1、第四章,培训与开发,2,1、培训流程：培训需求评估；明确培训目标；建立实施培训项目；培训效果评估2、培训方法3、管理人员开发4、我国企业培训中存在的误区,3,培训对于企业及个人的意义,适应环境的变化。彼得圣吉学习型的组织：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。满足市场竞争的需要。管理新闻简报的调查：68的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏本企业的竞争力，53的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。满足员工自身发展的需要提高企业的效率。美国制造：对员工进行精心培训是日本企业超过同行美国企业的一个原因。,4,相关链接：对企业而言,培训的价值
2、：不在于公司要付出多少，而在于如果不培训公司会失去多少。倘若你认为教育是昂贵的，你不妨评价一下无知的代价到底有多大。,5,相关链接：对个人而言,美国的职业专家指出：现在的职业半衰期越来越短，所有高薪者若不学习，无须5年就会变成低薪。25岁以下的从业人员，职业更新周期人均为1年零4个月。未来社会只有两种人，一种是忙得要死的人（因为工作与学习），另外一种是找不到工作的人。,6,培训流程,培训需求分析制度设计，编写和制定培训内容确认阶段实施计划，对目标员工群体进行培训评估阶段,7,培训需求分析,培训需求评估的主要模型介绍任务分析新员工培训的需求绩效分析老员工培训的需求前瞻性的培训需求分析模型,8,任
3、务分析新员工培训,任务分析的适合的对象：新员工、从事低层次工作员工。确定工作中需求的各种技能。确定工作需要的特定技能进行任务分析的方法：工作规范、工作任务分析记录表。工作盘点法。任务分析记录表是工作描述和工作说明书的补充,9,工作盘点法,工作盘点法是一种比较有名的工作任务分析法，它列出了员工需求从事的各项活动内容，各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。,10,绩效分析老员工培训,绩效分析是考察员工目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差；之后决定是否可以通过培训来矫正偏差。进行绩效评估，发现偏差进行成本价值分析，即确定投入时间和
4、努力来弥补这一绩效偏差是否值得。区分“能不能”和“肯不肯”的问题。,11,前瞻性的培训需求分析模型,即便是工作绩效令人满意，也要进行培训，这主要是为了满足以下需要：为工作调转做准备工作要求变化。预期的工作技能要求。为晋升做准备,12,流程二：培训方案的设计,制度设计培训内容选择被培训的对象运用学习原理设计培训方法等问题。,13,培训内容,企业，特别是规模较大的企业对员工培训力度加强了。计算机技术在企业经营管理中的应用给企业提出了新的培训要求。员工管理技能的培训和发展一直是企业培训强调的重点。对员工沟通技巧的培训规模超过了对管理人员技能的培训。,14,被培训者的选择与培训原理,培训项目的设计要确
5、保培训要求与被培训者的学习能力相匹配。员工学习动力的考察。信心衡量表。,15,培训原理,确定目标行为示范事实材料的意义亲身实践学习效果反馈与学习效果曲线,16,设计培训项目,培训项目设计是培训目标的具体化与操作化项目设计的主要内容有：课程描述培训目标课程时间安排课程计划,17,流程三：确认阶段,培训计划修改和最后确认,18,流程四：实施培训项目,从培训的定位看，培训主要有在职培训与脱产培训培训主要方法：演示法讲座法视听法,19,在职培训：实地训练,让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。,受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。,让受训者到各部门去实践
6、、学习、锻炼和丰富工作经验。,20,脱产培训,脱产到学校学习到其他企业学习外部研讨角色扮演管理游戏等,21,讲授法,也称课堂演讲法，即由教师对学员用讲授形式传播知识的一种方法。这种方法的支配者是教师，属单向沟通，适合知识性培训。特别要考虑如何使学员有强烈的学习兴趣。教师对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解,22,讲座,可以快速简单地向一大群受训者传递知识。给听众一些信息，以帮助他们跟上你的思路结论尽可能简短关注听众的表情，与听众保持眼神交流控制你的手根据提纲来演讲练习,23,视听法,使用各种视听教学设备为主要培训手段进行培训的方法。它既适用于课堂教学，又适用于情景教学、会议讨
7、论等教学形式。视听教具包括电视机、录像机、录音机、投影机等。有针对性地使用视听教具，有助于使教学活动变得生动形象，帮助学员加深理论知识的理解，提高其实际操作的能力,24,互动法,自我指导学习案例研究商业游戏情景模拟角色扮演行为模仿,25,案例研究,把工作中发生的案例让学员进行分析，研究并提出见解的一种培训方法。多适用于课堂教学和会议讨论式教学。这种方法能使理论和实际紧密结合，学员有充分的感性认识。通过案例分析，能培养学员分析问题、判断问题和解决问题的能力。案例应具有典型性、实用性、趣味性，可以是现实的，也可以是虚构的，往往有多种解决的办法，适合充分利用讨论的形式，畅所欲言，集思广益，达到相互启
8、发、达成共识的目的。,26,案例研究,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例,运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。,27,商业游戏：例如：管理竞赛,管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。,在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的
9、决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。,28,行为模仿,适应对象,基本程序,基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等,培训转化,行为强化,进入角色,建立模型,29,团队建设法,野外培训、户外学习团队培训行动学习敏感性培训培训方法的选择,30,运用新技术进行培训,多媒体培训计算机培训智能指导系统远程培训培训支持技术培训行政管理技术 对上述方法的选择,31,32,流程五：培训效果评估,培
10、训效果是指培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。P276培训评估表培训效果可以是积极的（后果工作绩效提高）；也可以是消极的（后果工作绩效恶化）；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训时间和培训费用。,33,对培训效果的评价有没有产生下述变化,员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助于组织目标的实现？下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？,34,衡量培训效果的四层框架体系,反应。受训者对培训科目、教材以及自己的收获感觉。学习效果。对培训内容的掌握程度，能否回忆和理解培训的概念及技能。测
