1、如何做一名成功的管理者,内容提要,主管的角色分析与威信建立主管的工作方法与现场管理主管的有效沟通与有效激励主管的有效授权与团队管理,主管的角色分析与威信建立,主管的角色,管理 领导,紧急效率速度方法实践在体系内运作,重要效能方向目的原则规划体系,管理者的职责,主管:,通过运用,达到组织。,主管的资源,力 力 力 力信信信信,从员工到主管的角色转换,专才依靠个人努力善做具体业务工作善做技术性强的工作,主管是,主管是 者而非 者。主管是 而非。主管是既 又 的人。主管是负责 的人。主管是综合 的人。,公司为什么需要我,工作规格/内容？工作所应具备的条件？公司非我不可吗？vs？,建立威信：主管的关键
2、性工作分析,主管的关键性工作,做 事,的例行工作 的工作,经常性的例行工作,讨论：哪些是你的经常性的例行工作？,发展性的工作,讨论：哪些是你的发展性的工作？,建立威信：主管的做事态度,建立敢做事与多做事的环境，不要怕事与推事尽人事而听天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做虚心学习一切事物皆为吾师使命感的自我期许主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战主管是带兵官，故随时切记部门出事时，自己身处何处建立专家风范，必要时要露几手给部属看重视学“力”而非学“历”，以务实态度来做事,建立威信：有丰富的业务知识,有执行业务所须的丰富知识，能给予部属适当的指示、辅导。开会时，能思路清楚，讲得头头是道，
3、给人非常努力学习的感觉。经常散播与工作相关的讯息。是个工作行家。是个知识、经验丰富 且熟习业务内容的人。不拘泥於过去能积极地引进新技术。有丰富专业素养，能针对问题参与商量。对日常业务显示出关心态度。,做 人,发展 开发,建立威信：自我提高,专业技巧的改进管理知识的提升接班人的培养,建立威信：主管的做人涵养,心存感谢之心要有胸襟与气度不要吝惜给部属机会欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁责人先责己，多赞扬别人必不吃亏与部属分享信息和成果洞悉部属的需求，激励他们发挥潜力识人与识巧(know-who&know how)并重行动管理最有效,建立威信：赢得部属的心,专家风范自信而不妄自尊大有主见和决策力能
4、为部属争取应有的权益有规划力和执行力不贪功也不诿过有人情味,主管的工作方法与管理管理,以终为始 养成重视结果的工作习惯,一定要养成重视结果的习惯和确定目标后努力完成的生活方式不断扪心自问，你所做的事如何帮你达到预期目标每天写下你的长远目标，以便剔除那些琐碎的事情,将多个目标联在一起,应将每天、每周、每月和长远的目标联在一起确保短期计划服从于长期的计划对达到长期目标有帮助吗？,“下断言”,不要将你的目标记在心里，把它们写下来至少每天一次回顾你的长远目标，你会很容易找到剔除琐碎事情的办法,良好的目标应符合的标准,精确的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable利
5、益忧关的 Relevant有时间性的 Time bound SMART+C（Challenge）,目 标 短期与长期,你应有短期的目标，知道今天做什么，长远目标可以增加短期目标的连续性和意义仔细考虑你的计划，确保达到目的，明确关键步骤，什么时候该做和由谁去做,有效运用时间的好处,生涯规划为你的未来设定方向，及朝该方向迈进之蓝图阅读生活在瞬息万变的社会中，随时掌握新的信息是十分重要的沟通多余的时间可以让你与他人建立更密切的人际关系思考有新的想法和创意，才不致于在面对挑战时，轻易被击倒放松你必须有时间让自己情绪得到纾解，否则没日没夜地工作，定会体力透支、影响健康，使自己“油尽灯枯”,你把自己管理好
6、了吗？,我是否难以说清一天里干了些什么？我是否碰到了一个无法再拖延的问题？我是否做了实际上不需要做的事？我是否常常越俎代庖？我是否往往对某些任务花费更多的时间？我是否难以按时赴约？我是否经常会忘记接下去准备做的事？如果你对这些问题中的大多数回答是“是”，那么你可能需要注意一下你对自己的管理了,优先原则 重要与紧急,重要的事是指最有目的性，价值很大和有长远影响的事紧急是指只有短期结果的事，与目标有关或无关,确定优先顺序,优先顺序的区分重要性与急迫性(主动与反应)既重要又急迫急迫但不重要重要但不急迫不重要不急迫,工作管理矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,确定优先顺序,优先顺序的区分ABC三级分类
