1、职位分析是对职位信息进行搜集 职位分析是对职位信息进行搜集、整理、分析与综合，肯定这些职位的职责和这些职位任职人特征的。其功效主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单）；另一种为（job specification)。 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的进程。 职位分析就是对目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读，即可专门快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、
2、工作权限、工作及任职条件。这是的基础工作，也能够说是的基础。 职位分析是人力资源管理的一个重要的，是成立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称职位分析、工作分析，主如果指通过系统地搜集、肯定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终肯定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动进程。 一、 企业在职位分析方面存在的核心问题：一、不懂、没做职位分析； 二、职位设置不科学不合理； 3、 职位职责彼此重叠，所造成工作中彼此推诿，彼此扯皮； 4、职位上、下、左、右关系不明确； 五、新到职后一脸疑惑，不明白该做什么； 六、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、职位
3、调配提供依据； 7、不能客观表现职位价值； 八、不能客观表现出职位之间的不同，造成内部不公平。二、企业职位分析失败原因多数企业职位分析失败主如果由以下原因造成的： 一、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，专门是不够重视，以为这是部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各负责人。因为部门负责人材最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。 二、轻忽职位分析。职位说明书的编写包括两部份，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析
4、就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行搜集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方式。职位分析的功效就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 3、没有利用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书若是没有利用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是连成一气，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何利用职位说明书，成立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。
5、 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的转变、战略方向的改变、组 织发生变革、，职位的职责也会发生转变。所以，必然要成立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 五、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，可是作用超级重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对证量进行把关，最后，还需要利用、保护职位说明书。若是，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和。在咱们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技术和方式。最多的是，不明
6、白如何利用职位说明书，放着一把利剑不明白如何利用。 以上5点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够熟悉到职位分析的重要性，成立一套真正适合企业实际需要的体系。有对如何开展职位分析工作做出了详细的阐释。 三、职位分析的一般方式：采用PAQ（Position Analysis Questionnaire）问卷法和深度访谈法对现有职位进行分析，通过PAQ问卷调查，了解员工在每一个职位上的职责、权限、职位关系是什么，然后，再通过对管理人员深度访谈确认员工提供的职位职责信息； 成立明确的职位任职条件与标准； 指导企业设计“3D”职位说明
7、书的格式，并辅导企业填写职位说明书； 辅导企业成立职位说明书管理办法。 四、职位分析能给企业带来的收益：一、职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导； 二、每一个职位都成立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培育提供依据； 3、每一个职位都有完整、明确的说明书； 4、检查与评估职位设置的合理性； 五、使每一个职位都履行独立职能。 五、职位分析编制三部曲第一步，职位梳理。 职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理都是一个完整的系统，因此绝不能离开企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我以为职位分析是成立在战略目标肯定的基础上的，战
8、略目标改变了，咱们就需要调整，以支撑战略目标的实现。同时，按照战略目标分解，审视各个部门的职责情形，在目标战略发生转变以后，或许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责肯定的情形下，咱们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对目前各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，和具体的职位编制；针对目前的职位现状，结合目前部门职责的情形，和相关工作量，对部门内所有的职位进行从头设计整理；一般说来，工作负荷低于30%的职位能够取消，将其工作并入到其它的职位中；或工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情形是很少存在的，工作量大部份是饱和的，所以在工作设计方面能够不用考虑太
9、多的时刻，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部份职位名称进行规范，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了以后马上就可以明白职位主要从事什么工作；在职位梳理的同时，咱们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，试探公司在12年内该职位是不是要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么职位增加减少等，如此对每各部门12年内做个，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的进程。 第二步，部门职责分派表和职位说明书的编写。 在部门职责肯定以后，咱们需要将部门职责进一步分解到具体职位，形成部门职责分派表。职责分派表提供了一
10、个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。 固然，得出部门职责分派表并非是一件很容易的情形，需要花费大量的时刻和精力，先进行职位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分派表模板，需要强调的是，职责分派表的填写是部门主管和员工双向沟通的进程，但实际上他们都是各行其是，很少进行沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分派表，如此的结果会致使职责分派表的职位职责和职位说明书的职责有专门大的出入，乃至出现很多空白地带，出现某项超级重要的职责根本就没有人认领，也进一步说明主管和员工并无就职责这块达到一致，这时就要借助外面的专业
11、力量或人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者和任职者主管召集到一路，通过量次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统试探，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体职位。如此，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，而且在职责分派表中，咱们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。 需要注意的是，在讨论进程中，需要遵循与流程相衔接的原则。目前，大多数企业愈来愈重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分派表提供了如此的条件，在进行职责分派的时候，能够与流程相呼应。任何职位必需在流程中找到
12、自身存在的价值和理由，能够按照流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分派的进程中，也是相关流程权限从头整理的进程，每一个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。如此在职责分派表中每一个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的彼此关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大减弱了流程的速度与效率。如此，就形成了职位分析与流程的脱节，使得职位分析进入的误区。 第三步，职位说明书的评审。 职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分派表完成以后，职位说明书编写的工作也就可能完成了30，只是职
13、位具体人员需要按照职责分派表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分派表中表现的更多是流程性的任务活动，咱们需要按重要性前后顺序整理出 48项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分派表评审以后。在职位说明书整理以后，咱们需要再次进行评审，按照职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，仍是要以薪酬为导向，或二者兼顾等等。固然评审的进程也是讨论，沟通的进程，但在进程中有项重要的原则就是不要对应到职位具体人员，职位说明书只是针对职位的，若是对应到具体人员，很多情形就很难做出公正的评价。 六、职位分析的内容1.大体信息 包括那个职位的名称
14、、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，和任职人和主管人的签字。 2.设立职位的目的 那个职位为何存在，若是不设立那个职位会有什么后果。 3.工作职责和内容 这是最重要的部份。咱们能够依照职责的轻重程度列出那个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，和它所占总工作量的比重。 在搜集与分析信息的时候，能够询问此刻的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或他以为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以够区分出他的、他人的和他尚未做的工作。 4.职位的 组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位和有
15、多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 5.职位的权利与责任 （1）财务权：资金审批额度和范围。 （2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。 （3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 （4）建议权：是对公司政策的建议权，仍是对某项战略和流程计划的建议权。 （5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有无管理者，有无技术人员，这些管理者是中级管理者，仍是高级管理者。 （6）自我管理权：工作安排是以自我为主，仍是以他人为主。 （7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 （8）在企业声誉方面和内部组织方面的权利和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。 6.
