1、目标管理绩效考核方案关于2013年公司实施目标管理的指导意见（节选）三、目标管理体系“ U标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程;“设定LI标”（包含制定措施和计划）是口标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是 Ll标管理的过程；评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是LI标管理的终点。即Ll标管理 体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：Ll标管理、过程管理和结果管理，三者相 辅相成，互相联系，形成Ll标管理体系。为此，实行目标管理必须从“ Ll标管理一一制 定目标、措施和计划；过程管理一一实施计划、监督和协调；结果管理一一绩效考核、 及时奖惩”等三个方面谋划。第一
2、、目标管理一一明确关键目标和制定合理计划U标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。LJ标管理能不能产生 理想的效果，首先取决于IJ标的设定，科学合理的Ll标是Ll标管理的前提和基础，是企 业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。（_）目标设定内容：1、 关键业绩目标：包括企业（部门）的经营H标、财务Ll标或部门或员工主要业务工作 的目标。2、 关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩LI标而在组织领导、文化建设（制度）、 人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。3、编制要求1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括
3、 性的描述2）可衡量性：即LI标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成Ll标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用 形容词或描述性的语言。3） 可实现性：Ll标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标4） 相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联5） 时限性：即制定的Ll标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段6） 可评价性：在制定Ll标时应考虑到评价Ll标实现情况好坏的标准,不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求1、编制工作计划必须有“四大要素”1） 工作内容：做什么？ 工作目标、任务。计划
4、应规定出在一定时间内所完成的工作目标、任务和应达到要求。2） 工作方法：怎么做？ 采取措施、策略。要明确何时实现Ll标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现讣划的保证。（详见下文：制定“措施”的要 求）3） 工作分工：谁来做?这是指执行计划的工作责任人和时间安排。每项任务和工作都是 有阶段性的。因此，在时间安排上，要有总的时限，乂要有每个阶段的时间要求，以及 人力、物力的安排。这样，使有关部门和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把 工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。4）工作进度：什么时间做？ 完成期限。2、 编制计划的依据1） 企业或部门的战略发展规划；2）
5、企业或部门阶段性的工作重点；3） 不同岗位/职级员工的工作职责。3、 编制计划的时间要求1） 年度工作计划：每年12月20日前报下年度公司工作计划至董事会办公室；2） 季度工作计划：每季度第三个月20日前报报下一季度公司工作计划至董事会办 公室（第一季度的工作计划与年度工作计划一起上报）；3） 月度工作计划：每月25日前报下月公司工作计划至董事会办公室（三）制定措施”的要求即制定为实现目标要如何做？的具体行动方案。1、措施要有针对性；1）围绕着工作目标制定2）针对公司实现IJ标还存在的差距或问题制定3）不要面面俱到，必须是“关键性”措施;2、 措施要具体：措施主要指达到既定LI标需要釆取什么手