7、法A级(一定要完成)：最重要的工作或任务，非做不可B级(应该要完成)：没有期限，但做了之后可改善工作品质、工作表现C级(最好要完成)：不需要给自己太大压力,优先原则 帕雷多原理,PARETO定律(二八理论)与重要紧急概念有关。重要但不紧急的事通常占20，但能达到80的目标。,要事第一,仔细考虑优先原则对你意味着什么，决定最重要的事情。记住，你永远不会有时间做所有的事情，但你应该有时间做最重要的事情。,自我管理图,1、建立工作的优先顺序和目标,2、去除不必要和不合适的工作,3、排定每日、每周的工作时间表,尽可能将工作分派出去,预留处理突发事件的时间,把会让自己分心的事减至最低,将“黄金时段”做最
8、妥善地运用.,主管自我管理的要诀,1.花点时间先做规则2.建立优先顺序3.订立完成期限，然后严加考核4.心无旁骛地在一段时间内解决一件事5.有效运用每月的黄金时间6.避免被干扰7.学会当机立断、迅速做决策8.能处理的就尽快处理9.需要的时候可以利用多种沟通工具10.与同事保持良好沟通，加强团队合作,主管自我管理的要诀,11.要打的电话一次将它打完12.开会时间要有限制13.对公司或相关的领域保持密切的注意14.每天扔掉一些废物15.桌上要保持整洁干净16.拖延、担忧及先入为主的观念等三者最为浪费时间17.把你的手表拨快三分钟18.不要轻言加班19.学习做好授权工作，这是最困难，却最重要20.享
9、受应有的报酬、休息、赞美自己，享受一下成就感,(PDCA循环),发现问题，找出原因为质量改进制定计划,按预定计划 组织实施,计划是否能够运行 找出偏差,采取措施纠正 进行改进,1.计划(Plan),2.实施(Do),3.研究/检查(Study/Check),4.校正(Action),工作分析与任务分解,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来按正确的顺序排列,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时
10、提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点,你的工作场所是什么样子的？,空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有人清洁工作场所物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清洁工人收拾干净没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁,清理：区分必需品与非必需品，现场不放置非必需品。清整：规定物品的放置方法，将寻找必需品的时间减少为零。清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。清心：对于规定了的事，大家都要遵守执行，养成良好的工作习惯。,主管的现场5S管理,处理紧急及突发事件的5S原则,速度第一
11、原则（SPEED）系统运行原则（SYSTEM）承担责任原则（SHOULDERINGTHEMATTER）真诚沟通原则（SINCERITY）标准流程原则（STANDARD）,了解及分析问题,发生了什么事件？何时发生？是在哪个岗位上？当事人是谁？问题的原因为何？有几种解决方式？是老问题或是新问题？,基层主管如何处理调度现场,紧急控制现场确定问题性质安排人员到位进行内外沟通收集有关物证记录相关材料请示有关领导分析问题原因,如何防备突发事件,强化制度规程加强专业培训规范日常操作分清轻重缓急畅通沟通渠道明确岗位职责建立应急机制,主管的有效沟通与有效激励,有效人际沟通：投资情感帐户,真诚相待“想当王后，先把
12、自己的丈夫当国王”经常微笑“笑口常开，铁定到处吃得开”悉心聆听“每个人，都是宇宙的中心”投其所好“输了，也能赢得朋友”口齿留芳“口齿留芳，你我同感芬芳”自信乐观“这个世界，是属于有自信的人”,成功面对面沟通的要素,设定目标打开话题肢体语言眼神接触声音控制提问技巧倾听技巧引导技巧,设定目标,清楚地了解自己的沟通目标说服对方了解事实了解对方态度认识对方加强或中断双方的关系希望给对方留下好的/深刻的印象取悦对方考虑用何种方式来达到沟通目标,打开话题,使用“开场白”的目的营造谈话的气氛吸引对方的注意指出自己的意图引出所谈的话题,打开话题,打开话题的方法寒暄提问迂回过渡直接了当正式的开场白,肢体语言,肢
