1、工程总承包项目实施管理规范Z建设工程项目的组织与管理DOC工程总承包项目实施管理规范1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：.项目策划.项目控制。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1.业主方的项目管理（如投资方和开发方得项目管理，或由工程管理
2、咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）；2.设计方的项目管理；3.施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方得项目管理）；4.建设物资供货方得项目管理（材料和设备供应方得项目管理）；5.建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（建成EPC承包）的项目管理等。1Z2011 建设工程管理的任务建设工程管理的内涵：决策阶段、实施阶段、实用阶段项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实建设地点；3.确定建设任务和建设原则
3、；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为了工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务：业主方项目管理服务与业主的利益，其项目便利的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。安全管理是项目管理中的最重要的任务。设计方项目管理的目标和任务：设计方作为项目建设的一
4、个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以时间与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。供货方项目管理的目标和任务：供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的策划那个本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：1.供货的安全管理；2.供货方的成本控制；3.供货的进度控制；4.供货
5、的质量控制；5.供货合同管理；6.供货信息管理；7.与供货有关的组织与协调。1Z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包放项目管理的目标：1.工程建设的安全管理目标；2.项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包放本身的成本目标）；3.建设项目工程总承包方的进度目标；4.建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包房项目管理的任务包括：1.安全管理；2.项目的总投资控制和建设项目工程总包方的成本控制；3.进度控制；4.质量控制；5.合同管理；6.信息管理；7.与建设项目工程总承包放有关的组织和协调
6、等。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：1.施工的安全管理目标；2.施工的成本目标；3.施工的进度目标；4.施工的质量目标。由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z201020 建设工程项目的组织建设工程项目作为一个系统，他与一般的系统相比，尤其明显的特征：1.建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；2.建设项目全寿命周期一般由决策阶段
7、、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或设计的单位也不相同，他的拳寿命周期持续时间长；3.一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有：1.人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；2.方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。组织结构模式反映了一个组织系统中各自系统之间或各元素（个工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各自系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都
8、是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图（Products Diagram，或称WBS-Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。1Z201022 组织结构在项目管理中的应用项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别考点 表达的含义 途中矩形框的含义 矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务一个项目的组成部分 直 线组织结构图反映一个组
9、织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门） 单项箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位 双向箭线1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合理管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参加。在任务分工表
10、的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主板工作部门。管理是由多个工作环节组成的有限循环过程。管理职能分工表也可以用于企业管理。1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：1.管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2.信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3.物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。各项管理工作的流程（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）1Z201030 建设工程项目策划建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格的确定）项目开发
11、或建设的任务和意义。1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分析和再论证3.项目实施的组织策划4.项目实施的管理策划5.项目实施的合同策划6.项目实施的经济策划7.项目实施的技术策划8.项目实施的风险策划等1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201042 设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而
12、在国际上不少国家有设计竞赛条列，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。1Z201043 项目总承包的模式建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总结包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到位项目建设增值的目的，应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动价格合同。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不
13、采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主还不可能提供具体的设计文件。总承包方的工作程序：掌握1.项目启动2.项目初始阶段3.设计阶段4.采购阶段5.施工阶段6.试运行阶段7.合同收尾8.项目管理收尾1Z201044 施工任务委托的模式施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工承包管理：一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，
14、通过竞争取得施工任务。施工总承包管理模式的特点1.投资控制方面，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2.进度控制方面，不需要等待与施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。对分包单位的管理和服务：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责分包人提供相应的配合施工的服务。施工总承包管理的合同价格，施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖
15、于施工图纸出齐的原因之一。1Z201045 物资采购的模式我国建筑法对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201051 项目管理规划的内容建设工程项目管理规范（GB/T 50236-2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定（1）项目管理规划大纲的内容1.项目概括；2.项目范围管理规划；3.项目管理目标规划；4.项目管理组织规划；5.项目成本管理规划；6.项目进度管理规划；7.项目质量管理规划；8.项目职业健康安全与环境管理规划；9.项目
16、采购与资源管理规划；10.项目信息管理规划；11.项目沟通管理规划；12.项目风险管理规划；13.项目收尾管理规划。（2）项目管理实施规划的内容1.项目概况；2.总体工作计划；3.组织方案；4.技术方案；5.进度计划；6.质量计划；7.职业健康安全与环境管理计划；8.成本计划；9.资源需求计划；10.风险管理计划；11.信息管理计划；12.沟通管理计划；13.收尾管理计划；14.项目现场平面布置图；15.项目目标控制措施；16.技术经济指标。1Z201052 项目管理规划的编制方案建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）规定：1.“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目
