1、sqe年终工作总结年终工作总结docsqe年终工作总结_年终工作总结 篇一：2013年度SQE总结个人工作总结2013年度时光荏苒，又走过了一个辉煌年。回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。主要工作有：1通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了B客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。2优化并发布了索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。3参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成PPAP资料31份。4从6月份起，给三家零库存供应商制定了
2、改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。其中甲供应商连续三个月的FPY和OTD都已达标。5与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(PCB板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。6与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：1需要强
3、化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。2对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。3平时工作中，与供应商沟通时，要能控制的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。XXX2014-1-3篇二：2011SQE年度个人总结年度工作总结时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。在这一年中，本人在公司和部门领导的指导下、在各位同事的协助下，基本完成
4、了年初计划中所定的各项工作。回想这一年来，本人服从领导，努力工作，严格要求自己，不断提高，自我加压，保证工作质量，严把质量关。保质保量地完成了领导交办的各项任务，主要做了以下一些工作：一、新品开发1、完成#2011款项目开发，共涉及12个零件的开发，均满足开发节点及质量要求。2、完成#一阶段性能提升项目开发工作，共涉及5个零件的开发，均满足开发节点及质量要求，3、新#项目开发任务，包括多媒体系统灯具等关键项目目前正在进行中，在TR阶段开始积极参与技术方案的确定并积极参与联合设计方案的确定，如尾灯LED布局，车厢阅读灯，多媒体系统人机互动界面等，有效降低投产后发生质量风险与用户抱怨的可能，预计2
5、012年可完成开发任务。4、完成总装信息联络任务，减少总装抱怨。5、组织SQE落实TOP10年度控制任务，实际退出6家，2家正在办理中，剩余两家。6、共完成认可70余件二、现场问题、质量改进、售后等问题处理1、处理电器现场问题90多起，主要涉及装配干涉、生产缺货、产品质量等诸多问题，均在第一时间解决现场问题，做到了无停线，零抱怨，零遗留。2、走访售后服务站9次，验证和了解了前期质量问题的改进情况，并找到了数码播放器（死机问题），CD机（改装导致进水）异常索赔等故障发生原因，为后续质量改进提供了有效和及时第一手资料，促进了质量改进项目的完成。3、共完成8项公司质量改进项目，其中中央控制盒改进，雨
6、刮器改进等诸多项目均得到质量部，售后和客户的共同认可。三、其他方面1、积极参加各种群众性质量管理活动（如：合理化建议活动等）。2、认真学习理论知识，学习各种方法技巧，参加各种专业培训，如：PCPA、APQP、TR、PCPA等，在后续工作中将进一步加强专业性工作的学习3、对项目管理的认识有了一定的提升，在2012年工作中要加强项目管理的计划性和及时性跟踪，以及相关部门的协调工作。四、几点感想和体会在这一年时间里，部门领导和科长对我关怀备至，时常给我鼓励和帮助。使我感到：1、工作要一丝不苟工作时一定要一丝不苟，仔细认真。不能出错，平时要经常反思一下自己的工作，以确定自己的工作万无一失。工作之余还要
7、经常总结工作教训，不断提高工作效率。在这一年时间里，同事们严谨、认真的工作作风给我留下了深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。2、工作要勤于思考SQE岗位的日常工作比较繁琐，而且比较枯燥，这就需要我们一定要勤于思考，改进工作方法，提高工作效率，减少工作时间。3、工作要不断学习要不断的丰富自己的专业知识和专业技能，这会使我的工作更加得心应手。一个人要在自己的职位上有所作为，就必须要熟知专业知识，并在不断的学习中拓宽自己的知识面。2011年的结束，2012年的到来，是开端也是结束，展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，刻
8、苦钻研，深入实践，不断提升自我。吴发强篇三：SQE工作怎么做(个人经验总结分享)SQE工作怎么做个人经验总结分享两年前进这个公司的时候，我被安排到做SQE的工作，当时的我对“SQE”是什么一点概念都没有，简直是一头雾水，工作内容是什么？怎么开始着手去做？虽然公司设置了一个供应商管理部的空壳子，可是寥寥几个人做的工作也只是催催供应商交货，整改产品质量，要求提交8D报告什么的。在没有经验、没人指导的情况下，我开始了我摸着石头过河的SQE经历。如今转做其他工作的我想结合以前摸索出来的SQE工作方法总结一下我所认为的SQE工作应该怎么做。我们公司是一个做汽车电子产品的企业，规模不算很大，但是麻雀虽小五
9、脏俱全，杂七杂八的事情也不少。一开始给我的感觉SQE的工作就是介于采购部和品质部之间的辅助性工作。虽说是供应商质量工程师但是IQC、SCM、SQM的工作都会做一些。当然了肯定是没有专门做这些工作的人员做的系统和专业，IQC就不用说了，为了保证来料顺利供应生产，除了控制数量、检查质量和催交货期之外也就是培训人员检测方法、现场验货加上辅助仓库盘点的事情。SCM方面的工作主要就是帮助采购人员协助客户提出的设计变更和工程变更VAVE提案要求供应商配合做到os do。SQM方面我们还是有分工的，供应商管理谈不上，也就只是按照产品的性质划分的，比如负责树脂件、钣金件的大部分时间都在跑现场和供应商，疲于处理
10、各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少；负责电器、总装零件的，现场倒是没有多少事情的，只有售后出现的不良，那样，除了解决市场问题外，重点就需要放在供应商管理上。刚开始接触的时候，经常跟着别人跑供应商去解决一个又一个问题，通过这些问题的解决我也积累了一些经验，慢慢的从这些问题里就看到了相关供应商存在的弊病在哪里，随着专业知识的增长就开始不满足于解决单个问题了，也想分析出现这些问题的原因，希望把这些问题都控制在供应商内部，甚至更进一步提出自己的看法想帮供应商把问题的隐患消除掉，自然而然的就进入了供应商管理的角色。当然在这个时候就发现这个角色对自己的能力和对各方面的知识经验要求很高，只有多
11、接触，多学习，多和供应商一起解决问题才能得到能力的提升，否则只能是做一些像救火队员一样的事情，哪里发现问题就去哪里解决，整天疲于奔命不说还消耗掉了自己的耐心，变得只为解决问题而解决问题，自己得不到提高更别提做供应商管理了。至于SQE工作的重点应该放在哪里，这个也是一直困扰我的问题。曾经我有一个同事工作非常努力，整天泡在供应商那里忙着做供应商审查，帮供应商建立品质体系，忙忙碌碌的却在我们公司内看不到什么成果，被老板询问的时候他回答说要帮助供应商和我们公司一起成长。当然，扶持供应商的做法不错，但是他显然是没搞清楚SQE工作的重点。SQE的使命就是通过对供应商的品质进行管理来保证来料品质，其核心是保