11、试方法：闭卷或实操考试。,35,行为变化。在实际工作中受训者是否应用了所学的概念和技能。培训效果，培训带来的相关产出的变化，回任考核。前两项称之为内部标准，后两项称为外部标准。,36,三 人力资源开发培训的新趋势,培训的目的：更注重团队精神培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训模式：更倾向于联合办学,37,培训的目的：更注重团队精神,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,培训目的,38,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,虚拟
12、培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,39,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,40,培训模式：更倾向于联合办学,社会与政府,企业,联合办学,学校,专业培训机构,中介机构,41,四 管理人员开发培训的方法,实地训练案例研究管理竞赛行为模仿内部开发中心领导者匹配培训经理人教练,42,领导者匹配培训,领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“
13、以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。,领导者的类型与风格,43,五 中国企业在培训问题上存在的误区,新员工自然而然会胜任工作。流行什么培训什么。高层管理者不需要培训。培训是一项花钱的事。培训是一种成本，能省则省。,44,还有很多误区，比如，向经验学习；效益好时候无需培训；效益差的时候无钱培训；忙人无暇培训；闲人正好培训；人才不用培训；庸才培训也无用；人多得是，不行就换人；用不着培训；培训后员工流失了不划算等等。,45,培训时重知识、轻技能、忽视态度培训时强调立竿见影，而知识的获得相对比较容易，知识的获得相对较快。而技能的获得较慢，其实最重要的是建立正确的态度,46,相关链接,国
14、际著名的心理学家班杜拉教授一针见血地指出：人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。因此，改变员工的愿望、目标、抱负和标准，进而使员工的素质得到提高。这需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训。而东一榔头西一棒组织低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力、财力。,47,提高我国人力资源管理水平的对策,培养现有的人力资源管理人员,建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度,薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜,校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展,规范现有的人力资源中介机构,扶持权威的人力资源顾问公司,48,复习思考题,1、企业培训是当前企业开发人力资源的主要方法，请结合个人的经验和体会，
15、谈谈企业培训有哪几种形式，企业培训如何能获得更大收益。2、“培训员工是对员工一种重要的激励”的观念你同意吗？你认为如何才能使组织和个人获得双赢效应？3、怎样解决培训中存在低效率的问题？4、培训方案的设计。,49,开放式讨论,案例背景,海尔,对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境,海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的10
16、0个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。,50,内部培训教师师资网络,可随时调用的外部师资队伍,利用案例进行员工培训,开放式讨论,案例背景,对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制,以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络,在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。,51,开放式讨论,案例背景,培训实践中心,海尔大学,海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔
17、的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。,海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。,52,1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。这样的做法，对海
18、尔的培训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO，你会怎样做？3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？,开放式讨论,讨论题,53,角色模拟训练：怎样组织培训,训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。,54,角色模拟训练：怎样组织培训,情境,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开
19、学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。,随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。,参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。,汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。,55,角色模拟训练：怎样组织培训,培训者的困惑,汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说
20、，20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？”,56,角色模拟训练：怎样组织培训,受训者的困惑,生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”,57,角色模拟训练：怎样组织培训,模拟训练方法,参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基,训练方法,时间,模拟培训班开班仪式与前两天的培训,15分钟以内,各小组扮演同一角色的组员集中讨论,5分钟以内,各小组集体讨论,15分钟以内,各小组派1名组员发员,所有参与者自由发言,5分钟/人,2分钟/人,各小组完成局面报告,