13、体语言的作用能够加强、减弱、甚至于彻底推翻我们语言的可信度,眼神接触,微笑、点头与适当的表情眼睛会把我们对于所听到的话的情绪反应透露出来不注视对方，会减弱沟通的效力，甚至会被认为是不礼貌,控制声音,音量必须适当语速需要控制避免语调平淡注意运用语气,提问的技巧,尽量避免使用封闭式问题，除非你对具体信息特别感兴趣 可以用“是”或“不是”来回答的问题 它会限制你对信息的收集尽量多用开放式的问题 开放式问题为首的一个词通常是“什么、如何、为什么、请.”这类问题会比封闭式问题引导出更多的信息,倾听的技巧,示意在听（注意体态语言）问（鼓励对方多说）表现理解（意译）“你是说.”“你的意思是.”“你觉得.”“
14、你觉得.，因为.”总结,倾听的技巧,妨碍倾听的因素缺少训练外部干扰主观判断语言因素没有兴趣不同背景急于表达自己的观点,引导的技巧控制交流内容的有效方法,理解对方（意译）用问题的方法引出你要说的话题,培养良好的沟通习惯,由双方同意共同设定议题使用双方所能了解的“语言”尽可能少打岔不要“唱独白”不要立刻就针锋相对地驳斥对方不要曲解对方的话要适当使用幽默不要没准备就改变话题要知道何时该停，以及如何停,如何与上级进行沟通,一般原则了解上级的优点与长处了解上级的做事风格避免无根据的断言不要将自己的观点当做事实应该低承诺、高产出坦诚地与职业经理人沟通，不要渲染,如何与上级进行沟通,注意要点了解沟通事项收集
15、全面准确的资料,充分思考和准备选择适当的沟通方式和时机善于倾听随时回馈,如何与上级进行沟通,如何接受上级的指示与命令要充分领会上级意图不明白的地方，应随时请教上级要以诚恳的态度接受重要的事要记录在备忘录里对于上级的告诫和责备应虚心接受，绝对不可当场辩解若上级的告诫有明显的错误，应找适当的时机，委婉地说明,如何与上级进行沟通,当有事向你的上级报告或求助时明了、扼要说明事由提出解决问题的2-3个方案说明你最倾向的方案,如何与平级同事进行沟通,一般原则建立平等的工作关系探求相互有益的选择满足双方的利益解决彼此的问题,如何平级同事进行沟通,注意要点寻找共同基础把人和问题分开对待明确提出需求共同分享信息
16、既遵守规则又灵活掌握使用开放的创造性思维,如何与平级同事进行沟通,与同事沟通时应避免的做法挑毛病、找缺点斤斤计较、争论不休无原则的妥协、让步以应付的态度采取行动不动脑筋、固执己见使用“最后通牒”的方式,如何与下属进行沟通,基本原则相互信任 善于倾听 获得反馈,现代员工的特质,做自己自己是与众不同的不希望受拘束,现代主管面临的管理难题,部属来源、背景、专长不一未能认同公司的企业文化部属对未来的展望不一培养团体精神不易面对压力的反应能力不一,影响士气的原因,控制过严工作标准不合理管理水平低工作评价不到位缺乏沟通工作地位被忽视非公平对待缺乏对管理的信任,缺乏工作认可薪酬制度不合理才与用不匹配无安全感
17、提升政策模糊干好干坏一个样不合理的区域设计不合理的销售指标,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,期望理论,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的
18、感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,主管激励的艺术,“同理心”激励法情感激励法尊重激励法平等激励法授权和分工激励法赞扬和批评激励法,高明
19、的赞扬法,感觉对方做得好时，要当场赞扬他。人对现在、这里（now&here）最敏感以具体的（什么事、那个部分）事实赞扬。抽象、一般性的赞扬没有其实效叙述出所赞扬之事带来的帮助，例如：“这一次你能够谈成这笔交易，本期的目标应当可达成！”简单的说出自己的感受。“我太高兴了！”对方必定受感动告诉对方你将协助他、鼓励对方继续努力。“我会帮你，再向下一个目标挑战吧！”在众人面前赞扬对方。提升对方的自尊心，周围的人也复得鼓励动机可借着他人来间接赞扬对方。比自己直接赞扬更好，有双倍的效果,年轻人、中年人受赞扬而高兴的十个要点,年 轻 人性格（开朗等）容姿（体态等）风格（服装等）嗜好能力努力工作诚意男、女朋友
20、拥有物（轿车等）,中 年 人工作的成果努力的过程能力干劲诚实子女家庭生活态度心胸开润风格,发现错误时当场指责。现在这里（now&here）以具体的事实加以指责。抽象、感情用事的指责，往往会说漏嘴说明所指的事情有多要紧。简单扼要（不要唠唠叼叼的教训）说出自己的感受。“你怎么会这样做太遗憾了。”（别再唠叼）告诉对方你将协助他改正不足。我愿帮你，把缺点改正过来吧！不要批评对方的人格，应就其言行而指令。如果指责对方的人格将会造成吵架，应该以其言行为限违反规定时可在众人面前指责。对要求公平、遵守纪律是有必要的私人的问题不可以在其他人面前指责。不可伤害到对方的自尊心指责之后，不要再提起这件事。不要翻旧帐,
