1、人力资源一级考试重点一、战略性人力资源管理衡量标准：从五个方面提出具体的衡量标准：基础工作的健全程度。组织系统的完善程度。领导观念的更新程度。综合管理的创新程度。管理活动的精确程度。二、在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略。 1吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并
2、对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 2投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员
3、的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国，IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 3参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管 理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥
4、绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制】度得到了有效的贯彻和落实。 总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企
5、业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。三、集团本部控制事业部的措施主要有： (1)资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂。各事业部：内部资金额度根据标准限额推算确定，其中固定资金根据各事业部所需的各；种固定资产的价值确定，流动资金则根据各事业部所处的市场条件的差异、；产品环境的好坏，对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期，然后；据此算出各事业部所需的流动资金。 (2)计划控制。集团本部每半年向各事业部公布集团的总
6、方针，同时给各事业部下达销售额指标。各事业部根据指标进行分解，制订本事业部的计划，并要负责完成。事业部计划一经批准，各事业部就按计划办事，集团本部随时进行检查。 (3)分配控制。事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60上缴集团本部，剩下的40由事业部自己支配。 (4)人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部部长。此外，集团本部也直接派人到事业部参与经】营管理。36、企业集团组织结构的联结方式1层层控股型 2环状持股型 3资金借贷型1、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的
7、下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。3、现代人力资源管理各个历史发展的特点。
8、现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：a.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。4、战略性人力资源管理的基本特征A，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。B，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。，战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5、战略性
9、人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。6、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性7、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。8、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对
10、人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。9、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。10、人力资源规划的重要意义：第一有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。第二有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势第五有利于增强领导者的战略意识第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。11、人力资源战略的构成a总体战略b业务战略c职能战略12、人力资源战略规划的区分：从时限上可以区分为长期战略规划，中
11、短期战略规划从层级和内容上可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略13、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。14、企业竞争策略的分类：a廉价型竞争策略b独特型竞争策略 1.创新竞争策略2.优质竞争策略。15、人力资源管理策略的特点：a吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。b投
12、资策略 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。c参与策略 特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。16、人力资源战略规划的主要影响因素第一企业外部环境和条件，1，劳动力市场的完善程度2，政府劳动法律法规的健全程度3，工会组织的作用，第二企业内部环境和条件1，企业文化，2，生产技术3，财务实力17、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案
13、；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。18、人力资源战略规划设计的要求从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，是人力资源战略规划的设计与形成，战略规划的实施，战略规划的评价与控制三个主要环节的统一，企业人力资源管理战略规划的设计主要是信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。a信念是企业文化的内涵，属于精神范畴b远景是企业发展的宏伟蓝图c任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺d目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位e策略是实现战略的具体措施和办法。19、企业人力资源内外部环境分析第一人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展
14、趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。第二人力资源内部能力分析 是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据，内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动
15、人事政策的分析、企业文化的分析。20、企业人力资源战略的决策成功的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：1人员招募、甄选、晋升和替换的模式2员工个体与组织绩效管理的重点3员工薪资、福利与保险的制度设计4员工教育培训与技能开发的类型5劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6企业内部组织整合、变革与创新的思路21、企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用22、企业人力资源战
16、略规划的评价与控制1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。23、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。24、企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构25、企业集团的主要作用1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞
17、争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用26、企业集团的独特优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势27、企业集团的产权结构企业集团的产权结构式企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为1法人股东和个人股东之间的结构，2法人股东内部的结构。产权结构设计的目的1为了对公司进行控制2为了选择公司的治理结构。28、企业集团的治理结构狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公
18、司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。29、企业法人治理结构的内容包括：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排 2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 4企业出现危机时，法人股东的行为方式30企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性31、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4
19、坚持平等互利的原则32、企业集团管理体制的特点1组织严密性2因地制宜性3重视人的作用33、企业集团内部集权与分权的关系1母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴
20、协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制34、企业集团的组织结构的含义组织是指为了达到某些特定目标，有分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。组织结构可以被看做是一个组织内部各个构成部分和各部分之间所确立的关系形势。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
21、企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。35、企业集团组织结构的层次企业集团组织结构的特点是具有鲜明的层次性和多样化的特点，按照功能特点可以分为核心企业、控股子公司、协作企业。核心企业：1资本参与2人事结合3提供贷款子公司与核心企业的关系，垂直（纵向）、水平（横向）、混合三种形势。协作企业的制约控制表现1企业系列化，2人事参与3提高协作企业的素质。36、企业集团组织结构的联结方式1层层控股型 2环状持股型 3资金借贷型37、组织结构的影响因素第一变化的外
22、在因素 1市场竞争 2产业组织政策 3反垄断法第二变化的内在因素 1共同投资 2经营范围 3股权拥有38、企业集团组织结构模式1横向结构型企业集团2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列39、企业集团职能机构的形式1依托型的职能机构2独立型的职能机构3智囊机构及专业公司和专业中心40、企业集团职能机构的职权1根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案2拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施。3根据协商议事机构的决策，集中人力物力财力，开展公关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研实
23、验、新产品开发、新市场开拓4根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略需要出发，打破成员企业大而全，小而全的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合5对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调和指导，同时抓好集团的经济或从分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益6抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作41、企业集团组织机构有效运行的基本方法1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查42、人力资本的概念人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知
24、识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。43、人力资本的基本特征1人力资本是一种无形资本2人力资本具有时效性3人力资本具有收益递增型4人力资本具有累积性5人力资本具有无限创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性44、企业人力资本的含义企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又包括人力资本、组织资本和客户资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。45、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资
25、本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。46、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。47、企业人力资本包括：集团公司以及成员企业高
26、层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。48、企业集团人力资本管理的根本目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。49、企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制50、企业集团人力资本管理的特点1企业集团人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构51、企业集团
27、人力资本管理的优势1可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2可以发挥团队优势和整体实力3具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移52、企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划，是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。53、制定与实施人力资本战略的任务 1通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化
28、，制定未来人力资本配置计划2落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权3控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本4运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化5重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持6致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。54、制定企业集团人力资本战略的作用 1人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标，与其他战略一样，人力资本战略是为了提高企业管理水平而制定的一种方向性
29、行动计划，它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路，即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心。2人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景。3通过人力资本战略的制定，可以吧人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起，人力资本战略所面对和需要重点解决的问题越清楚，两种战略的联系就越紧密，工作目标就越明确，人力资本战略对企业总体发展的贡献率就越大4人力资本战略有助于知道所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最重要、最具影响力的人力资本问题而展
30、开。55、实施企业集团人力资本战略的基本原则1适度合理 2集权和分权相结合 3权变原则 P7956、制定人力资本战略的基本方法双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等，单独制定过程又包括1人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 2人力资本战略与企业集团总体战略同时制定 3人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。57、企业集团人力资本战略的实施1统一认识阶段 2战略的计划阶段 3战略的实施阶段 4控制与评估阶段58、人力资本战略实施的模式1指令型 2变革型 3合作型 4文化型 5增长型59、人力资本战略实施的评价与控制战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本
31、战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人利资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。60、人力资本战略评价与控制，应当做好的工作1环境评价2问题确定3战略制定4行动计划和资源分配61、胜任特征的定义及含义胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的，深层次的各种特质。首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求，其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。62、胜任特征模型的概念胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。63、胜任特征模型的内涵或含义1反映了胜任特征的内涵