16、与工作关联的信息 就是那个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供给商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通仍是日常信息的交流。 7.职位的任职资格 （1）从业者的学历和专业要求。 （2）工作经验。 （3）专业资格要求。 （4）专业知识方面要求。 （5）职位所需要的技术：沟通能力、领导能力、写作能力、外语水平、运算机水平、创意能力等等。 （6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如那个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也能够在其它要求里做注明。 （7）与职位培训有关的内容，也有的在中表现。 8.职位的 如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精
17、神紧张程度等。是不是需要常常出差，出差的频率；那个工作是不是有毒、有害，有无污染等等。还有效电、爆炸、火灾等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。 9.职位需利用的设备和工具 比如从事工作需要机床、运算机、扫描仪等等。 10.劳动强度和工作饱满的程度 比如说工作姿势，是坐着仍是站着，有无哈腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是不是要执行倒班制度，实行弹性的工作时刻仍是固定的工作时刻，仍是综合的计时制等等。 工作饱满程度是指是不是要常常超负荷工作，要不要常常加班，仍是方才达到饱满程度，或是半负荷，乃至说超低负荷。能够听一听任职者的建议，从而肯定人员编制。 11
18、.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决，仍是只需要找出办法。需要创造性仍是不能有创造性。 12.职业进展的道路 那个职位能够晋升到哪些职位，能够转换到哪些职位，和哪些职位能够转换到那个职位，这些有助于未来做职业进展计划时利用 13.被调查人员的建议 向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你以为那个职位安排的工作内容是不是合理，在业务上是不是做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个专门好的搜集建议的途径。 七、职务分析的方式一、 观察法 观察法是指职
19、位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析功效的方式。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作演出法。 1直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全进程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作大体上是以一天为一个周期，职位分析人员能够一成天跟从着保洁员进行直接工作观察。 2阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必需分阶段进行观察。比如行政文员
20、，他需要在每一年年关时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必需在年关时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时刻，这时采用工作演出法更为适合。 3工作演出法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除有正常的工作程序之外，还有很多突发事件需要处置，如查问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员演出查问的进程，来进行该项工作的观察。 在利用观察法时，职位分析人员应事前预备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够利用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，而且尽可能不要引发被观察者的
21、注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、 问卷调查法 职位分析人员第一要拟订一套切实可行、内容丰硕的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不肯定因素专门大的员工，比如设计人员、行政领导等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷必然要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方式。其中比较著名的有： 1职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是普渡大学Purdue University的麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析
22、许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部份：资料投入、用脑进程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2阀值特质分析方式TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了阈值特质分析TTA问卷。特质取向的研究角度是试图肯定那些能够预测个体工作成绩超卓的个性特点。TTA方式的依据是：具有某种人格特性的个体，若是职位优于不具有该种特制者，而且特质的不同能够通过标准化的心理考试反映出来，那么就可以够肯定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3职业分析问卷OAQ 美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各类职业的任务、责任、知识
23、技术、能力和其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被计划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。 但是，咱们的企业中小企业很难利用这些研究功效来进行间卷调查。咱们能够按照企业的实际情形，来自制职位分析问卷，如此效果可能会更好些 三、 面谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来搜集职位信息资料的方式。在面谈之前，职位分析人员应该预备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够依照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要避免谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话
24、记录，而且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、等。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1所提问题要和职位分析的目的有关； 2职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3所提问题必需清楚、明确，不能太含蓄； 4所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5所提问题和谈话内容不能引发被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方式 1参与法 也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相较较，取得的信息加倍准
25、确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅仿照一些工作行为。 2典型事件法 若是员工太多，或职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时刻进行观察，从而提高职位分析的效率。 3工作日记法 是由员工本人自行进行的一种职位分析方式。事前应该由职位分析人员设计好详细的工作日记单，让员工依照要求及时地填写职位内容，从而搜集工作信息。需注意的是，工作日记应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不该该在下班前一次性填写，如此是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日记法最大的问题可能是工作日记内容的真实性问题。 4材料分析法 若是职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新开办的企业。 5专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或经验丰硕的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方式。这种方式适合于进展转变较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来计划未来希望看到的职位状态。 上述这些职位分析方式既可单独利用，也可结合利用。由于每一个方式都有自身的长处和缺点，所以每一个企业应该按照本企业的具体情形进行选择。最终的目的是一致的：为了取得尽可能的详尽、真实的职位信息。
