1、领导干部与沟通和协调关系（在院党委中心组学习扩大会上的发言 胡亮） 文章作者:胡亮 在以人为本，建设和谐社会（单位）的今天，人们越来越重视彼此之间的沟通和协调。作为领导干部，计划、组织、指挥和协调是管理和领导活动必不可少的职能。马克思曾形象地将领导称之为乐队指挥，原因就在于乐队指挥必须调动协调各方面的力量，才能奏出和谐的乐章。领导干部要达到调动和协调各方面的力量顺利开展工作，创造领导绩效的目的，除应具有良好的思想业务素质外，还要善于沟通和协调各方面的关系，才能凝聚人心，形成合力，发挥组织和领导班子的整体功能，实现领导目标。一、领导要懂得沟通和协调的重要性（一）沟通协调的含义 沟通，简单地讲，就
2、是人们运用一定手段或媒介传递信息情感的过程。协调，从字面上讲，就是通过协同和调整，以取得思想和行动一致。领导协调，是指领导者采取一定措施和办法，使组织内部各种要素、资源以及组织与外部环境的关系相互配合、协同一致，以实现领导目标的活动。领导协调主要有四个要素，即：协调主体、协调对象、协调手段和协调目标。（二）沟通协调的功能 组织行为学的作者（美）斯蒂芬.P.罗宾斯认为，阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。领导工作是一项复杂的创造性劳动，涉及多方面因素和条件，任何领导和管理都离不开沟通和协调。正如马克思所指出的：一切规模较大的直接社会劳动或
3、共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动-不同于这一总体的独立器官的运动-所产生的各种一般劳动。协调是管理的本质。美国学者哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈认为，管理工作是一种艺术，协调是管理的本质，而不仅仅是主管人员的一个独立职能，因为使个人的努力与所要取得的集体目标协调一致是管理的目的。每项管理职能都要进行协调工作。必须使各个人的行动协调一致，是由于在如何达到集体目标和个人与集体目标如何配合的问题上意见不同而造成的。甚至在一个教会或平等相待的组织中，各个人常常以不同的方式解释同样的利益，他们为达到共同目标所作的努力不是自动地与他人的努力啮合的。因此，主管人员的中心任务就
4、是消除在方法上、时间上、力量上或利益上存在的分歧，使共同的目标与个人的目标协调起来。这段话充分说明，协调在管理和领导工作中不仅非常重要，而且十分必要。沟通协调主要有以下功能：1、适应环境、促进发展的功能领导者重要职责之一，就是协调组织与外部环境的关系。事实上，现代社会没有任何组织可以超然独立于社会系统之外，而不受环境的作用和影响。环境与组织，构成制约与被制约、作用与反作用的辩证关系。环境能给组织以极大的影响和制约，组织也可以从某个方面反作用于环境，使环境发生某种程度变化。当组织的领导者善于与外部协调关系，能巧妙而灵活地借助外部资源力量以促进组织发展的时候，不仅组织本身可能超常规发展，而且组织人
5、员也将获得更多的成长机会。2、统一思想、实现目标的功能领导协调的根本目的在于提高组织的整体效能，即高效率地实现领导目标。实践证明，组织成员对集体目标的认同不会是一个自然进程。根据协同论观点，任何组织系统都有两种对立的发展趋势：一种是由无序到有序的发展趋势，另一种是由有序到无序的发展趋势。领导者的重要职责之一，就是通过有效的协调工作，促进组织成员统一思想、认同组织目标，进而推动组织由无序到有序，逐步实现组织目标。3、消除内耗、增进团结的功能组织自身是由若干相互联系、相互制约的子系统和元素组成的具有特定功能的整体。组织内部各个子系统相互影响和相互作用，必然产生某种整体效应，这种整体效应不等于组织各
