1、1,薪酬和福利管理,小组成员：倪 峰刘 曼王 飞,2,有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度在设计和推行上，需要和企业的经营战略、文化相互配合，才能有效。薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。,引言,3,薪酬概述,1,企业工资制度的合理设置,2,员工奖励可变薪酬制度,3,员工福利制度,4,目 录,薪酬制度的新发展,5,4,基本薪资浮动薪资奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪资和浮动薪资股权奖金福利,薪资福利工作体验,构成,全面报酬Total reward,全面薪酬 Total c
2、ompensation,薪酬Compensation,薪资Pay,薪酬的演变过程,5,目前企业薪酬误区,以为高工资就能吸引人工资涨上容易降下难工资保密制高经济指标与低福利指标岗位饱和度与工资饱和度不平衡竞争性岗位工资不合理注重物质报酬，不注重心理报酬富了员工，穷了公司薪酬级别不合理员工能力级别不合理,6,一.薪酬概述,（一）报酬与薪酬报酬（Rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬和外在报酬。薪酬（Compensation）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,7,直接薪酬,间接薪酬,
3、基本薪酬：时薪、月薪、年薪等 可变薪酬：绩效工资、激励工资,福利和服务：各种补贴、补助和津贴、带薪休假等,薪酬的构成,8,三种典型的薪酬模型,福利津贴,固定工资,绩效工资,福利津贴,固定工资,绩效工资,福利津贴,固定工资,绩效工资,高保健低激励,低保健高激励,调和型,9,（二）薪酬的战略视角薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。,10,薪酬的战略视角,11,不同的经营战略要求有不同
4、的薪酬制度。成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精确地规定工作量。产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工付酬。,12,（三）对健全合理的薪酬制度的要求,公平性,竞争性,激励性,外部公平性、内部公平性、个人公平性,薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才,适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则,经济性,Identity,提高企业薪酬水平会导致人力成本的上升,Describe a
5、vision of company or strategic contents.,合法性,企业薪酬必须符合国家的政策和法律,13,（四）影响薪酬制度设计的主要因素,内在因素,Your Text Here,Your Text Here,企业的业务性质与内容,公司的经营状况与财政能力,公司的管理哲学和企业文化,外在因素,劳动力市场的供需关系与竞争情况,地区及行业的特点与惯例,当地生活水平,国家的有关法令和法规,14,（五）薪酬设计的策略性决定管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束薪酬制度是否基于工作性质来确定，
6、还是按员工的资历、能力或绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度如何结合内在报酬和外在报酬,15,二.企业工资制度的合理设置,（一）工资制度合理设置的基本过程制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。,16,1.企业付酬原则与策略的拟定,2.岗位设计与职务分析,3.职务评价,4.工资结构设计,5.外界工资状况调查及数据分析,6
7、.工资分级和定薪,7.工资制度的执行、控制和调整,17,（二）职务评价方法工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体情况选用。,18,1.等级评定法（定级法）简单定级法配对比较定级法（职务配对比较排列表）,2.套级法需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。,19,3.因素比较法按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。,20,4.点数法
8、（评分法）与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。,21,22,23,（三）工资结构线的定位及运用工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。,工资结构线设计的用途有：开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；根据市场情况调整企业工资结构。,24,25,（四）工资分级方法在现实中总是把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤已成为整个工资制度监理过程中不可缺少的环节。职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并无一定之规，
9、取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。,26,（五）工资的调整随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：1.奖励性调整2.生活指数调整3.效益调整4.工龄调整,27,不同职位类型及其薪酬变动比率,28,三.员工奖励 可变薪酬制度,对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。奖励也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：现金利润分享收益分享目标共享,29,（一）个人层面的奖励制度个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金的金
10、额，常见形式有：,计件制,计效制,佣金制,计件制：按产出多少进行奖励的方式应得工资=完成件数每件的工资率1、梅里克多级计件制,30,其中：RH、RM、RL表示优、中、低三个等级的工资率；N代表完成工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、低三个等级工人的收入。,2泰勒的差别计件制,31,其中：E代表工人收入，N代表完成工作件数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。,计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本。哈尔西5050奖金制：此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半
11、。E=TR+P(S-T)R其中：表示收入；表示标准工资率；表示标准工作时间；表示实际完成时间；表示分成率，通常是。,32,佣金制：常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚的的佣金。1.单纯佣金制收入=每件产品的单价提成比例销售件数2.混合佣金制收入=底薪+每件产品的单价提成比例销售件数3.超额佣金制收入=（销出产品数-定额产品数）单价提成比例,33,34,例：差额计件工资,35,个人绩效奖励计划的优点是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中个人绩效奖励计划降低了监督成本 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系
12、统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。,36,个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不
13、同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。,37,（二）团队层面的奖励制度团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。团队奖励计划的种类如图,38,优 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策,缺 点 绩效报酬联系疏远：搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升,39,（三）企业层面的奖励制度利润分享和股权激励利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。,40,（四）奖励性可变薪酬制度的设计与实施可变薪酬制度
14、的设计与实施可以遵循以下步骤：体系设计的准备过程选择基本计算公式奖励性可变薪酬在实施中常见的问题,41,42,我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，小组层面、部门层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见。这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题：奖励福利化 奖励平均化 奖励工资化 奖励职务化 奖励人情化,43,四.员工福利制度,员工福利制度是指企业内的所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。福利制度和工资及奖励一样，也会影响员工的流失率和企业的竞争能力，应谨慎设计的运用。,44,常
15、见的福利类型,个人经济福利,公共福利,交通津贴,劳保,电话津贴,餐费,人寿保险,住房津贴,节日费,工间休息,内部医疗,培训,旅游,有薪假期,45,员工福利的发展趋势弹性福利计划大行其道并且日趋完善。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的
16、变革等等。,46,在实施福利制度时，企业须做以下决定：竞争能力范围沟通选择成本控制遵守法规,47,阅读：远行公司企业年终福利计划策略,远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有物质和精神两个方面的。每年年终之时，公司会组织一次“尾牙”活动，召集全体员工办一次盛宴。在“尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。,48,弹性的双薪制远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。远行规定
17、年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一个系数。系数是从0.5到，这意味着有的员工可能会拿到两个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。公司会在年度末进行一次考核，并强制规定2和0.5这两个系数要各有10%的比例。这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励，绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到鼓励的作用。,49,发放时间远行的年终奖金在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节
18、放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。福利不吃大锅饭中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶,50,他们走。公司规定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样才能使
19、所有员工努力表现，在公司内部是提倡协作性竞争的。福利不和赢利挂钩有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？,51,跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作创造更佳业绩。比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项目后核算
20、项目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同时对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。,52,五.薪酬制度的新发展,传统的薪酬体系主要根据工作、职务或岗位价值来确定薪酬。随着工作从以个体为主、以职务说明为基础的工作性质，向更加灵活的团队取向、更加自主的工作环境的转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业界的需要。因此，一系列绩效导向、能力导向、市场导向、团队导向的薪酬体系应运而生。,53,（一）宽带薪酬定义：根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少
21、的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。性质：宽带薪资本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,54,传统薪资等级制与宽带薪酬,55,宽带薪酬的特征与作用：支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换和培育组织的跨职能成长和开发支持团队文化有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效宽带薪酬的缺陷,56,（二）能力薪酬体系能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。采用能力薪酬体系，企业通常要建立一套能力评估体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据测评结果确定相
22、应的薪酬等级，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。,57,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,58,与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常
23、见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,59,此外，还有薪点工资制、谈判工资制、自助式整体薪酬体系等，在此不一一赘述。,60,谢 谢 观 赏,
