1、胜任力模型实例平安保险公司A类管理干部胜任素质模型2002年1月一、简介2二、模型结构3三、胜任素质定义与层级5结果导向6适应调整7监控能力8影响能力9团队领导10组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简 介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。胜任素
2、质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管
3、理干部的职业生涯发展。该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。二、A类管理干部胜任素质模型结构A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。下面是对每个模块功能的描述：追求卓越： 结果导向，适应调整，监控能力 该模块的三个胜任素质支持管理者高质量
4、的完成工作任务或事情。组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解 该模块包括三个胜任素质。这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维 该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能力。基本素质： 组织文化认同，积极心态，责任心，重诺言，学习领悟，人际理解 该模块包括六项胜任素质。它们影响在平安管理干部的工作的各个方面的成效。A类管理干部胜任素质模型模块胜任素质要求达到层级总层级数追求卓越结果导向5级6级适应调整3级5级监控能力3级5级组织影响力影响能力5级6级团队领导5级6级组织理解
5、3级5级企业家品质战略导向3级4级建立创新组织4级5级归纳思维3级5级基本素质组织文化认同3级4级积极心态无层级无层级责任心3级4级重诺言无层级无层级学习领悟1级3级人际理解3级4级三、胜任素质定义与层级胜任素质（Competency）是能够区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作业绩的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质的界定是通过对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上，工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行为模式进行比较分析，发现导致两者间显著差别的行为特征。因此，一项胜任素质实际上是代表着一类可以具体应用的工作行为模式。层级是胜任素质的一个重要概念。对于一项胜任素
6、质，根据其行为表现的复杂和精深程度的差异，可分为若干层级。为了在特定的岗位取得出色的工作业绩，一个人的胜任素质水平往往需要在特定的层级上达到标准。因此，一个胜任素质模型除了明确所要求的胜任素质外，还包括在每项胜任素质上需要达到的层级。胜任素质定义与层级将具体描述每项胜任素质所代表的综合性行为模式和各个层级的具体内容。对每一项胜任素质，胜任素质模型中要求的层级用灰色区域标出。结果导向把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 客观标准可以有多种表现。 例如, 个人过去
7、的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。 追求独特的成就 (创新) 也是结果导向的表现。层级1. 表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。 对浪费和低效率感到不满和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。 在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。2. 为自己订立衡量进步的客观标准 (自己对自己有要求)。 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。3. 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作
8、成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。 (例如, 采取行动增加收益, 但是没有订立收益增加百分比的指标)。4. 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 挑战性 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。 (如果所定目标太容易或太难, 则为第二级。 表明一个人有要求进步的具体标准)。5. 对行动或决策的后果做成本-效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入-产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等
9、。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本-效益分析。 6. 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。适应调整外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。能够在变化的环境中有效的工作。 和不同的个人和群体相处工作的能力。 适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点。 主动改变方法以适应客观环境的要求。 容易接受对自己的工作要求方面的变化。层级1 表现灵活：面对新的、不同的环境或条件时
10、，表示愿意调整。面对不同的意见和观点，表示自己的观点是可以讨论的2 愿意理解：面对不同的证据和信息，愿意去理解他人的观点和看法，愿意改变自己的观点和看法。分析周围的变化情况，判断自己需要怎样调整。3 变通执行：根据具体情况和期望达到的目标，对规章制度和工作流程变通执行。为了完成任务或达到组织的目标, 适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。4 改变做法：不受常规惯例的限制, 根据具体情况和条件, 决定需要采取的行动。 采取适合个人情况和客观环境的做法。 (如果不能确定是否做了显著的调整, 记分为第三级)5 调整战略： 对工作计划, 行动方案, 预期目标, 或特定项目进行全
11、面的修改和调整以适应具体环境的要求。 为了适应某个特殊情况, 对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的调整。监控能力从维护组织利益，促进工作的角度出发, 运用职务权力或凭个人意志, 以强制的方式让别人按照自己的意愿做事，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。 该素质有 “你必须这样做”的意思。 这种意思可以表现在对别人说话的口气中。 口气可以从坚定, 直截了当, 强求, 必要时甚至威胁。层级1. 下指示： 给予直截了当的指示。 清楚地表达自己的要求。 明确地将简单重复的工作交给别人去完成2. 设界限： 按照自己的意志对他人的行为设定界限。 人为地制造障碍以限制他人的选择范围, 从而使别人服从自己