6、部分功能的简单相加，而是体现出非加和性。这种非加和性有两种表现：一种是组织整体功能大于各部分功能的简单相加；另一种是组织整体功能小于其组成部分的功能相加，甚至内部要素功能抵消，价值为零。很明显，组织（特别是领导班子）非加和性正值的产生，有赖于领导者尤其是单位一把手高度重视协调工作，认真协调各种关系，以消除摩擦与内耗，增进组织人员特别是领导班子成员之间的团结。4、改善形象、树立威信的功能领导是组织的核心和灵魂。领导班子的前途和命运，在很大程度上取决于组织成员的信赖与支持，这种信赖支持与领导班子的形象、威信密切相关；而班子内部的团结协作是领导形象和威信的重要构件。领导班子的团结协作从何而来呢？共同
7、的目标、良好的素质当然不可缺少，但是，如果没有协调，就不可能有相互谅解与友谊，配合默契就无从谈起。由于各种原因，班子成员在工作、生活交往中难免出现矛盾和冲突，磕磕碰碰的事就更多了。有矛盾和冲突并不可怕，可怕的是表面上虽然一团和气，但在这种一潭死水表象之下，存在火山喷发式的潜在危机。所以说，领导协调对班子建设而言，是消除矛盾和冲突的润滑剂，具有改善其形象、树立领导威信的重要功能。二、沟通方式与协调类型（一）沟通方式1、正式沟通与非正式沟通正式沟通指在正式组织中按既定程序传递信息的过程。按照沟通的方向，它又分为下行沟通、上行沟通和平行沟通三种具体形式。下行沟通是指从上至下发出的组织信息；上行沟通是
8、指下级向上级发出的信息；平行沟通则是同级组织（或个人）之间发出的信息。非正式沟通是指除正式渠道之外的人际沟通。这种非正式沟通一般基于满足个人生理、心理或社会需要，如互助、表达感情或影响他人等，它以情感沟通为主，具有直接性、细微性和灵活性等特点。非正式沟通即通常所称的小道消息的传播，正式沟通渠道之外的其他渠道的沟通基本上都可以归入这个范畴。非正式沟通能满足群体成员的社会需要，弥补正式沟通的不足；但是，当正式沟通渠道严重受阻，非正式沟通管道急剧膨胀时，其负面效应就难以避免。所以说，组织领导者应实行开明政策，让正式沟通管道货畅其流，同时疏导非正式沟通管道，扬正（正效应）抑负（负效应），使那些惑众的小
9、道消息失去市场。2、单向沟通与双向沟通 单向沟通指一方发送信息，另一方被动地接受信息，传送方与接受方之间不构成信息反馈（回流）。双向沟通是指信息的传送与反馈相互交流。双向沟通方式由于信息接受方能有机会反馈意见，信息传送方能获得相应的反馈信息，因而成为组织沟通和人际关系沟通中的常见形式。3、语言沟通与非语言沟通语言沟通有口头和书面两种形式。口头沟通是人们最常用的沟通交流形式，其优点是信息传递与反馈速度快、情感直观而直接联通；书面沟通通常以备忘录、信函、文件、报刊和其他书面文字或符号作为载体。非语言沟通是指以表情、手势、眼神、衣着、打扮及环境修饰、物品摆设、语调等为载体进行的沟通。非语言沟通其实都
10、是无声的语言，人们既可以通过它们表达自己的心思，也可以据此了解别人的内心世界。（二）协调的类型1、按领导协调的对象区分，有组织与环境的协调、工作职能的协调和人际关系协调第一，系统观点认为，组织自成系统，同时它又是社会系统组成部分，即是大系统里面的子系统，因而，组织与所处的环境之间就存在相互影响、相互作用的互动关系；组织要生存与发展，就需要协调好与环境的关系，就需要增强自身的环境适应能力。作为组织的领导者，就不能不研究组织同环境的协调问题。第二，领导的主要职能包括计划、决策、用人、组织、指挥、协调、控制等。在面临多种事务，工作职能繁杂的情况下，领导工作要想取得事半功倍的效果，就不能不研究职能协调
11、问题，既抓住主要矛盾，优先处理中心工作，又能统筹兼顾。第三，马克思主义唯物论认为，人的本质在其现实性上，是一切社会关系的总和。人际关系对人的工作、生活影响是显而易见的，对领导工作的影响更为深刻广泛。在外部环境大抵相似的情况下，为什么有的领导者能左右逢源、游刃有余，而有些领导者尽管忙得焦头烂额，却身心不爽呢？许多事实证明，人际关系协调得好不好，是一个重要原因。2、按领导协调的层次分，有下级与上级关系的上行协调、上级与下级关系的下行协调和同级关系之间的平行协调。人在世界上扮演着不同角色，领导者也是如此。在正式组织中，对上级而言是下级，对下属而言是上级，对平级而言是同事；在非正式组织中，无论在家庭里