6、段，动员哪些力量与资源，创 造什么条件，排除哪些困难等。为此，每项措施必须在“具体的时间、方法、标准、责 任人”等方面作具体规定,且操作性强，便于措施的落实和H标的实现；3、 措施切合实际：制定的措施要符合公司的业务特点、公司Ll前的条件和外部环境，要 从实际出发，忌不合实际的想象或空话、大话。第二、过程管理一一实施关键措施和严格落实计划（一） 过程管理的重要性及要求1、 实现目标的过程实质是“管理”的过程。因此为了保证目标的实现，上一级管 理部门必须定期检查、了解实施过程的执行情况和完成情况并予以监督、指导 和协调。以便及时发现问题，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分 析原因，及时解
7、决问题。2、 作为具体实施的单位和个人必须严格按照既定的时间节点，排除各种不利因素，千方 百计地完成既定的工作任务。3、 为此，董事会和公司各级管理机构须采取“会议制度、报告制度、检査制度”等 方式来掌控、指导和评估公司/部门实现目标的全过程。4、 上一级管理部门必须对实现Ll标的过程加以控制和管理，否则Ll标管理会失控，标 难以实现、绩效考核也只能流于形式而失败。（二） 过程管理与控制的方式例会制度1、会议形式：D年度/季度/月度/每周等工作例会（举例）目的：总结过去、计划未来；沟通信息、协调思想；形成决定、解决问题。阶段性 会议会议类型会议日期时间议题提交报告报告类型提报人年度会年度工作每
8、年1月上D 部门上年度工作总上年度分管议总结会旬结汇报工作总副总/2） 部门木年度工作计划（经营计划）3） 公司上年度工作总结及下年度工作计划结本年度工作计划总监部门经理季度会议月度会议周工作会总经理办公会部门工作会议每H例会部门/车间日晨会每天上班或下班前15分钟备注上述所有要求提报的材料，必须在会议开始前三天提交至董办2）不定期会议：在下列情况之一时召开临时总经理办公会议（根据公司具体情况和工作 需要确定会议内容和时间）1） 总经理认为必要时；2） 重大工作需要各部门协调时；3） 各委员会临时组织的会议。3）专题工作会议（由分管副总或部门经理组织的讨论专项工作的会议）类别时间议题提交报告提
9、报部门目标管理绩效考核会议采购工作协调会产品质量会生产/销售会 2、会议要求1） 会议组织1总经理会议山综合管理部承办2专题会议由召集部门承办2） 会议准备：1会议必须有通知安排和有关会议资料2参会人员要事先安排好丄作；按时参加会议，如因公不能参加，必须实现向会议主持 人请假，同意后方可执行。3）会议纪要：1凡山总经理参加的会议，山综合部负责人记录并撰写会议纪要；要求在会毕后一个 工作日内完成，发送至参会人员同时抄送董事会办公室。2凡由部门召集的会议，山部门指定专人记录并撰写会议纪要。要求在会毕后一个工 作日内完成，并发送至参会人员，同时抄送总经理，必要时呈报董事会专业委员会3会议纪要要写明会
10、议主要内容、主持人/参会人的发言要点、会议决定或要求”（注：必须写明工作到位的具体时间）3、会议跟进1） 会议的精神和要求必须传达到有关员工中，并贯彻执行。2） 会议布置的工作任务必须有检查、有反馈。会议组织部门负责检查、跟进并并及时向 有关领导反馈。一工作报告制度向上级部门呈报工作报告是上下之间沟通信息的主要方式之一；是上级管理部门掌握IJ 标实现进度、了解工作情况并及时指导、协调的重要手段；也是上级检查、考核、评估 公司、部门及其负责人工作成果的重要依据。同时也是例会的基础性文件。1、报告类型1）年/季/月/周工作报告（工作总结和计划）例会前应充分准备、会后上报备案2）定期专项报告定期呈报
11、的有关公司生产经营的专项报告，如进销存、人财物等管理方面的工作报告3）临时专题报告2、报告一览表举例（除了在会议制度中列举的报告外，还应考虑以下报告）报告类型报告内容提报时间提报批准送达年报部门/车间费用预每年12月20日部门/车间告算前公司年度费用预算每年12月31日前公司财务部季度报告公司采购计划（预算）每季第一个月的25日公司商务部分管副总总经理审计委公司人力资源季报表每季第一个月的6 H前公司综合部分管副总总经理目标委公P固定资产季报表每季第一个月的9 H前公司财务部分管副总财物委月度报告公司财务月报表每月15日前公司财务部财务委总经理董事会公司生产经营月报表/公司工程进度月报表每月7
