1、,公司运营整体思路,1,售后服务运营管理标准,2,公司运营整体思路,一、公司运营核心价值,二、运营评价,三、重点关注工作指标,一、公司运营核心价值,3,公司运营整体思路,一切以经营为核心、提高精细化管理，提升服务品质，打造优秀团队，提升执行力，做好公司运营；一切以经营为核心、所有都是围绕经营，为经营服务的！一切以经营为核心、推动公司运营及运营评价；,运营管理工作执行标准,公司运营整体思路,5,一切以经营为核心,经营,重抓经营 要效益,经营体系,提高精细化管理加强管理：要效率,管理体系,提升服务品质提升服务：要客户,服务体系,打造优秀团队团队建设：要士气,团队建设,厂家应对：要返利,厂家考核,推
2、动公司运营,确保效益最大化,提升执行力严格考核：要业绩,（一）公司运营图,公司运营整体思路,6,高度重视“四个系统”高度重视“四个比率”高度重视“厂家考核”高度重视“营销岗位”,（二）公司运营标准,一切以经营为核心,公司运营整体思路,7,展厅销售,网络销售,大客户销售,销售收入,收入系统,信贷销售,衍生产值,维修产值,售后收入,电话营销,互联网营销,行业大客户,政府采购营销,员工车改营销,直营店营销,二级网络营销,专营店营销,展厅信贷营销,外拓信贷营销,品牌车维修,非品牌维修,保险、事故车,续保,养护品,精品、加装,1、一切以经营为核心，高度重视“收入系统”,展厅销售,衍生销售,二手车、新保,
3、前装、精品,“收入”是公司利润的来源，收入的规模代表一个公司运营的规模；,公司运营整体思路,8,新车毛利,前装、精品,销售毛利,毛利系统,售后毛利,二手车差价,信贷手续费,精品毛利,厂家返利,快保毛利,一般维修毛利,事故车毛利,备件毛利,精品改装毛利,养护品毛利,工费毛利,2、一切以经营为核心，高度重视“毛利系统”,厂家返利,“毛利”就是公司盈利的能力，毛利是否达成将直接影响效益利润的达成；,公司运营整体思路,9,固定费用,费用系统,可控费用,工资,税金,财务费用,广告费用,固定工资,绩效工资,增值税,所得税,营业税,利息,保证金利息,报纸、电视,网络、户外,营销活动,办公费,招待费,差旅费,
4、3、一切以经营为核心，高度重视“费用系统”,水电费,取暖费,“费用”是公司经营过程中发生的各项耗费，毛利费用=效益利润，费用的管控将直接影响效益利润的达成；,公司运营整体思路,10,利润是企业生存之本，利润最大化是公司运营的终极目标，利润的达成是公司运营的结果。,4、一切以经营为核心，高度重视“利润系统”,+增收入,提毛利,控费用,+超利润,公司运营整体思路,11,主要工作措施：1、重点对收入、毛利、费用、效益利润的达成、各项指标的构成、结构比例、进行同比、环比、平均、品牌、地域等进行多维度分析，实时预警、按月考核、运营评价，合理执行运营决策、并明确决策依据；2、不仅重视达成，同时重视构成的结
5、构比例，每月自行分析、数据化管理、找差距、制定各项提升经营的措施；补短板、加长板，新增利润点；增收入、提毛利、创效益。,公司运营整体思路,12,5、一切以经营为核心，高度重视“四个比率”,销售毛利率,售后毛利率,衍生毛利率,1、毛利率,工资费用率,财务费用率,可控费用率,2、费用率,资金结构,库存结构,销售结构,3、资金周转率,4、效益利润率,毛利率 费用率,毛利率是衡量一个企业获利能力的重要指标。,费用率是衡量一个企业的管理水平的重要指标。,资金周转率是衡量企业资金运作水平的重要指标。,效益利润率是衡量一个企业经营水平的重要指标。,公司运营整体思路,13,提车量,销售量,厂家考核体系,销售满
6、意度,运营评价,市场份额,综合排名,衍生服务能力,售后满意度,神秘客户,秘密检查,备件采购,广告支持,财务支持,岗位等级认证,6.一切以经营为核心，高度重视“厂家考核体系”,厂家考核所涉及的返利占公司运营利润的比例较大；公司要高度重视厂家考核，认真研究厂家商务政策，积极应对，将有效运用厂家商务政策作为课题、确保应得返利的最大化。对厂家考核达标率情况、厂家商务政策运用、进行逐月考核。,试乘试驾,公司运营整体思路,14,营销岗位是公司运营的关键岗位，企业每笔收入都是通过营销岗位营销所得，营销岗位同时还承担着厂家考核、客户满意度等多项指标。公司高管要：高度重视营销岗位队伍的建设，落实KPI考核，绩效