12、证来料品质而不是去帮供应商做QE。指望着通过SQE了解的那点三板斧的皮毛功夫就能提高供应商品质，那供应商聘请的专业的QE、ME人员岂不是乐得坐享其成你的成果了？诚然，供应商的品质体系建立是非常有必要的，出了品质问题找供应商要8D报告也是非常有必要的，但这并不能保证能够提升供应商的品质，毕竟品质的提升是一个非常复杂的过程，不是通过解决一两个问题，提交几个8D报告就能显著改善的。篇四：SQE 工作经验总结本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quliy这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责so出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔
13、除糟粕备注,我所负责的材料主要是EE(PCBFPCPCBAFPCA,RLC 及oeor),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业当然，在此so出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。一,绩效-就是通常说的KPI (key erorme idior)一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有borml ses,usomer omli,LRR(los reje re),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以borml se来
14、衡量SQE的erorme但事实上,个人觉得真正衡量SQE的biliy应该是sulier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触当然,有些材料本身sulier的sese或者其roess已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE erorme,真的很难定夺,也许就是roduio的dm red r 及servie(rii d so o)二,职责(resosibiliy)围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,1对供应商进行例行的绩效评估和udi2品质监督和异常协辅3NPI(e rodu 导入)ECN 变更时,供应尚
15、制程及产品的确认,CIP的改善4GP 产品及其管制针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导1对供应商进行例行的绩效评估和udi11导入新厂商阶段,一般有PURRDSQMESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让sulier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR12对供应商进行QPA(quliy roess udi),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎reeivi iseio,reouse,MRB,roduio lie,reork roess,OQC d ki sore,reord d so o针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公
16、司的QPA eklis进行udi人,1rii 2omly i WI(ork isruio) SOP机,3mie miied 4mesuremeool 精确度料,5区分隔离 6保存期及保存方式法,7rebiliy Ideiiio 8SPC,FAI eklis环,9ESH 10温湿度QPA的requey,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的se,SQE就驻厂,针对相关站别进行udi事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去sulier端去udi相关roess,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让sulier及时改善13对供应商QS
17、A(quliy sysem udi),通过对sulier系统面的udi,是希望指出sulier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要udi的iem如下,doume memeb供应商之sulier的管理rodu ideiiio rebiliydProess orole检查和测试管理ClibrioNooormi rodu oroldli,ke,sore d deliveryiReord这一项适合所有的udi iems当然事实上,SQE重点放在上面iems外,其实还是有些需要udi的项目,比如quliy sysem,o revie,甚至设计管理一般来说,QSA一年一次事实上,真正反映sulier e
18、rorme的是QBR 会议,参与部门有PUR,Teoloy d SQM,分数比例一般为PUR- 35%,T- 30% SQM - 35%主要出发点 PurdeliveryosservieTeoloy sre servieSQMquliy issue serviePs sles 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重servie这样的QBR meei一般有SQM主导,当然sulier参加的窗口也应该是对应的slesTQA(CS) 部门个人认为后续rodu的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重14GPA(Gree rodu udi),目前很大部分公司已将此u
19、di纳入QSA中,在这我就不细谈了但重要的还是离不开如下6点GPA的文件规范系统bProess meme sysemriidsuliers 外包管理eEC管制(后面会细谈)检验和分析2品质监督和异常协辅以borml se,usomer omli及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过revie其FMEA8D reor及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升对于品质监督,我很是赞同Bselie meme,通过驻厂的方式,及时有效的udi厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力suor,提升其执行力个人很在乎的是能够很好的us sulier建立FMEA部门,这样做的好
20、处如下对应sulier但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,b很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,bulis,作为经验的积累,方便后续品质的追踪d能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯对于公司(usomer)dee smle分析的时效性得以保证(8D yle imes)bSQE可以第一时间内,revie8D reor,可以很快的找到对应分析窗口诚然,FMEA小组的建立不能很快的让sulier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是sulier和usomer 很好的沟通桥梁由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找sulier sie mer
21、来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析dee的仪器设备,这些都需要sie mer的大力suor相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Sulier进行改善?诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让sulier诚服的,也的确SQE没有sulier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一soure sulier,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让sulier习惯我的