12、8日公司生产部或工程部分管副总总经理董事会公司销售月报表每月78日公司销售部分管副总总经理董事会采购月报表每月7-8日公司商务部分管副总总经理审计委总监以下员工绩效考核月报表每月78日公司综合部分管副总公司车辆管理月报表每月7-8日公司综合部分管副总董办行政部公司重大事故月报表每月78日公司综合部分管副总董办安保部周报表部门工作会议纪要周工作会后的第二天部门负责人分管副总总经理综合部公司办公会会议纪要周办公会后的第二天公司综合部总经理董事会秘书3、报告要求1） 内容要客观真实2） 表达上要杜绝形容词、修饰语3） 报告/报表要署名撰稿/编制人、提报部门负责人，并要按照管理权限报公司 领导批准后方
13、可上报。否则，视为无效报告/报表，接收部门可拒收。4） 必须在规定时间内上报对口部门；5） 公司要按照上诉的格式等制定本公司各部门需要上报至公司的报告。 检査制度除了在会议中的核查了解外，公司的考核部门要定期组织有关管理部门人员对各部 门的工作进行检查，并将检查结果作为考核的重要依据。1、检査内容与评分部门工作例行检査表（举例）被检査部门： 检査时间:序号检査内容标准评估等级分数小计备注优秀合格待改进123OQO分数合计工作建议被査 部门 整改 意见被査部门负责人： 日期：检査组负责人： 分管副总: 填表时间:2、要求1）检查内容要视被检查部门的丄作职责和任务来制定，不能千篇一律;2）必须定期
14、（每季度不少于一次）、有IJ的、有计划的安排检查;3） 要及时将检查结果反馈至被检查部门，并要求被查部门领导签字，同时拿出整改描施:4） 检查组要将检查评估表妥善保存，以便进行考核；5） 检查结果应及时呈报上一级管理部门。第三、结果管理设定考核方案、及时绩效评估和及时奖惩（一） 指导思想工作成果是评定Ll标完成程度的重要依据，也是评价员工作绩效的唯一标志。任何一个IJ 标的达成或项LJ的完成，必须依据成果来评定。没有结果的评估，就没有企业和员工实现 目标的动力，因此成果评估就是绩效考核。（二） 总体原则：1、 全员绩效、工作LI标和岗位职责为考评的根本依据；2、 三级考评（自评、直接管理者、更
15、上一级管理者）是考评的主要方式；3、 不同的考核对象考评的周期和考评指标的比例不一样。4、 月度/季度绩效考核与绩效工资挂钩，年度绩效考核与聘用或解聘、升职或降职、调 薪或调岗挂钩。（三） 绩效考核的组织领导2、公司1） 工作班子：公司内设立目标管理小组，其由分管行政人事的副总负责。2） 职责（1） 制定公司绩效考核体系和实施细则；领导、组织、监督和协调各部门绩效考核工作（2） 负责组织中层管理人员/技术人员的考核，确定中基层管理者的考核结果（3） 对各部门的考核结果进行审核（4） 对本公司员工关于绩效考核的申诉进行复核（5） 汇总、统计考核结果，确定考核结果应用方案。（四） 考核范围：公司全
16、体员工（试行计件工资的员工不在此方案中）（五） 员工工资总额1、工资总额的组成2） 其他员工年工资总额的组成二基本工资+绩效工资+奖金3） 说明1基本工资：是员工在正常工作情况下每月可以定期拿到的、数额固定的工资。2绩效工资：来自于员工工作计划完成率及其完成质量的好坏。3奖金：来自于员工的提成或分红或其他特殊贡献奖。4上述年薪以全年12个月作为计算标准，而绩效工资实际是以季薪和月薪为依据的。2、绩效工资的比例职级公司中层管理/技术人员（总监/ 经理/高工等）一般员工（部门主管、文员及其他人员）绩效工资员工月薪的20%员工月薪的10%（六）考核方式与内容1、 目标管理责任书是对中层（含）以上管理
17、人员考核的主要依据2）副总经理与部门负责人签订目标责任书1每年1月下旬，公司考核小组根据部门年度工作计划及总监/经理所分管的工作 制定日标责任书2山副总与总监/经理签订Ll标责任书（总经理见证）2、 考核程序1） 考核对象自我评估：考核对象向直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考组作 书面述职和自我评价；2） 考核人评估：直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考核小组按绩效评价标准（主要为各级管理人员签署的目标责任书）和程序，对被考核人进行绩效评价；3） 考核结果反馈：考核结果以书面形式通知考核对象;在收到通知后如有异议，考核对 象可在收到通知后三天内向董事会提岀申诉，由董事会裁决。4）