12、还是在社会关系中，所处的位置不同，扮演的角色就不一样。这就要求领导者根据不同角色特点及要求，扮演好各种不同角色，协调和处理好方方面面的关系。这里重点研究领导者在正式组织中协调处理各种人际关系，特别是协调处理正职与副职关系的准则和艺术。3、按领导协调的过程区分，有事前协调、事中协调和事后协调。事前协调，主要指领导决策拍板之前与相关部门、人员进行的协商和调适，目的在于集思广益、形成共识，使领导决策或重要事项的处理符合科学可行的原则，减少执行障碍，求取实效；事中协调一般是指在决策或政策实施过程中对出现的各种问题及时协调处理，排除执行中的障碍；事后协调是指对执行结果的评估、反馈，总结经验教训，找出存在
13、的矛盾和问题，协调处理好善后事宜。对单位和部门主要领导来说，应将主要精力放在事前协调上，遇事要有商量意识，与各方面搞好联系沟通，在掌握各种情况（包括正反两方面）基础上，进行科学决断。4、按领导协调的手段来分，有经济手段协调、行政手段协调、政策和法律手段协调、思想政治工作手段协调。经济手段最大的特点在于物质利益的诱导性。在目前人们思想境界处于初级阶段的情况下，适当运用经济杠杆，满足人们正当的物质利益需求，不失为协调的一个重要途径。行政手段最大的特点是协调力度的强制性和时效性，在时间紧迫或者矛盾难解难分的情况下，运用行政手段协调，可以收到快刀斩乱麻的效果。政策和法律手段主要用于宏观事项、重大问题协
14、调上，其最大的特点在于影响面广且持续时间长，权威性较高，一般用于带普遍性、全局性问题的协调。思想政治工作手段是领导协调不可或缺的重要方面，它的主要特点是潜移默化、情感熏陶，它具有独特的作用和功能。值得注意的是，在领导协调过程中，应根据不同对象、环境要求选择适宜的方法和手段，比如，强制性的行政协调手段的应用就要特别慎重，防止过激行为和简单化的倾向。此外，各种协调手段应根据实际需要结合使用，以增强协调工作的效果。三、沟通协调的要求和原则（一）沟通协调的一般要求1、沟通协调应持续进行我们正处于一个改革不断深化，经济社会建设快速发展的时期。在新形势下，许多各种新问题和新矛盾都会不断产生，例如，面临聘用
15、制改革、人员精简，干部职工中就可能出现心理困扰，产生情绪障碍。如果出台的新政策与干部职工切身利益有冲突，干部职工可能一时难以承受损失，心里可能产生怨气。这些矛盾和问题的产生大多有其客观必然性，因为既然要深化改革，总要付出一些代价，伴随诸多矛盾和问题。实践证明，面对改革，多数干部职工群众是通情达理的，只要领导者勤于和善于与他们交流、沟通，把他们当知心人看待，把工作做到家，干部职工群众就一定能够理解。轻视沟通，或者认为交流与沟通可以毕其功于一役，是造成沟通不良、协调不顺的重要原因之一。组织行为学认为，当组织成员亟须了解某方面的信息，而正式组织的信息沟通不畅时，组织成员就可能寻求非正式渠道来了解，从
16、而导致小道消息泛滥成灾。如果组织的领导者能随时保持信息渠道畅通，致力于信息沟通的持续性，组织人员就可以据此调整自己的心态，采取必要的应对措施。2、重视面对面的沟通和协调在通讯工具和电子网络日益发达的今天，人们容易满足于方便快捷地传递信息而忽视情感沟通，领导者也容易忽视与员工面对面的交流。但是，这种看似快捷的信息传递背后却隐藏着危险。因为长此以往，它将导致领导者与被领导者情感联系的中断。事实告诉我们，再发达的通讯工具，也无法呈现你与下属、群众面对面倾谈时的心意神情。通过面对面交谈，领导者既可以更多地直接了解下面的信息，又可以加深与下属的情感交流。越是基层干部与群众的关系越是直接，越是应当经常深入