22、管理方式之所以说SQE能给sulier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与os的考虑,还是无法进行有效的动作甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出sulier改善的方向3NPI(e rodu 导入)ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善先来谈下NPI的管控相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后roo use出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责
23、的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有eoloy在负责处理,SQE也可能做部分的suor,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情)?(这只是个人感慨,请勿当经验交流所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈驻厂管理是必须的如何介入?一般来说,SQE会和Sulier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将e rodu revie列为revi
24、e项目但,大多数公司,NPI主导者一定是Teoloy derme,有时候甚至等产品量产后才oie QE derme,所以,第一步,一定要让sulier Teoloy 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Sulier sie mer去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性这是SQE需要suor Sulier QE的,记住,与sulier的关系不是指挥与被指挥的关系,i-i才是SQE的最终目的b介入后如何管理呢?一,r ilure isoryseii i
25、lure d1Revie sulier e model sus i quliy meei2Revie ils reord d orreive ios3EC lis or e rodu(i NPI eriod,ordi o usomer requireme,mybe some ve some EC)4Co-ork i suliers PE ME,ler,RD IE dermes,deie e bes rmeer d deie i io SOP5Sulier IPQC sould ko ese ilures d udi roess ordi o em二,rsorio rediess1Co-ork
26、i sulier reled derme or ield sdrd,se u e model yield re rieri25M eklis (moermiemerilmeodevirome)3Doume redy(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP d so o)4SPC revie (dimesio,oil,solderi ikess)5Golde smle meme seu这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了比如,公司的采购一定需要sulier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?一般我采取的方式有,1告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题
27、,你去处理比较坑人2视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求sulier加强全检次数,把不良卡在sulier端如为uio问题没有得到解决,就直接要求停止出货(当然,这需要SQM的大力suor,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你)3在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了)有时,可能只有1s的不良,但此不良为zero dee iems(EE meril,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要sulier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就
28、要拍板,不许出货接着来谈EC的管控EC有二种,VECA VECN区别点在于VECA为sulier 提供给公司,VECN为公司发给sulier之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,yle ime比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T,sulier端为QE及T但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的sulier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费
29、很大的精力去处理EC问题VECN 管控发起单位可能为T和SQM,一般来说,T主要复杂orml的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更有T部门撰写,有SQE知会sulierSQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些lyer ou能解决问题这样类似的变更就有SQE主导bVECA管控一定是sulier的QE提供给SQEVECA提出的iems可能很多,比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(seod soure导入)针对issue,sulier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率等等类似的问题,Sulier均需要提出VECAPS
30、VECAVECN iems 有些公司会规定的很详细谈到这点,接着就是变更的时间点要在doume写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生VECNVECA 时间导入有两种,1rui e(常说的限时导入)2u-i e这就需要和PUR及sulier确认清楚rodu的数量,不然一定会出现问题备注EC是一定需要用doeme管控的,这对于SQM还是sulier都是一种保护4GP 产品及其管制这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行,主要的还是做到如上几点GPA的文件规范系统bProess meme sysemriidsuliers 外包管理eEC管制检验和分析另再在
31、此so下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。1良好的沟通技巧,与roduio及工厂内相关部门建立良好的o-ork方式，使事事半功倍。2解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，revie sulier 8D reor3处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4熟悉ISO9000TS16949ISO14000等各要求，熟练使用在udi sulier。5本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导sulier 品质的提升，当然同时会吸纳sulier的一些宝贵的意见，使工厂和sulier double i,很强的独立处理事情能力。