18、 考核结果的奖惩：考核委员会/考核小组将最终考核结果以及奖惩确定后,山公司统实施3、不同类型人员的考核方式一一公司中层及其他员工（2013年1月开始执行）D考核周期与时间：1周期：月度、年度（每年12月份的考核与年终考核合并进行）2时间：月度考核：安排在次月的8日前完成年度考核:安排在每年的1月15日前完成（12月的考核与年度考核合并进行）2）考核主要内容（关键业绩指标） 备注：以下权重各公司自行确定考核对象总监/经理级人员一般员工考核指标及权 重关键指标完成率80%计划工作完成率80%一般指标完成率20%态度/行为表现20%4、考核流程及权限表表2 :公司其他人员考核考核对象被考核人部门经理
19、分管副总公司总经 理目标管理委员会中层管理/技术人员自评（占比20%）考评（占比40%）考评（占比40%）备案普通员工/技术工人/ 一般后勤人员自评（占比20%）考评（占比40%）考评（占比40%）（七）制定考核指标与标准的要求1、设定考核指标的原则1）一致性：要与公司/部门的年度/季度工作目标和工作计划相一致;一般员工要与其岗位职责相一致2） 关键性：突出关键指标,关键U标应占整个Ll标的20%,-般Ll标应占整个Ll标的80%； 而20%的关键U标应占考核权重的80%分值，20%的一般U标应占考核权重的80%分值。3） 区别性：按照不同的部门/职务/岗位制定不同的考核指标,原则上：公司中高
20、管重点设置“业绩指标”、“管理指标” 一般员工重点设置“业绩指标或完成工作指标”、“行为态度指标”4）并重性:即“业绩指标”和“管理指标”或“行为态度指标”并重。要求在突出 业绩指标（即结果指标）的前提下，兼顾对过程和行为态度的考核，并合理安排“业 绩指标与管理指标”、“业绩指标与行为态度指标”等之间的考核比重。2、设定考核标准的原则1） 一致性：考核标准要与工作目标一致2） 数字化：标准必须量化、可衡量（数量、金额、时间、比率、频率、质量标准等均可数字化），没有数字化的指标，不能随意考核，否则容易出现误差。杜 绝形容词、副词和含糊笼统的描述。3） 可实现：必须是付出努力能够实现的，既不过高也
21、不偏低，参考社会标准和行业水平。4） 明确性：要清楚界定每一项指标达标的的程度及对应的分值，以便操作。（八）总监/经理（含）以下员工的考核表（见附件，仅供参考）1、设计考核表的要求：1）必须每一个岗位一份考核表（例：财务总监岗、行政经理岗、出纳岗、行政人事专员 岗、翻译岗、司机岗、保安岗等）2）每个岗位的关键“业绩指标或完成工作计划指标”必须依据本岗职责和部门当月重要 的工作来编制3）由于部门每个月的工作侧重点不同，故每月的考核内容要有所变化。2、考核评分的要求1）计分：标准分为100分，不同的考核内容有加分或减分；上不封顶，下不保底2）分级：优秀95分（含）以上、良好894分、合格75 （含
22、）一84分、待改进60（含）74分、不合格60分以下3）评分：考核人要依据考核标准和对应分值客观公正予以评价。对于考核结果优秀”或“不合格”的，必须书面报告并用实例说明，否则重新考核。（九）考核结果的处理 （以下奖惩额度由各公司自行确定）1、绩效面谈各部门须在考核结束后将考核结果反馈给员工，山其签字确认。并予以鼓励和工作指导; 对不合格者帮助其改进。2、结果处理D月度/季度考核与绩效工资挂钩考核等级考核分数考核处理优秀95分（含）以上200%绩效工资良好85-94 分150%绩效工资合格75 （含）-84 分待改进60 （含）-74 分扣发50%绩效工资不合格60分以下扣除全额绩效匸资2） 年
23、度考核结果与薪资调整、职位晋升、优秀评选、轮岗、督促绩效改进及解聘等挂钩 （包括但不限于上述）。3） 备注：年终奖来源于平时的绩效表现中层管理人员和技术人员、普通员工和一般工人的“月度绩效工资”中超出全额部分的，以季度为周期发放。一年中连续两次考核不合格者，公司下达绩效改进通知书；三次考核“不合格”者, 公司与其无补偿解除“劳动合同” o（十）执行目标管理的要求1、 各公司要参照本指导意见的内容、要求、格式等，结合本公司的工作性质和特点 制定2013年公司LI标管理的方案并在2013年1月报目标委会经批准后在2013 年1月正式实施（2月份考核1月份的目标管理结果）2、 2013年1-3月为考核试行期，各公司及部门要将目标管理的内容、绩效考核的意义、 方式等在员工中广泛宣传讲解，并扎扎实实落实下去。3、 在考核方案试行期，各公司Ll标管理负责人和具体执行人要听取部门/员工的意见、勤劳的蜜蜂有糖吃建议，要及时发现问题并在下一期考核前局部改进方案。4、每期考核结束后，各公司要将实施情况，部门员工的建议/意见、以及改进的意见报Ll标管理委员会。5、Ll标管理委员会将把组织各公司绩效考核的工作作为对高、中层管理人员季度绩效考 核的重要内容。