17、基层看一看，与群众聊一聊，达到交流信息、沟通思想、协调关系的目的。3、讲求双向沟通所谓双向沟通，是相对于单向沟通方式而言的。沟通和协调的双方都有表达思想、情感、意见的机会，属于信息反馈式、双向互动式交流和沟通的形式。要达到双向沟通效果，领导者应掌握和运用倾听艺术，就是认真、仔细、聚精会神地聆听。有人说：上帝给人造了两只耳朵一张嘴，是要我们少说多听。听与倾听虽只有一字之差，但效果确实不一样。听主要是通过声波振动获得信息，而倾听是注意力的高度集中，务必弄清声波振动所传递的信息的内涵，并快速反应。一般人的正常说话速度是每分钟150-200字，但是，注意倾听的人每分钟可以接收400字以上的信息，这就给
18、听者留下倾听-思考-反应-记忆的空间。（二）协调关系应遵循的原则1、正确导向原则所谓正确导向，重点是把握两点：其一，目标导向必须正确。领导协调的目的，是为了化解矛盾冲突，促进团结与合作，追求系统增序效应与功能放大效应，实现组织群体目标或领导既定目标；其二，行为导向必须正确。领导协调，应坚持用政策、法律作为协调的底线，处理好协调的原则性与灵活性的关系，不能把领导协调与和稀泥、做老好人画等号，或者利用协调搞自己的小圈子、搞小团伙，更不能讲 哥们义气，在大是大非问题上搞无原则的妥协、忍让。2、统筹兼顾原则领导协调，实质上就是调整和处理方方面面的关系和矛盾，因而应该注意搞好统筹兼顾，防止顾此失彼。把握
19、这个原则，重点应树立三种观念、处理好三个关系，即：树立整体效益观，正确处理全局与局部的关系；树立根本利益观，正确处理中长期效益与短期效益的关系；树立重点效益观，正确处理重点与非重点的关系。3、尊重人格原则俗语说：敬人者，人恒敬之。美国心理学家马洛斯提出的需要层次理论认为，人一般都有生理、安全、社会、尊敬、自我实现这样五个方面的需要。凡智力健全的人，都希望得到别人的尊重。人与人交流沟通，前提条件就是尊重人、理解人、信任人；领导者在沟通和协调的过程中，特别要注意尊重人格。例如，与领导班子成员沟通情况、交流信息、交换意见，领导者应有商量意识。商量是协调过程中最重要的环节，协调和决策的初步成果，往往出
20、在商量阶段。商量的关键在于双方平等、尊重，商量的对立面是颐指气使的命令。商量是既想到自己也要理解对方，而命令则是居高临下、强加于人。我们不否认命令的必要，但既然是商量，无论对方和自己的具体关系如何，地位如何，都要把对方摆在平等的地位。商量的功夫到家，才容易形成共识，才有利于推动工作。因此领导协调各方面关系，不仅要尊重上级，服从上级领导，也要尊重同级和下属。否则，协调的主观愿望就会落空。4、求同存异原则所谓求同存异，就是通常所说的求大同、存小异。大同者，指的是领导群体共同的目标追求，重大原则和根本利益所在；小异者，是领导者之间、上级与下属之间由于对同一事物认识不一致而产生的意见分歧。领导协调之所
21、以要坚持这个原则，是因为：一是矛盾双方总有共同点，这是求同的客观基础；二是矛盾双方可以从差异中寻求共同点。周恩来同志说过：团结是在矛盾中形成和发展的。人们的智慧、才能、性格各有不同，相互之间有时是有矛盾的，团结就是在共同点上把矛盾的各方统一起来。善于团结的人，就是善于在共同点上统一矛盾的人。三是求同必须以存异为前提，没有存异就无所谓求同。遇事商量的目的是取得共识，主要的着眼点应该是寻找双方相同的地方，扩大相同的地方，逐步解决不同的认识和问题。5、公正合理原则公生明，廉生威，当领导一定要公正廉洁。所谓公正是指领导者做协调工作要公道正派，合情合理。公道正派，最重要的是凡事出以公心，以政策法律、规章