21、高明的指责法,主管的有效授权与团队管理,授 权,区分授权与分工用人不疑,疑人不用授权不授责,有效授权的好处,1.主管可以专心于重要事项2.培养企业未来所需的管理人才3.有机会发现部属的能力与潜力4.借重部属专长，提升其工作情绪5.可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性,有效授权的要领,1.授权之前要先决定好授权工作的范围、权限 与责任2.授权要物色适当的人，并给予必要的培训、支持及鼓励3.授权要协助部属克服工作过程的障碍4.先设计好授权后如何进行追踪考核5.授权应公开而非私相授受6.尽可能避免“反授权”，且要培养部属接受 授权的能力与意愿,知识Knowledge,技巧Sk
22、ill,态度Attitude,习惯Habit,What,How,Why,胜任一项工作的条件？,对部属培育的两种看法(一),“超级员工”把培育看作：是上课，是听和看简单的裁决和处罚亲手解决问题或销售“主管懂得最多”对每一个员工用同一套步骤只是着眼在解决眼前的问题，而较少考虑对员工长期的专业化的培养只是例行检查，而没有对员工专业化培养的目标,对部属培育的两种看法(二),成功的主管把培育看作：成长和发展的伙伴关系持续的，而不只是当问题出现的时候帮助员工学会怎样学习、优化及自我教练要求听和问的技巧情景化,部属培育的意义,培育下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是主管职责重要的部分,团队是；团队工作。,
23、团队与团队工作,群体(Group)VS 团队(Team),工作群体,工作团队,管理者,执行者,领导者,团队成员,团队的业绩曲线,业绩影响,工作小组,团队效用,潜在团队,真正的团队,绩优团队,高绩效团队的特征(瑞士洛桑学院),明确的目标适当的团员组合适当的领导对工作团队的向心力合作的团队气氛能将工作完成的基本能力,高绩效团队的特征(瑞士洛桑学院),良好的工作技巧持续的学习新团队成员的加入团队成员的适当管理与其他团队有良好的关系不间断的成功,有效团队的要素,部门之间都愿意支持对方，以促成团队合作的成功，达到团队整体目标各部门都了解彼此工作的程序和优先顺序每当一部门发生困难或问题时，都可以彼此帮忙与
24、支持各项有关沟通渠道的开启，与顺畅、创意的表达、改进工作的方法与关切工作发展的意见都是被鼓励的部门间可能发生的冲突，应被视为解决问题的机会部门之间互相激励以达到团队的标准,影响团队建设的问题,跑单帮的民族特性“诸葛亮”式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠信任自己人，讲求“缘”与“同”的关系，我群意识排斥他人分而治之的旧观念盛行，先分很难后合缺乏长期眼光，只求“眼前”的利益，彼此自然不易合作权威主义盛行，但谁也不服谁界面不清，含糊地带各不相涉，而形成本位主义,五种冲突处理模式,外显的,与他人合作,强迫,合作,逃避,让步,自我肯定,妥协,冲突处理模式,双赢策略改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决
25、使用时机为该善人际关系时当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时为包容他人不同的观点时,冲突处理模式,单赢策略问题解决后续的报复今后关系难处使用时机紧急事务发生时推动重要但不受欢迎的政策时保护自己不受他人欺负时,冲突处理模式,不赢不输策略双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理、相互可以接受的方案共事使用时机在时间压力下，需有权宜性的解决方法时面对复杂的问题而想要有权宜的解决办法时目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时双方势力相当时,冲突处理模式,双输策略相互容忍双方的愿望、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机面对不重要且不紧急的事情时为降低双方紧张气氛时面对冲突的伤害超过解决问题的好处时当身处于你无法改变的环境中时,冲突处理模式,单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受到侵害时使用时机为建立良好关系，以为未来铺路时当你发现自己的看法错误时当对方处于明显优势，而竞争对你的伤害已超过对方时,如何解决团队中的冲突,愿意倾听愿意把问题界定清楚允许讨论中能发泄一些怒气和抱怨愿意作成决议愿意承认问题可能有一部分是出在自己身上愿意试着改变自己的行为,
