有合资企业的所持股份扩大，受到相
32、关法律制约。基于目前形势以及成本效益考虑，下属全资子公司实 行统一sap 系统，合资公司仍然继续使用其收购前的本地erp 系统，各家工厂的erp 系统与生 产自动化程度各不相同。2008 年零基预算系统在abi 公司中国区开始全面推广，一年以来具体效果如下： 上海交通大学mpacc 学位论文 零基预算在公司实际应用的探讨 2008abi zbb 业绩 300600 900 百万人民币 各项 费用 机构 租赁 法律 后勤 支持 维护 营销 人事 销售 服务 供应 技术运输 差旅 设施 合计 预算 87 33 22 62121 328 830 544 58 26 29 117 61 29 2351
33、 实际 72 24 21 57110 324 729 667 49 25142 46 25 2298 节省 15 2515 53图5：abi 公司中国地区33 家酒厂2008 年零基预算完成情况 zbb 是一种工具，abi 公司通过开展zbb 项目寻找到最高效、最具成本效益的方式来 开展业务,但同时又不影响产品质量、安全、培训和消费者的购买行为。在zbb 流程中，公司 的每个职能部门都需要进行需求和成本分析，然后根据总体需求制订下一阶段的预算，无需要 考虑预算与前一年相比是否有增加或减少。但是zbb 真正的好处是让公司和员工可以更加深 入地了解支出，也让每个人能够更好地控制支出。节省下来的资金可以用来重新投入到关键的 发展事项中直接支持公司的品牌成长，或者直接计入利润