22、制度为准绳，以客观事实为依据，一碗水端平，无论是表扬、奖励，还是批评、处分，都不徇私情，不计恩怨，不分亲疏；所谓合情合理，是要求领导者处事要合乎人情事理。在协调人际关系中，领导者只有以诚待人、以理服人、以情感人，才能使部属心悦诚服。四、领导人际关系的协调这里所讲的领导人际关系协调，主要是讲下级与上级关系的上行协调、上级与下级关系的下行协调和同级关系之间的平行协调。（一）、上行关系的协调在领导活动中，存在着下级组织对上级组织、下级领导者对上级领导者的关系，处理这种关系称为对上关系协调或上行协调。正确协调好与上级关系非常重要，它不仅关系到组织的发展和事业的成败，也关系到个人的成长进步和身心健康。因
23、此，作为下级领导者，都希望协调好与上级的关系。但是，正确处理与上级关系必须讲究一定的原则，只有在坚持党和人民的利益高于一切、对上负责与对下负责高度统一、党性与人格高度一致的原则下，才能正确地处理好与上级领导者的关系。否则，不是牺牲了党和人民的利益，就是出卖了自己的灵魂，对于公于私都不利。正确协调好与上级领导者的关系，需要注意把握以下五点。1、尊重而不恭维一般来讲，上级领导都是由一定的组织民主选举产生或委派的，在他分工负责的范围内所作的各项决定，都是代表一定的组织，而不是代表他个人。所以，我们对上级领导首先应该尊重。作为下级应该懂得，尊重领导者，不仅是对领导者个人的尊敬，而且是顾全大局，支持工作
24、的表现。特别在正式的严肃的工作场合，要讲究礼节，维护领导者的威信。但是，这种尊重不是恭维，不是畏首畏尾，低三下四，更不能奴颜婢膝地讨好领导。过分的恭维不仅得不到领导者的好感，反而会降低自己的人格和威信。尊重领导最主要表现就是支持和服从。在工作中要主动请示汇报，自觉接受上级的领导，树立上级领导的威信，甘当无名英雄。在生活中要注意谦虚礼让，尽量给上级领导者以体面；对私下议论上级领导者的人，要好言规劝，正确引导；对上级领导者的家庭困难，要主动关心，帮助解决。但是，我们不能把这种工作上的关系随意延伸，致使同上级领导关系庸俗化。以下几种情况应该引起注意：一是如果上级领导是你原来的下级，或者亲密的朋友，你
25、也要真正地站在下级的位置上，自觉接受和服从上级的领导。如果摆架子、翻小账，不服从领导，容易引起上级领导的反感；二是如果遇到上级领导的才能不如自己的时，不要洋洋得意，不要过分显示自己，应该多看上级领导的优点和长处；三是现实生活是复杂的，我们所遇到的上级领导也不可能尽如人意。所以，如果遇到上级领导心胸狭窄、嫉贤妒能的情况时，千万不能感情用事，要保持清醒的头脑，采用适当的方式感化上级；四是如果遇到上级领导偏听偏信时，要注意经常请示汇报工作，使上级领导对自己的工作有一个全面的了解。2、服从而不盲从每个领导者都希望下属服从自己，这是正常的心理反映。因为下属服从领导者，是领导者实现领导的基本条件，是维护上
26、下级关系的基本组织原则。但是，这种服从不是毫无条件的服从，不能像红楼梦中薛宝钗那样老太太喜欢的我都喜欢，一味地唯上媚上。如果下级一味地附和上级，就成了盲从，必然给工作带来损失。在现实情况下，领导的正确与错误，并没有截然的区分。对于正确的领导下级理应服从，这没有问题。问题在于作为下级对于自己认为是错误的领导是否也要服从。一般来说，对于错误的领导，为了顾全大局也要服从。但这种服从不是盲从，而是在组织服从的前提下，要采取适当的方法向领导者阐明问题的严重性，在实际行动上有所保留、修正和变通；在不能及时纠正的情况下，一方面要贯彻执行，另一方面要及时向有关方面提出自己的意见，以维护党和人民的利益，这是一条
27、重要原则。当然，对于那些违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能服从，还要坚决抵制和反对。这里需要注意三点：一是抵制和反对的必须是原则错误，大是大非问题。对于非原则的问题，下级要服从和尊重上级的意见。这叫做大事讲原则，小事讲风格。二是对大是大非问题，一定要坚持原则，决不能妥协，但要讲究方式方法，注意场合，考虑到效果。要尽量做到忠言顺耳，良药可口。否则，可能事与愿违，达不到预期效果。三是要胸怀坦荡，气量恢宏。能够求大同存小异，非紧急情况下，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委屈，要相信组织上会弄清事实，作出公正的结论。3、到位而不越位按照组织分工负责制度，每个人在组织系统中都扮