17、管理单位编制”；2.“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1Z201061 施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容：施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容。1.工程概括；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划：施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排；4.施工平面图：施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排；5.主要技术经济指标。施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：1.施工组织总计划；2.单位工程施工组织设计；3.分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）
18、。施工组织总设计的内容1.建设项目的工程概括；2.施工部署及其核心工程的施工方案；3.全场性施工准备工作计划；4.施工总进度计划；5.各项资源需求量计划；6.全场性施工总平面图设计；7.主要技术经济指标；单位工程施工组织设计的内容重点单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并辅以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：1.工程概括计时工特点分析；2.施工方案的选
19、择；3.单位工程施工准备工作计划；4.单位工程施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.单位工程施工总平面图设计；7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8.主要技术经济指标。分部（分项）工程施工组织设计的内容重点1.工程概括及施工特点分析；2.施工方法和施工机械的选择；3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；4.分部（分项）工程的施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7.作业区施工平面布置图设计。1Z201062 施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制依据1.计划文件；2.设计文件；3.合同文件；4.建设地区基础资料；5.有关的标准、规
20、范和法律；6.类似建设工程项目的资料和经验。施工组织总设计的编制程序重点1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定是公的总体部署；4.拟定施工方案；5.编制施工总进度计划；6.编制资源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.极端主要技术经济指标。以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，1.拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；2.编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟定施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行
21、。1Z201071 建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论1.第一步，项目目标动态控制的准备工作；2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制；3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施1.组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题；2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3.经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4.技术
22、措施，分析由于技术的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。5.纠偏措施，即实现分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201072 动态控制在进度控制中的应用动态控制在进度控制中的应用重点1.工作进度目标的逐层分解2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。1Z201073 动态控制在投资控制中的应用在设计过程中投资的计划值和实际值得比较包括：1.工程合同价与工程概算的比较；2.工程合同驾驭工程
23、预算的比较；3.工程款支付与工程概算的比较；4.工程款支付与工程预算的比较；5.工程款支付与工程合同的比较；6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。通过项目投资计划值和实际值得比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段、采取价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。1Z201081 施工企业项目经理的工作性质建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名
24、称。在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：1.项目经理使企业任命的一个项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；2.项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。1Z201082 施工企业项目经理的任务项目经理在承担共生项目施工管理过程中，履行下列职责：1.贯彻执行国家和工程所在地政府额有关法律、法规和政策，执行企业和各项管理制度；2.严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两
25、个方面，其在项目管理方面的主要任务是：1.施工安全管理；2.施工成本控制；3.施工进度控制；4.工程合同管理；5.工程信息管理；6.工程组织与协调等。1Z201083 施工企业项目经理的责任项目经理的职责（参考建设工程项目管理规范GB/T50326-2006）1.项目管理目标责任书规定的职责；2.主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；3.对资源进行动态管理；4.建立各种专业管理体系，并组织实施；5.进行授权范围内的利益分配；6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8.协助组织进行项目的查检、坚定和评奖申报工作。项目经理的权限（
26、参考建设工程项目管理规范GB/T50326-2006）1.参与项目招标、投标和合同签订；2.参与组建项目经理部；3.主持项目经理不工作；4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5.指定内部计酬办法；6.参与选择物资供应单位；7.在授权范围内协调与项目有关的内外、部关系；8.法定代表人授予的其他权利。质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。1Z201084 项目各参与方之间的沟通方法沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通能力包含
27、着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力。构成沟通能力有两个因素：一是思维是都清晰，另一则是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通障碍主要来自三个方面发送者的障碍、接受者的障碍和沟通渠道的障碍1Z201085 施工企业人力资源管理的任务3、施工企业劳动用工和工资支付管理P67-P75 重点1Z202000 建设工程项目施工成本控制1Z202011 施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成包括人工费+材料费+施工机械使用费和施工措施费等施工成本管理的任务和环节主要包括：1.-6.施工成本与测试施工项目成本决策与计划的依据施工成本计划的具体内容数量指标、质量指标、效益指
28、标、施工成本控制 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程合同文件的成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。5、施工成本分析第一段6、施工成本考核第一段第一句1Z202012 施工成本管理的措施成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作2、施工成本的措施1.组织措施、2.技术措施、3.经济措施、4.合同措施1Z202020 施工成本计
29、划1、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划2、指导性成本计划整段3、实时性计划成本整段1Z202022 施工成本计划的编制依据施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是事先降低时工程本任务的指导性文件。施工成本计划的编制依据包括：1.-12.施工成本可以按成本构成分解为人工费+材料费+施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等1Z202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法-1Z202025 按施工进度编制施工成本计划的方法所有1Z202030 施工成本控制施工成本控制的依据1-41Z202032施工成本控制的步骤步骤1-51Z202033 施工成本控制的方法人工费
30、的控制实行“量价分离”的方法社会平均工资水平生产消费指数劳动力市场供需变化政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量材料费的控制1-4P94十公分报费用的控制整段2、赢得值（挣值）法P94-97重点 P103图表1Z202041 施工成本分析的依据P104-P1081Z203000 建设工程项目进度控制进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。1Z203012 项目进度控制等的任务全部1Z203013 项目进度计划系统的建立深度的计划构成进度计划系统，包括1-3由不同功能的计划构成进度计划系统，包括1-3工程网络计划编制意义如下：1-41Z203021 项目总进度目标论证的工作内容业主方项目管理的任务(若-任务)。首先应分析和论证进度目标实现的可能性。在项目的实施阶段，项目总进度应包括：1-7大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。Z203022 项目总进度目标论证的工作步骤1-8项