12、意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。 对自己认为是不合理的要求坚决地说 不。3. 定标准： 单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到。 坚持要别人做出出色的成绩, 达到高质量, 或提供全力以赴的支持。 以 少说废话 和 我说了算 的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。4. 加压力： 采用公之于众或随时监控的方式, 以明确的公开标准或要求监控别人的表现。 (例如, 将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上, 用红笔标出没有达到预期指标的人名)。5. 扮黑脸： 公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。 直截了当地或用威胁的口吻告诉别人达不到要求的严重后果。 用正面冲突
13、的方式来处理别人表现不佳的问题。影响能力想说服, 影响, 感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算, 给别人留下特殊的印象, 或诱使别人采取特定的行动。层级1. 影响意愿： 表示想要影响别人的愿望。 对名誉, 地位, 和外表的关注。 但是没有表现为具体行动。 2. 直来直去法： 采用单一直接方法或论据进行说服 (例如, 讲大道理, 指出对别人的切身利益的影响, 使用具体例子, 利用视觉效果, 作演示等)。 没有表现出设法使自己的影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。3. 简单多元法： 采用两种以上的步骤或论据进行说服。 仍然没有表现出有意识地适应被影响对象的水平或兴趣的努力
14、。 第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。 在讨论或报告时, 能提出两种以上的论据4. 对症下药法： 调整报告或讨论的形式及内容, 使之适合被影响对象的水平和兴趣。 估计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。 采用经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。 期待并准备应付别人可能会产生的反应。5. 巧借力法： 使用连环套的方式对目标施加影响。为了提高接受程度，寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，通过他/她把自己的观点告诉别人(例如： 清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况, 乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响, 等等)。 通过至少两个以上的步骤施加
15、影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。6. 大师手段： 与关键人物结成政治联盟。 采用幕后交易的方式获得支持。 通过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。 有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。团队领导该素质包含有领导他人的愿望。 领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。 但是也不能一概而论。 在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。 层级1. 掌握会议： 能够说明会议的日程安排和目标, 掌握时间, 分配任务等。2. 传播消息： 作为一个领导, 主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。 即使并没有被要求
16、去通知这些人。 确保自己领导的群体了解到必要的消息。 向大家解释做出一项决定的原因。 3. 维护群体： 保护自己领导群体和它的声誉。 确保群体的需要等到满足。 为群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。4. 建立威信： 使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决定等。 为大家树立一个榜样。 示范所期望的行为， 确保群体的任务得到完成。 是个让人信赖的领导。5. 提高效率： 作为群体的领导, 采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率。 (例如：减员或增员, 设计需要群体合作的任务, 对工作流程进行调整等) 如果其目的是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力
17、的行为。 6. 指引航向： 具有真正的个人魅力和领导气质, 能够指出激动人心的发展方向和目标, 从而使大家充满热情和希望, 愿意为群体的目标而奋斗。组织理解掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部 (例如： 客户或供应商) 正式和非正式的权力分配结构的能力。 该素质包括能够识别真正的决策者或那些对决策过程有重要影响的个人。 层级1. 理解组织的正式权力结构： 认识到或遵循组织内正式的上下级隶属结构, 命令链, 职位权力, 规章制度, 标准的运行步骤。2. 理解组织的氛围和文化： 认识到组织内不成文的或约定俗成的行事规范。 在什么时候, 什么样的位置上, 可以做什么, 不可以做什么。 认识到并能运
18、用组织的习惯做法和行话等以取得最佳的效果。 3. 理解组织的非正式权力结构： 认识到并能利用组织内非正式的权力结构 (例如, 通过影响决策的关键人物办事)。 当通过正规渠道不能达到目的时, 利用非正式的途径来实现自己的愿望。4. 理解组织的权力运作机制： 能够认识, 描述, 或利用当时组织内部的权力关系 (谁和谁是对头, 谁和谁是竞争对手, 谁和谁是盟友等)。 清楚地认识到这类关系对组织运行方式的影响。5. 理解影响组织行为的原因： 认识到造成组织特定行为或所面临的根本问题的原因并采取应对行动。 洞察能够对组织产生影响的政治势力或发展机会 (例如, 市场发展趋势, 人口变化趋势, 影响市场机会
19、的全国性或历史性的问题等)。战略导向把长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。能够从整体的角度出发考虑局部的问题和做法。在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。层级1 战略理解能力：认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制订）的联系。了解短期利益与长远目标间的关系。清楚自己部门的工作在组织整体发展中的位置和作用。2 战略行动能力：按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜。不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求（例如：在人才短缺
20、、任务繁重的情况下，仍然排出一定的资源和时间用于提高员工的工作胜任能力）3 战略设计能力：在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实部门发展的战略（例如，根据本地市场的潜力，设定部门业绩指标和落实方法）。根据公司整体发展的趋势，为本部门设定在组织内部发展的具体目标并推动相应的落实措施。4 战略思维能力：了解分析大环境条件的变化（政治、经济、文化、社会、军事、市场等）和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。分析短期目标是否有助于实现长远规划。在对发展机会和具体项目的做出选择和判断时，要有宏观和整体的考虑，要结合考虑结果的长远影响，并反映在具体工作