28、演着特定的角色。作为下级在协调与上级领导关系时，一定要明确自己在组织系统中的角色地位，努力按照角色的行为规范去做好工作，做到尽职尽责尽力而不越位。所谓尽职尽责尽力，就是要求做到以下几个方面：一是要有很强的事业心、责任感，主动积极地做好工作，而不能被动消极地应付了事；二是对于领导者临时交办的任务，一旦承担下来，就要有头有尾尽职尽力做好，让领导放心；三是对工作目标责任不清，职责权限不明的，要请示弄清楚；四是遇到超出自己职责范围的问题，要及时请示报告，并提出建议，供领导参考；五是对工作进度和问题要定期汇报，以便让领导者及时了解情况并给予必要的提示和支持；六是在工作中出现差错和失误时，要勇于承担责任，
29、不推诿责任，不上交矛盾。所谓越位，是足球比赛中的犯规术语，意思是如果造成越位犯规，即使进球也是无效的。领导工作也是如此，如果在工作中出现了越位现象，就会出现出力不讨好的现象。被领导者在对上关系中的越位现象，常见的有以下几种：一是决策越位。任何决策都是有层次有权限的，如果下级领导者未经请示就做出了该由上级领导者决策的事情，就是决策越位；二是表态越位。在工作中，对某个问题该谁表态，是有一定的规范的。有些问题是该由上级领导者表态的，如果下级领导者没加请示就自行表态，就是表态越位；三是工作越位。在领导活动中，每一个人都应积极主动地工作，但有的工作该由上级领导者出面做的，作为被领导者抢先做了，就是工作越
30、位；四是场合越位。在一些公开场合，作为领导者和被领导者、正职和副职，出场时走或坐在什么位置，都是有讲究有不成文规定的。作为下级领导者，如果抢了上级领导者的位置，或者张罗过欢，喧宾夺主，使领导者陷入被动地位，就会造成场合越位。越位不仅危害领导活动秩序，而且是一种侵权行为，必然损害上下级关系。因此，作为下级领导者，一定要处理好工作与越位的关系，努力做到出力而不越位。4、补台而不拆台在领导活动中上下级的关系是相互依赖、相互补充、相互作用的关系。只有上、下级之间相互支持，彼此合作，才能够完成领导工作使命。在一般情况下，上级领导者通常都是由政治上比较成熟、领导经验比较丰富、工作能力比较强、领导才干比较全
31、面的同志担任，但这并不意味着上级领导无所不能。古人说得好智者千虑，必有一失。所以，作为下级要出以公心，破除名利思想和虚荣心，维护好上级的威信和地位，积极主动地支持和配合上级工作，甘心当好绿叶和助手，做好补台工作。当上级在决策时，下级要帮助上级想得全面周到，拾遗补缺，避免差错；当上级出现一时考虑不周的事情，下级要主动给予提醒，减少其失误；在执行决策中，下级要密切关注事态变化，为上级及时纠正偏差献计献策；当事态发展恶化之时，下级要敢于挺身而出，勇挑重担，提出补救措施补正纠偏，为上级排忧解难，起到保驾作用。决不能袖手旁观，更不能喝倒彩、帮倒忙、拉倒车。补台而不拆台的核心是维护领导班子的团结。实践证明，团结是聪明人的学问，团结就是力量，补台都上台，拆台都下台，分裂必垮台。在一个领导班子内部，作为下级，要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，坚决抵制和克服自由主义，维护好上级的权威。对于上级领导者的指示，作为下级，一不能置之不理，拒不执行，闹独立性；二不能在理解和执行上出现阴差阳错，不合拍现象；三不能机械地照抄转搬，消极应付；四不能在贯彻执行过程中不及时汇报，发生中间梗阻；五不能搞上有政策，下有对策那一套错误做法。但是，我们所说的维护团结、搞好团结，是建立在一定基础之上的团结。