7、考核、工作效率、激励机制等各项措施、提高营销岗位满意度、提高营销能力。,新车销售,毛利控制,客户满意度,秘密检查,运营评价,5S管理,客户维系,新保,装潢,入厂台次,单车产值,养护品,毛利,客户满意度,运营评价,5S,厂家考核,续保,其他,7.一切以经营为核心，高度重视“营销岗位”,销售顾问,衍生营销岗位,服务顾问,公司运营整体思路,15,15,一切以经营为核心，推行公司运营及运营评价；提高毛利率 提高进厂台次SA客户分级管控：单项激励：,费用控制库存结构首问责任制，答复制复命制 全面推行5S管理不耽误客户一分钟高度重视安全作业,建立应对厂家运营标准、政策、考核体系,全面执行：绩效考核建立学习
8、型团队、创建优秀团队、打造虎狼之师,完善公司服务体系，加大现场检查力度，全力提升服务品质；.,二、公司运营管理工作重点分析,公司运营整体思路,16,二、运营评价,16,公司运营整体思路,（一）公司运营、运营评价框架图,服务体系,管理体系,经营体系,团队建设,厂家考核,大、中、小N个管理系统,建立科学的公司运营评价体系,公 司 运 营,以系统为基础,科学评价,高效、快速运营,公司运营整体思路,18,运营结果,预警、分析,运营评价,运营考核,营业额毛利费用效益利润,毛利率费用率效益利润率资金周转率,经营体系管理体系服务体系厂家考核体系团队建设体系,各岗位绩效考核,营业额销售台次毛利效益利润,营业额
9、入厂台次毛利效益利润,毛利率费用率效益利润率资金周转率,经营体系管理体系服务体系团队体系厂家体系,销售总监、展厅经理、总监助理、销售顾问、服务总监、营销主管、财务总监、会计,毛利率费用率效益利润率,销售,售后,销售,售后,销售,售后,销售,售后,其他,其他,（二）运营评价经营方面功能,子公司,利润中心,BI展现,图形颜色、报表展现,BI、图表展现,报表数据展现,公司运营整体思路,19,销售总监,服务总监,总经理,展厅经理,服务经理,销售顾问,服务顾问,（三）公司运营考核四层KPI考核模型,综合总监,车间主任,会计,行政,副总经理,员工信息、档案,一级部门,二级部门,岗位,员工,各项目标达成、从
10、下至上逐层考核,经营、管理各项决策从上至下落实执行,公司运营整体思路,20,（四）总经理运营KPI管理,KPI管理（简图）（总经理）,应收应付控制率,员工认证率,员工满意度,员工流失率,客户满意度,服务KPI,管理KPI,经营KPI,团队建设KPI,厂家运营KPI,营业总额达成率,毛利总额达成率,效益利润达成率,费用率,资金结构合理性,安全考核达标,返利达成,厂家考核达标率,费用控制达成率,资金周转率,毛利率,效益利润率,应得返利达成率,返利总额,公司运营整体思路,（四）销售总监运营KPI管理,KPI考核（简图）（销售总监）,应收应付控制率,员工认证率,员工满意度,员工流失率,客户满意度,营业
11、总额达成率,毛利总额达成率,效益利润达成率,费用率,资金周转率,安全考核达标,库存结构,销售台次达成率,毛利率,服务KPI,管理KPI,经营KPI,团队建设KPI,厂家考核KPI,厂家考核达标率,应得返利达成率,返利总额,费用控制达成率,公司运营整体思路,（四）服务总监运营KPI管理,KPI考核图（简图）（服务总监）,应收应付控制率,员工认证率,员工满意度,员工流失率,费用控制达成率,营业总额达成率,毛利总额达成率,效益利润达成率,费用率,备件库存结构,安全考核达标,一次性修复率,进厂台次达成率,毛利率,服务KPI,管理KPI,经营KPI,团队建设KPI,厂家运营KPI,衍生产值达成率,客户满
12、意度,厂家考核达标率,应得返利达成率,返利总额,公司运营整体思路,公司运营,经营体系,管理体系,服务体系,团队建设体系,厂家考核体系,预测模拟分析,关键指标分析,构成分析、查找原因,运营评价,打分、排名,运营结果,KPI考核、全员绩效考核,预算达成控制,管控、调整,模拟预测预警,促进各项运营指标的达成,目标达成预警,（五）公司运营平台运营示意图,实时体现,公司运营整体思路,三、重点关注工作指标,24,公司运营整体思路,25,重点关注工作指标,公司运营整体思路,公司运营整体思路,26,售后服务运营管理标准,27,售后服务运营管理标准,售后服务运营管理标准,一、售后部经营战略、思路,二、售后部运营