21、安排中。建立创新组织为了提高工作效率和组织业绩，在组织中营造有利于引进使用和发展新观念新工作方法的机制和环境。倡导、激励、帮助大家通过做新的事情来提高绩效。通过各种方式使大家认识创新的重要性。该胜任素质的核心是在追求创新的愿望推动下的行动。新的工作方法和观念包括本部门以前没有使用或出现过的，也包括创造性的使用过去的做法对现有的工作方法和观念的调整。层级1 鼓励倡导：在口头上公开支持鼓励创新。2 愿意接受：对新事物、新方法、新观点在行动上不排斥，不抵制。当新的工作方法或观点出现时，自己愿意在工作中尝试使用。容许别人提出或尝试新的工作方法。3 制度保证：通过对工作流程、规章制度、或组织结构进行调整
22、，引导员工创新（例如：规定下属提出的年度工作计划中必须包括几项与以往不同的做法）。4 提供条件：组织并投入资源、创造机会，以促进创新（例如：有针对性的安排参观交流活动，提供有助于创新的信息，提供必要的物质支持等，人力、物力、时间的投入等）。5 营造氛围：自己带头引进使用新方法新观念。为大家做出倡导创新的示范榜样。以富有魅力和热情的方式宣导创新的价值和必要性。激发大家创新的热情，帮助大家形成创新的紧迫感，使组织中弥漫着创新的气氛。归纳思维把部分结合成为整体来认识事物的能力。 认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共同特征和内在联系。 在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。 该素
23、质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。层级1. 照搬套用：能够运用浅显的规律 (经验法则) 和普通常识确定问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况一模一样时, 可以认识到问题间的相同之处并应用以前的经验。 这一级的关键是能够识别完全相同的事物。2. 模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。 认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。 这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。3. 整体分析：借助学习到的理论知识, 对过去的事物发展趋
24、势的总结, 和在处理其它问题时取得的经验, 对问题进行整体分析和处理。 对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。 能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。 4. 分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。 将各种观点, 问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。 用更加简单的方法复述事实或问题。 这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。5. 全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法。 这个概念不能是学来
25、的。 必须是自己想出来的。 而且别人都没有意识到。 第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。 从而采用全面综合的处理方法。 组织文化认同维护组织的愿望和行动。调整自己的行为以符合组织要求的规范。推动他人与组织保持一致。制止不利于组织形象的言论和行为。层级1 按照组织要求的礼仪规范调整自己的行为。遵守职场纪律。2 服从上级安排。不因为有不同的看法，对上级安排的工作或制定的措施产生不合作的行为表现。3 从帮助别人理解接受的角度出发，在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值导向。（例如：帮助客户了解组织的价值观和文化建设的具体做法。向员工讲
26、解组织要求的行为规范和价值导向对员工自身和组织发展的意义）。（记分注意：一个人只有经常性，规律性地表现出这方面的行为，才能被认为具备这一级胜任素质）。4 维护组织的利益和形象，不介意个人受到损失。（例如，不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止不利于组织利益和形象的言行）采取具体行动和措施推动实施和落实符合组织要求的行为规范。积极心态以正面积极的态度，分析评价自己所面临的问题的能力。例如，对困难和挫折，能看到积极的方面，化问题为机会；对为自己造成麻烦的同事和前任，给予积极的评价，看到值得自己学习的地方；当自己的想法与建议被拒绝后，保持一种积极的心态；以正面的态度对待将要辞职的员工，认可其行为的合
27、理性，并能保持一种建设性的关系。责任心该胜任素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。层级1 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现
28、的重大过失以及造成的损失。不瞒上欺下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。重诺言信守直接涉及下级员工利益的诺言（例如：工作业绩达到一定水平后长一定数量的工资，以及升迁福利等方面的许诺）。采取行动保证下级在工作中得到公平对待。当下级在工作中需要帮助时，及时给予足够地支持。主动为下级承担责任。违反与员工直接利益关系不大的许诺的行为（例如，偶尔在禁烟区抽烟，说请客没有兑现等）与该胜任素质无关。学习领悟从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问题的方法并加以应用的能力。以开放心态对待身边发生的事情是使用该胜任素质的前提。记分要点：对该素质记分，访谈对象必须能明确地指出使用的
29、方法是学来的；能明确地指出知识的出处；并表现出具体应用的行动。没有具体行动的口头谈论不能记分。层级1. 直接运用：将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。例如，听到一位主管在闲谈中提到管好一个团队的两项关键任务后，下级就在自己的工作加以尝试。2. 举一反三：对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。例如，对小时候幼儿园阿姨激励小朋友的方法加以修改，用于对员工的管理。3. 提炼升华：从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以应用。牛顿看见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这方面的一个例子。人际理解想要理解别人的意愿。 这是一种捕捉和理解别人没有直接表露, 或
30、只是部分表达出来的想法和情绪的能力。 关注他人的能力。 该素质衡量被访谈对象理解他人的深度和透彻程度。 也包括对文化差异的敏感性。层次1. 明白情绪或意思： 理解别人当时的情绪或者是明显表达出来的意思。但不是两者兼得。2. 理解情绪和意思： 既明白别人当时的情绪, 又懂得直接表达出来的意思。3. 理解含义： 能够把握没有公开表达出来或表达的含混不清的意思。 能够领会字里行间的意思。使别人领会自己没有公开表达的意图并依此行事 (因为了解别人, 知道怎样以间接的方式表达意图)。4. 知道原因： 认识到导致别人所面临的问题的原因。 理解导致别人目前或长期以来的感受, 想法, 行为, 或担心的原因。知道微妙的情绪变化后面的故事。