13、管理体系,三、售后部衍生产品价值链,28,“破”而 后 立，适应环境，调整观念，转变思想，迎接“微利”时代的到来！,售后服务运营管理标准,现如今“国家政策和宏观经济”对于汽车市场的调控和打压，以及厂家对经销商的压力越来越大，同城品牌店的竞争也越来越激烈，汽车销售市场的利润也急剧下滑，微之又微，未来企业发展也只能依靠售后服务来弥补销售的损失，现今电网时代又占主导市场，信息畅通于每人身边，客户对汽,车的了解也随之增深，再加上中小型汽车修理厂利用价格的恶性竞争，售后服务的利润也越来越低，那我们也必须转变思想观念，开拓思路，多元化发展，创造更多利润，才能在汽车行业立于不败之地，也是企业良性发展！,29
14、,29,一、售后部经营战略、思路,售后服务运营管理标准,三足鼎立,1、快速保养2、保养（养护）套餐3、营销活动促进厂4、客服进行预约式促进回厂,1、加大续保力度，换取保险公司事故车的送修2、加大对地市保险公司的走访，给他们相应的政策促进事故车辆的送修,1、根据市场需求寻找和开拓“新的利润增长点”单项或多项业务2、定期对现有业务毛利较高的进行争对性营销,30,售后服务运营管理标准,一、售后部经营战略、思路,售后部各项指标管控,31,售后服务运营管理标准,一、售后部经营战略、思路,营销5P,32,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,实现高效管理提供利润保障,基础管理,客户营销管理,资金费
15、用管理,人员管理,运营评价管理,33,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,对于各项考核指标进行以PDCA流程循环检核，分析真因，解决问题！,34,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,客户营销管理：推行各部门联动营销管理，将传统营销和针对客户新型消费习惯的多元化营销相结合进行客户营销管理；,管理体系重点提升方向,35,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,运营工作的贯彻落实,36,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,重点执行管理制度：,资金、费用使用管理制度,库存管理制度,37,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,团队建设：,38,售后服务运营管理
16、标准,二、售后部运营管理体系,售后服务CSI：,提升客户体验质量,客户满意度,提高成交率/回厂率/满意度,规范一线人员现场动作,以提升客户回厂、以提升CSI为手段的、高质量的维修服务过程,严格按照厂家CSI考核重点因子对客户进行针对性管控，达到厂家要求,39,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,售后服务CSI：,核心服务,便利服务,辅助服务,多元化服务吸引客户到店，提升客户满意度，打造“忠诚客户”！,40,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,厂家考核：,厂家基础管理数据最优化根据厂家年度商务政策细则及双月营销指引，进行基础数据浮动幅度调整、优化，,标准行为考核达标根据厂家Q
17、C检核保证硬、软体设施，广宣物料、点位、人员培训、配备等行为考核达标；,综合评比项目细分按项目进行分类由综管部与责任部门双重跟进、监控，确保会值在均衡范围内，无异动，无预警,重点考核指标达标责任到人、时时监管，随时调控，定期整改，必保达标；,41,售后服务运营管理标准,二、售后部运营管理体系,检查评估：,检查评估常态,考核频次合理,现场走动检查,根据公司经营管理工作实际情况，制定阶段性、针对性的考核目标，坚持每天检查不少于1小时，最终实现自觉执行的良好习惯;,监督检查与考核频次合理，避免虎头蛇尾或半途而废的现象。避免检查考核流于形式。预见性的检查有利于发现问题，解决问题,各部门经理到现场走动检查，看是否有现场需要协调解决的问题，现场记录并解决,42,售后服务运营管理标准,三、售后部衍生产品价值链,汽车装潢,一切以经营为核心，重抓经营结构，提高毛利,43,售后服务运营管理标准,开拓经营思路：,1、汽车维修毛利 2、养护产品毛利 3、旧车改装毛利 4、汽车装潢毛利 5、旧车续保毛利 6、精品销售毛利,三、售后部衍生产品价值链,抓准售后经营结构，提升毛利，使利润最大化；,1、转变观念，变中求进，好中求快；2、大胆创新，抓住机遇，迎接挑战；3、将优势发挥到极致，弱势变优势,“利润才是王道”！,
